策略联盟是商业自有品牌开发的最佳途径，本文主要内容关键词为：自有品牌论文,途径论文,策略论文,商业论文,联盟论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
【中图分类号】F715【文献标识码】A【文章编号】1004—2768（2002）01—0014—02
商业自有品牌自1892年英国玛尔科公司首次运用后，不仅在西方发达国家逐渐普及推广，我国一些大型商业企业也自20世纪90年代中叶开始采用，并取得较好的业绩。共成功的经验昭示我们：开发商业自有品牌是我国大型商业企业克服眼下困难，挑战未来的有力武器。但是，如果现阶段我们要以大力开发商业自有品牌来振兴国有大型商业企业，就必须对其发展中存在的一些问题认真加以总结，并努力克服。只有这样，才能实现我们预期的目标。
目前，我国商业自有品牌开发存在的主要问题，一是规模太小。各商家缺乏协同合作开发自有品牌的意识，基本上是一个商家一个或几个自有品牌，以至于自有品牌一下子冒出了不少，但都是小品牌。虽然推出自有品牌的商家大都采取了连锁经营、特许经营等方式，努力扩大经营规模，但其规模对于使用自有品牌的要求而言，仍然是远远不够的。象美国的克罗格公司有2000家超市；日本大荣公司有1030多家店铺；而我国两大龙头企业——上海联华和华联超市的店铺总数才不过300家。 规模的局限，使自有品牌商品的销售额在短期内不会提高很快，一时难以形成生产经营上的规模效益，使其低价优势无以发挥。二是自有品牌产品技术含量低，附加值不高。如上海华联的“勤俭”品牌虽覆盖1000多种商品，但大多是卷纸、毛布、面包、蛋糕等日用品和食品。这些产品虽然单价低，容易为消费者接受而迅速占领市场，且消费者购买频率高，有利培养消费者的品牌忠诚度，但技术含量低，导致市场准入条件低或无条件，一方面与可替代产品的竞争激励，另一方面容易造成商家间经营格局的雷同。同时，产品的附加值低，利润空间不大，使得自有品牌开发在短期内难以取得令人满意的效益。
造成这种状况的原因，除了这些商业企业在开发自有品牌时，缺乏理论和方法的指导这一因素外，更重要的是它们是依靠自产自销来开发自有品牌，即商业零售企业自行投资设厂或通过并购、参股、控股等形式，进入生产领域，利用自身的信息优势，开发生产某些商品，并使用自有品牌进行销售。典型如上海华联超市公司开发的“勤俭牌”商品。
仅凭自身的势力以自产自销的形式来开发自有品牌，对商业零售企业在人、财、物等诸方面的要求都很高，它既要进一步拓展营销网络，努力提高销售能力，又要担负起自有品牌的设计、开发工作，还要投资设厂、组织生产加工。虽然这些业务，有些原本是其专长，但更多的方面对其而言是全新的课题。在这种情况下，没有一定的经济实力，开发自有品牌是句空话。而且具备了开发自有品牌的经济基础，由于受技术条件、生产资料、人员素质等条件的限制，有些商品领域根本无法介入。以自产自销形式，成功开发自有品牌的上海华联超市公司，其商品只涉及面包、西点蛋糕等技术含量低、附加值不高的品种，其中原因不言自明。当然，商业企业还可以借助资本运营方式，通过并购、参股或控股等形式进入生产领域，实现开发自有品牌的目的。不过，一般而言，并购的成本比较高，且并购后所面临的管理问题也特别复杂。美国一份权威资料表明，在西方发达国家，并购之后真正实现了良性发展的仅占全部并购案例的30—40％。我国商业领域曾红极一时的郑州亚细亚商贸贪集团的衰落，给我们留下深刻的教训。因而，我们说“自产自销”并不是开发自有品牌的最优途径。
对于如何做大商业自有品牌，目前流行的观点是大力推行连锁经营。笔者认为，实行连锁经营，解决的只是销售网点的建设问题，它只是为实现大规模销售提供了条件。要充分发挥商业自有品牌的优势，必须在此基础上，建立完善的供货体系，不仅为大规模销售保质保量且低价位地提供货源，更重要的是可以根据市场需求及时安排厂家生产，从而使商家对市场快速反应能力的优势得到发挥。以策略联盟开发自有品牌，能很好地解决这一问题。委托加工，就是为西方发达国家多年自有品牌开发实践所证明的一条有效途径，即商业零售企业根据市场需求动态，对商品的质量、规模、规格、类型、原材料、包装等方面自行设计，然后委托生产企业按照设计要求制造，在销售时使用自有品牌。如英国的马狮集团的“圣米高”自有品牌商品，即为近千家生产商受其委托生产提供的。当代企业由于可以利用互联网使彼此联系得更为紧密，企业与企业之间的合作更为普遍，合作形式也日益多样化。委托加工只是目前已为实施证明行之有效的策略联盟的几种形式（如技术联盟、产品联盟、营销联盟等）中的一种具体的表现形式。著名的耐克公司本身只拥有一家生产专业气垫小工厂，但它的“耐克”牌产品行销全球。其所采取战略就是同相关的上、下游企业结盟，共同开发某一产品或共同开拓某一市场。不生产任何电脑硬件或软件产品的戴尔公司，其DELL牌电脑畅销全球，同样是采用策略联盟。
所谓策略联盟，是指两个或两个以上的相关企业，为实现某一战略目标而形成的一种优势互补、风险共担的战略伙伴关系。它是基于成本、效率以及竞争优势等因素的考虑，从战略上与其它企业建立的一种较为长期而松散的关系网络。依靠这种网络，不同企业之间可以通过在技术、产品、资金或市场等环节上的合作、交流或授权，提高企业自身及联盟整体的经济实力、技术实力和生产实力，避免相互间的恶意竞争，以获得良好的市场发展空间。
商业企业以策略联盟开发自有品牌，是希望通过网络，消除地域上的限制，使商业企业能够根据自身的缺陷来自由地选择合适的企业作为合作伙伴，以借助合作伙伴的功能或资源，弥补自身的不足，重新进行组合集成，构筑企业新的、强大的核心竞争力，确保竞争优势。在买方市场业已形成的今天，大量的拥有先进制造技术和设备的企业因行销不力而使生产能力过剩。而商业企业开发自有品牌所欠缺的除产品的设计开发能力外，生产能力弱小，也是其必须解决的问题。如果商业企业拥有强大的行销能力，并能发挥直接面对消费者的优势，根据市场及时反馈的信息，迅速地提出或以“技术外取”的方式快捷地从相关技术开发设计部门得到产品设计方案的话，那么，商业自有品牌商品就能够借助现成的生产企业剩余生产能力，高速度、低成本地满足一切市场需求。同时，这也有助于商业企业低成本地实现功能的扩张，促进自有品牌的成长。以策略联盟的形式开发自有品牌，商业企业在突破传统经营范围步入产品研发、生产领域时的投入是微不足道的，既没有过多的人、财、物的投入，也没增加多大的管理难度，但其新的核心竞争力却建立起来了，从而确保产品在激烈的市场竞争中站稳脚跟并有所发展。
具体地说，商业企业采用策略联盟开发自有品牌，不仅可以充分利用网络整合信息的强大功能，快捷地同相关的技术开发设计部门结成技术联盟，实现“技术外取”，从而解决自有品牌开发中的技术瓶颈问题，而且可以同相关生产企业结成产品联盟，实现“生产业务外包”。这样，商业企业开发自有品牌就可以低成本地弥补自己在产品研发、生产方面的不足，专注培养自己在行销方面的优势，从而有效地突破国内商业自有品牌目前只能选择那些品牌意识不强、购买风险小、单价低、专业技术要求不高的商品品种的现状，立足高起点，实现生产的柔性化，即消费者需要什么我们就开发什么，市场上需要什么就生产什么，市场上需要多少就能提供多少，而不再受技术、资源等因素的限制。同时，还可以以特许经营、连锁经营等形式同相关的企业组织结成营销联盟，进一步健全和完善销售服务网络，为实现大规模销售创造条件。这也是自有品牌做大的必要条件。
商业企业以策略联盟的方式开发自有品牌，不仅是必要的，而且是可能的。一是因为现在的全球市场已基本买方市场化，而占据市场主导地位的消费者的需求又呈个性化、多样化的趋势，因而过去那种标准定型大规模生产占有市场的做法，应让位于多品种、小批量、迅速快捷地按定单组织生产。这意味着企业产品品种会急剧增加，生产的复杂性增大，而生产成本则相应提高，企业获利能力下降；同时，要求企业具备更强的产品研发能力，并具备柔性的生产能力，努力抓住稍纵即逝的市场机会，用最快的速度推出新产品或新服务。只有这样，企业才能满足消费者需要，并获得发展。但是，要具备这种能力，单凭一家企业自身的资源（包括人力、物力、财力和技术），显然是无法做到的。任何一家企业都不可能具有开发市场所需要的任何产品的能力和资源。正如美国麦肯锡公司的咨询专家乔尔·厄恩斯特所说：在瞬息万变的全球市场中，任何一家企业要做到完全自给自足，不仅不再可能，而且不再可取。而策略联盟的最大优势在于它可以在保持企业自身独立性的同时，能将原本分散的技术、人力和管理等资源，迅速地集成为一个高速快捷的生产系统。实施策略联盟，企业可以借助于网络，同相关企业形成一条“企业链”，使各企业间的资源一体化，使单个企业的运作过程延伸为多个伙伴同时进行，有效地利用合作伙伴的相关资源和功能，弥补自身的不足。因而，国有商业企业以策略联盟开发自有品牌，为其介入产品的设计开发和生产领域，提供了一个低成本、高收益的解决方案。二是知识经济条件下高度发达的信息技术，为商业企业以策略联盟开发自有品牌创造了物质条件。通过互联网络，商业企业可以随时随地同各联盟成员企业进行沟通，有效地实现联盟内的资源一体化，使单个企业的运作过程延伸为多个伙伴同时进行，从而使企业间的协作手段和效率极大提高，同时联盟内的每一个企业都是透明的，不同企业间的利益分配的精确度极大提高。当然，互联网还为商业企业创造了广泛选择合作伙伴的机会。三是在知识经济条件下，企业间的关系发生了革命性的变化。传统经济是以货币资本和自然资源为基础的。货币供应的有限性和自然资源的稀缺性，使得工业社会的企业间的竞争形同水火，是你死我活的斗争。而知识经济是以知识为基础的经济。知识的无限性使得企业间的竞争不一定非要拼个你死我活不可；知识的共享性，则使企业能够通过相互学习与交流，积累或形成新的知识，企业间真诚的合作不仅是必要的，而且成为可能。因而，知识经济条件下企业应是市场上具有互生关系的群体，它们之间应建立互生互利关系。
商业企业要运用策略联盟成功地开发自有品牌，首先必须加大力度，努力做好自有品牌的宣传推广工作，以良好的品牌形象将自身与众多的竞争者区别开来，形成独特的、竞争者一时无法模仿的竞争优势，这是开发自有品牌的出发点，也是其永恒的主题。
随着科技的发展和市场竞争的日趋激烈，眼下市场上同类产品的性能都十分相似，以至于消费者对它们进行性能上的区分的意义越来越小。某种产品可能会因为拥有先进的使用性能而风靡一时，但在超额利润的驱动下，竞争者会竞相向市场投放同类产品，其优势只能是昙花一现。再加上技术、人才等要素的流动，同类产品的物质性差异越来越小。这种产品的均质化现象迫使生产商不再只注重产品的生产，而要注重创造品牌，特别是创造名牌。商业企业间的竞争也同样面临一个经营结构雷同、经营产品相似的问题。近年来，商业零售企业利润之所以大幅度滑坡，一个很重要的原因就是各商家没有明确的目标市场定位，“千店一面”，缺乏特色赢得市场，只好频频使用降价手段吸引注意力，招揽顾客。商业自有品牌的开发良、生产质量可靠、产品价格低廉、服务细致入微等优点，得到消费者的认同和肯定，并以“品牌”的形式值根于消费者头脑中。这样才能使其在众多的竞争者中脱颖而出，并促使消费者形成指牌（不仅包括商品品牌，还包括购物地点）购物的习惯。
其次，要努力提高自有品牌的亲和力，这是确立自有品牌独特竞争优势的切入点。现代企业无不以“满足消费者需求”为宗旨，但现在是一个觉醒的消费时代，消费者的购买行为因拥有充分的选择权而富有理性。因而商业自有品牌要充分体现这一宗旨，必须发挥其直接面向消费者这一优势，及时、准确地把握市场需求的特点和变化趋势，并据此借助策略联盟设计开发适销新产品，并快捷地通过完善的销售网络推向市场。这不仅使自有品牌在市场竞争中处于领先地位，掌握着竞争的主动权，更重要的是产品的设计开发与生产是对消费者需求实时回应的结果，产品的销售更是根据消费者的好恶提出的独特销售主张，从而使其对消费者具有很强的亲和力，并促使产品得到消费者的青睐而畅销。
此外，加强自有品牌亲和力的措施还有强化服务意识，提高服务质量，巩固和提高商誉，营造安全、卫生、舒适的购物环境等。
再次，要强化联盟内的协调与横向交流，这是决定以策略联盟开发自有品牌能否成功的关键。以策略联盟开发自有品牌，是该商业企业高举自有品牌旗帜，将一些跨行业、跨地区的企业集聚一起，共同运作的一种合作方式，各成员企业拥有独立性和很大的相对自由度。因而它的有效性，至关重要的是相互间的沟通是否畅通。其管理也不再是指挥和监督，而是通过协调，对联盟内相关的人、财、物等资源进行有机组合，使之创造出前所未有的价值和效益。为此，一是要树立“双赢”思想，充分利用互联网整合相互间的利益，协调相互间的差异，努力形成一致的团队文化，相容彼此的运作风格和管理方式，形成一致的奋斗目标。二是充分利用互联网，保持相互间的信息畅通，加强相互间的交流与学习。甚至可以让联盟成员进入企业内联网，让其随时随地可以查到与自己相关的信息，使彼此在这种信息完全对称的条件下，对对方产生充分的信任，从而形成凝聚力，共同努力开发自有品牌。CK
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