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发展规划概述
发展规划在管理学中往往以战略管理(strategic management)或战略规划(strategic planning)所指称。在理论上，美国管理学者巴纳德在1938年首次把战略观念引进企业管理理论，成为这一方面的开拓者，但直至20世纪60、70年代，管理学界和企业家们才开始比较重视企业的战略问题。“战略”一词是指建立和实现一个组织的目标和目的所采取的行动，确定要做的正确的事情(the right thing)，是“用来指导确定一个组织之实质和方向的各种选择的框架”。
企业战略是指企业为实现自己的使命和预期目标，在分析自身条件和外部环境基础上所制定的整体行动规划。而战略规划（或管理）则是围绕战略的制定、实施与控制而采取的一系列手段与措施的全过程，它所涉及的内容对企业的发展方向有着长远的、全局性的影响。
80年代以来，战略管理或战略规划开始应用于美国的高等教育领域，许多高等院校纷纷邀请企业界甚至军界人士介绍战略管理理论及其实施之经验，并在自己的大学发展中应用战略管理。欧洲一些国家的大学管理者更于1986年在比利时的布鲁塞尔成立了欧洲大学战略管理中心，旨在向各大学推广战略管理方法，以提高欧洲各国大学运用战略管理的能力。
美国学者戴维在《战略管理》一书中将战略管理的主要阶段划分为战略制定、战略实施和战略评价。①美国佛罗里达州立大学卡富曼等人在其《教育战略规划》中，设计了用于教育领域的战略规划的框架，其基本阶段包括的也是制定（规划）、实施和评价，且尤其侧重于制定。②尽管在理论上人们对战略管理的框架及其阶段的认识有所不同，但一般认为战略管理的主要阶段包括战略制定、战略实施和战略评价。
战略制定主要包括确定一个组织的任务，认定组织的外部机会与威胁，认定组织的内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略及选择特定的实施战略。战略实施要求组织树立年度目标，制定政策，激励员工和配置资源，以使已制定的战略得以贯彻执行。
战略实施活动包括培育支持战略实施的组织文化，建立有效的组织结构，适时调整组织发展方向，制定预算，建立和使用信息系统，并将员工的报酬与组织的绩效挂钩。战略实施往往被称作战略管理的行动阶段，意味着动员员工和管理者将已制定的战略付诸于行动。战略实施是对组织的一种挑战，它要求激励整个组织的管理者和员工以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作。
战略评价是获得出现问题之信息的主要方法。由于外部和内部因素处于不断的变化之中，所有战略都将面临不断的调整和修改。战略评价的3项基本活动包括：(1)重新审视外部和内部因素，这是决定现时战略的基础；(2)度量业绩；(3)采取纠正措施。战略评价是必需的，因为成功总是与新的问题并存，今天的成功并不能保证明天的伟业。
上述三个阶段构成了一种较为完整的战略管理过程，而战略制定（亦即制定发展规划）则是实际操作中最为重要的阶段。
SWOT分析法
一个组织或学校可以运用各种不同的方法来进行战略管理，但在实际的战略管理中，最为常见且普遍使用的是SWOT分析法，即大多数的《战略管理》或《企业战略管理》书籍都会强调的关键术语，即优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)和威胁(threats)。
优势与劣势存在于一个组织或学校的内部，因此是可以控制的因素。这些因素可以被利用得很好，也可能被利用得很糟。识别和评价一所学校各功能部门的优势和劣势的过程是战略管理中的一项基本活动，而学校应该努力采用那些能充分利用优势和弥补劣势的战略。优势和劣势的分析实际上是对学校如何有效行事的内部审核，这种分析应该更多地侧重于学校内部的当前发展水平、技术实力和存在问题等。
机会与威胁则是学校外部的因素，涉及到经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、技术、竞争等方面可以明显使学校在未来受益或受害的发展趋势和事件。机会和威胁基本上是在学校的控制范围之外，因此外部的一系列变化都可能成为学校进一步发展的机会或面临的威胁。对机会和威胁的分析，则需更多地着眼于学校外部的竞争环境和发展趋势，因为尤其在以市场为导向的高等教育改革和发展中，高等院校将在争夺生源、尖端科技人才、科研合同、教育投资等方面进行竞争。
战略管理的一条基本宗旨就是利用外部机会，回避外部威胁或至少减少威胁的影响，因此识别、监视和评价外部的一切有关变化是组织成功所必需的。SWOT分析的最主要目的，就在于面向社会需要、面向市场和竞争的改革和发展中，使学校知道如何“最大限度地发挥优势，将劣势减少到最低限度，减少威胁并利用机会”。学校在编制学校发展规划前有必要对学校自身的优势和劣势以及所面临的机会和威胁进行有效而详尽的分析。
学校发展规划的基本框架
确定愿景。愿景(vision)是一个组织的领导用以统一组织成员的思想和行动的共同信念。学校的愿景是学校领导层对学校的前景和发展方向的高度概括，是指向学校在未来应该成为怎样。愿景不是对学校现有条件和趋势的分析，而是一种超越事实但又不忽视事实的信念的创造性跨越，它界定着将创造什么而不是将实现什么。愿景的陈述(vision statement)应该是一种清晰、积极、可信、共享、富有挑战性的想象(image)。
确定使命。一个组织的使命(mission)，是它寻求完成的基本目的，是该组织之所以存在的理由。确定和维持学校方向的关键第一步，就是共同提出学校的使命陈述(mission statement)。对于学校及其所属机构的成员来说，使命陈述是学校办学目的的正式表述。质量管理对于学校活力的贡献之一，就是强调要关注学校的使命及其发展。成功的战略发展是由对组织使命的清晰认识而驱动的。有研究表明，60％的企业都制定有正式的使命陈述，而且高业绩公司比低业绩公司具有更为完善和清晰的使命陈述。但是，在许多人看来，学校很难提出清晰而具体的使命陈述。
建立目标。当学校已经确定了自己的愿景和使命后，更为重要的是建立能使这种使命成为现实的目标。目标是学校使命的具体化，是学校在完成基本使命过程中所追求的长期结果，反映了学校在一定时期内活动的方向和所要达到的水平。建立学校战略目标，为宏观层面的愿景和使命与学校的实际操作活动之间提供了一种联系。目标对于学校来说至关重要，因为它有助于业绩的评估，促进学校各部门之间的合作与协同，揭示了工作重点，并为有效的计划、组织、激励和控制活动提供了基础。目标应该具有可接受性、可检验性、可分解性、可实现性和明确性。
●可接受性，系指目标必须易于被学校的利益相关者所理解和接受。一般而言，能反映学校使命，表述明确，有实际含义的目标易于被接受。
●可检验性，系指目标应该是具体的，是可以给予准确度量的，可以在事后予以检验的。
●可分解性，系指目标必须是可分的，可以按照层次或时间进度进行分解，从而构成一个战略目标系统，使学校的每个职能单位乃至个人都能明确自己的任务和职责。
●可实现性，系指目标必须是适当可行的，即不能脱离实际定得过高，也不能定得过低，毫无挑战性。
●明确性，系指目标的内容必须清晰明了，不能措辞含糊，模棱两可。
以上这些“性”只是制定战略目标的原则要求，至于各所学校如何设置和表述自己的战略目标，并无定式，并非都一定使用战略目标一词，如美国二年制的费城社区学院(Community College of Philadelphia)在制定其《2000年战略规划》时，用的是“战略原则(Strategic Principle)”，而美国亚利桑那州立大学主校区(Arizona State University Main Campus,ASUMC)的战略规划委员会在制定该校 1999～2005年的战略计划时，则用问题的形式来阐述其战略目标，其中的7个问题实际上就是7项发展目标。
制定措施。如何实现目标，这就需要有具体的落实措施。学校发展规划中的措施往往还只是一般性的，具体的落实措施需要写在学校每年或每学期的工作计划书中，而且应该是非常具体的和可检测的，就如一项项的“实事”。
上述愿景、使命、目标和措施的相互关系可以以下图形式予以表现：
附学校个案：台湾台北市大安区新生国民小学③
愿景
愿“新生”的每一个孩子
都具备经营幸福人生
及推动社会进步的憧憬与能力
使命
教育的主体是一个一个的儿童
教育的责任是透过人本的陶冶
知识的启发
能力的培养
让每一个孩子据以经营其幸福人生
并愿意与人合作
奉献其良知良能
共营更适合人类生存的社会
目标
让每一个孩子都喜欢上学
经营人性化的校园文化
让每一个孩子都自在成长
提供多元的课程、多样的活动
让每一个孩子都有恰如其分的学习
精进教与学的内容与方法
措施
经营人性化的校园文化，让每一个孩子都喜欢上学
1.整合人、事、物的教育资源，提供优质的教育环境。
2.建构人文与科技融合的学习环境，以增广国际观，做一个有尊严的地球村民。
3.提供整洁、美观、舒适、安全、温馨的校园生活。
4.精进教师班级经营知能，促进儿童能认识自我、能体会伦理、能遵守规范、能理性思考的全人格发展。
提供多元的课程、多样的活动，让每一个孩子都自在成长
1.发展学校本位课程，并以统整式的课程提供完整且有效的学习。
2.精进“认识儿童”的教师知能，奠定个别化、多元化的教学基础。
3.设计动、静兼具的多样学习活动，以发展个别潜能。
4.增进教师多元评量的知能，肯定并发展多元智能。
精进教与学的内容与方法，让每一个孩子都有恰如其分的学习
1.设计适合学校、班级、个别儿童之课程，并编选教材，以收适性化教学之效。
2.适当且多量利用科技媒体，协助儿童由“知道”之层次，进入“理解”及“体验”之层次。
3.提供体验与探索课程，使教学兼顾“知识能力”与“方法能力”之培养。
4.充分利用丰富的人、事、物学习资源，适应个别的以及多元发展的需要。
注释：
①戴维著，李克宁译：《战略管理》，北京：经济科学出版社1998年
②Kaufman,R.& J.Herman.(1991) Strategic Planning in Education:Rethinking,Restructuring,Revitalizing.Lancaster,Penn: Technomic Publishing.
③资料来源于笔者访问该校所获得的活页折子