关键词：房地产项目；项目工程管理；成本管理；对策措施
中图分类号：TU723
文献标识码：A
引言
随着中国房地产行业的发展，社会环境和经济环境都发生了巨大的变化，房地产企业正逐步进入一个适者生存的时代。当今我国房地产企业在市场上缺乏竞争力的原因主要有两点：一是工程管理还未在公司内全面的实施，二是忽视了成本管理的作用，没有相应针对成本管理的措施。因此，为了能够加强企业在行业中的竞争力，保证公司更加良好的发展，加强对房地产工程管理和成本管理的重视，并提出相应举措对其进行改善是当前房地产企业的一大要务。
1房地产项目成本管理问题
1.1缺乏足够的奖惩机制
在管理过程中，房地产公司必须有明确的奖惩机制，做到赏罚分明，对在工作中表现好的给予奖励，对表现不好的进行惩罚，这是管理房地产项目成本的重要一步。鉴于目前房地产公司管理的普遍情况是公司各部门之间的权力和责任缺乏明确性，员工的责任分工既不准确也不明确。这也增加了相关部门评估的难度，对房地产的工程和成本管理也是十分不利的。
1.2没有健全房地产企业管理系统
房地产项目建设期较长，从而造成工程管理和成本管理也具有长期性，直接影响项目成本管理。成本管理不是一个简单的事前操作，成本管理涵盖了房地产项目的整个开发过程。在实际工作过程中，一些公司经常将成本管理视为单一成本控制，而不考虑项目成本的可变性，成本管理的效果往往不是很令人满意。同时，如果公司的监管存在缺陷，则无法有效应对浪费现象、虚假陈述现象等对成本管理非常不利的问题。有些公司在管理流程中存在问题，缺乏预期，无法启动有效的预防，只能在问题出现后再想解决问题的方案。由于没有事先准备，当问题出现时，临时想出的解决方案处理问题的效果也会不尽如人意。
1.3缺乏成本核算的执行力度
在构建企业工程管理和成本管理时，项目的成本预算和成本核算显示了分离状态，即两者之间缺乏的比较和分析。这也意味着预算和核算没有进行逐步的成本分析。对于工程项目，不对预期成本和实际施工成本进行比较，将很难有效实现项目的成本管理。
上述种种问题会成为管理项目成本的难题，使公司员工产生“项目的成本管理处于无关紧要的地位”的错误认识，从而造成项目成本管理的低效状态。
2房地产工程管理与项目成本管理的对策措施
2.1提升建设项目人员的成本控制知识
管理的涉及面甚广，单靠一人或者一个部门难以实现，需要企业所有员工共同协作完成。在管理项目成本时，公司需要授权项目人员了解管理项目成本的重要性。公司根据实际情况，通过交流和学习的相关知识，加强成本管理人员的定期或不定期的培训。如果公司想要测试他们的学习成果，也可以启用一些相关的评级系统，对他们进行考核。更重要的是成本管理的控制连接到公司的许多相关部门，如财务部和工程部。公司要实现完全参与模式，就必须明确各部门的责任与权力，并且细化到相关岗位，以确保各相关部门能够在成本管理中发挥应有作用。
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2.2构建全面预算编制与审批程序
房地产企业内的业务涉及面广、种类繁杂，其预算经费控制可基于业务管理流程，通过业务的不同来制定出三级财务预算管理体系，其中，第一级财务预算为房地产企业的总预算，第二级财务预算为房地产企业各个归口职能部门的预算，第三级财务预算为下属业务部门的预算，唯有如此，方可在房地产企业的各个部门均有效贯彻落实全面预算制度。与此同时，房地产企业财务管理部门需要详细分析内外部环境来合理确定整体财务目标，例如，若房地产企业在某段时间内需要大规模维修设备，或者增加固定资产投资，那么必然会对近期收支情况造成较大影响，那么就需要对其编制收支予以妥善预算，第一，合理判断预算项目的业务属性；第二，对房地产企业近期可能发生的弹性预算、零基预算、固定预算等进行深入探讨；第三，综合利用预算方案，以此来为全面预算编制与审批程序的构建打下坚实的基础。值得注意的是，房地产企业需要对预算编制内容予以细化，最好能够将其与每个部门、各位员工都具体联系在一起，进而保障全面预算管理的执行效果。
2.3要建立动态规范化的成本管理模式
在社会主义新经济形势之下，为了保证成本管理的实际效果，应该建立动态的规范化的成本管理模式。比如可以将ERP管理模式融入到成本管理过程当中，通过打造动态管理平台，构建现在现代化的成本管理模式，能够对影响到项目成本的任何变化进行捕捉，并且做好控制工作。另外就是要推进成本管理的规范化发展，能够结合成本使用的相关流程，制定出一系列的规章制度，确保资金使用更加规范合理，也能够提高对资金的利用率，减少成本的浪费现象。在进行成本管理时要严格的执行成本预期、施工管理、成本控制反馈和评价四个过程，既能够实现项目预算的落实，也能够实现整个项目的成本管理，最后能够实现成本管理的制度化和流程化。
2.4制定出切实可行的成本控制目标
房地产企业应该结合时代的发展与企业实际需要来制定出切实可行的成本控制目标。值得注意的是，在制定成本控制目标之前需要全面评估企业内外部资源和优劣点，并且还要将主要竞争企业的各个方面进行详细对比，唯有如此，才能够让成本控制目标具有较强的差异性与实用性；一旦成本控制目标制定之后，就要坚定不移地落实执行，绝对不能半途而废。与此同时，房地产企业需要秉承“节能减耗”的原则来减少一切不必要的开支，让各种资源、设备等得到最大限度地利用。
2.5要转变观念，建立全产业链的管理理念
房地产企业在进行成本管理时必须要改变传统的陈旧的管理意识，通过树立全产业链的管理理念，能够将成本管理的工作贯穿于各个环节当中。既包括项目设计施工环节，也包括房地产前期开发决策环节。只有将各个环节都融入成本控制的理念，才能够真正的起到成本控制的重要作用，严格的限制成本的投入，维护房地产企业的经济效益。因此房地产领导层应以加强对成本管理工作的重视程度，并且能够组建由各个部门所组成的成本管理办公室，以便对整个项目进行科学合理的预算，做好房地产开发全过程的合同规划。在实际预算执行的过程当中也能够得到各个部门的配合，从而更好的推进成本管理工作。
结束语
综上所述，在房地产项目建设过程中，由房地产建设单位进行的建设管理是一项复杂的系统工程。目前，房地产开发建设企业的管理水平普遍不高，企业的经济效益仍低于当前国际总体水平。随着房地产市场和建筑市场的进一步规范，利润也相应减少。房地产施工企业只有挖掘潜力，提高项目管理水平和项目管理人员素质，不断发展创新，才能生存和发展。相关人员必须科学合理地管理施工中的各项工作，确保整个工程的顺利进行。
参考文献
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论文作者:黄昊
论文发表刊物:《工程管理前沿》2020年第2期
论文发表时间:2020/4/23
标签：成本管理论文; 成本论文; 房地产企业论文; 项目论文; 预算论文; 房地产论文; 工程管理论文; 《工程管理前沿》2020年第2期论文;