现代经营模式改变竞争，本文主要内容关键词为：经营模式论文,竞争论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
改变竞争的结构
互联网正在改变竞争的性质：在一个又一个市场上，价格正在下降，商业模式迅速变化。但是人们较少注意的是互联网络正在改变竞争的结构。
现实情况是，互联网正在改变企业确定其竞争范围的方式。
从传统意义上说，企业必须在一个特定行业内进行竞争，但互联网的出现使不同市场的界限变得模糊。设想：在一大片土地上有几个互不相连的湖。这些湖好比是市场，湖里生活着的物种就是竞争者。经过一段时间，这些独立的生态系统在不与外界接触的情况下进化了，每个湖中都有某个物种成为领袖。再设想一下，如果建一条连结各个湖的运河并使生物能自由游动，那将会发生什么情况。互联网就是一条电子运河。你的竞争者不再限于你的湖中，你可能发现自己面对着从来没有见过的物种。
亚马逊网上书店是一个典型。作为网上书店的领先者，亚马逊当然是世界上最大的有形书店巴恩斯——诺布尔公司的竞争者，但是硅谷许多人认为它的长期对手是雅虎(Yahoo)。亚马逊正在扩展其商品种类，如录像带和激光唱片。它还在忙着消化它购买荣立公司取得的技术，后者能有效地在网上搜索，使消费者在购物时进行比较。看来亚马逊要与雅虎的Yahoo Store计划相撞。Yahoo Store也使网上冲浪者能进行商品比较和订购商品。有人甚至可能认为亚马逊要同《纽约时报》竞争。毕竟两者都提供目录，使读者决定买什么书。但为什么要停在那里呢？一些人会说亚马逊正在演变为综合型网上交易公司，最终会与金融机构竞争。
供应链降低企业成本
在现代企业经营中，一种新的管理模式正在崛起，并为越来越多的企业所接受，这种倍受欢迎的供应链为企业带来了巨大效益。
根据经济学家米恩斯和施奈德的分类方法，美国著名的思科和戴尔这样的公司是“拥有品牌的公司”。它们不是纯粹地销售产品，它们在尽可能地使客户满意。
在后工业化秩序下，这类公司因此实现了极高的价格——收益比。经济学家们认为，如果福特等旧经济公司能适应思科的模式，那么它们也能取得差不多的价格——收益比。有人可能会说，但是仍然必须有人生产产品。那么那些生产产品的人就注定仅仅是为新经济添砖加瓦吗？
不一定。聪明的供应也会有巨大的增长潜力。德纳公司等汽车部件生产商的价值在提高，生产整个组件然后装配成成品汽车。实际上，越来越多的汽车公司在告诫自己：尽量少费劲去装配汽车。
供应商也可以减少存货，把非必要的活动分包出去，以此扩大生产规模。因此一些承包制造商正在促使自己成为快速成长的公司，例如美国索莱克特尼公司、弗莱克斯特罗尼克斯国际公司等。这些承包制造商自己建立了有效的、以因特网为基础的供应网。
以加利福尼亚州米尔皮塔斯的索莱克特龙公司为例。作为一家80亿美元的电子元部件生产商，索莱克特龙从国际商用机器公司(IBM)、诺特尔网络公司和爱立信公司等知名电子制造商那里购买工厂。它用这些工厂不仅为原来的所有者生产部件，还供应其他公司，这样就为这些工厂扩大了市场并实现了更好的均衡生产。
随着公司日益习惯于偏离自给自足的做法，许多公司将把更多的职能分包出去，例如人力资源管理、财务、研究与发展、以及货运基础设施。
辛辛那提的凯登斯网络收费公司自称为“业务过程外购商”。它为大公司管理和支付电费、煤气费、电信费用和垃圾处理费。它的客户包括温—迪克西百货公司、布洛克巴斯特娱乐公司、帕帕·约翰国际公司等大型连锁商店。凯登斯向客户表明，通过让它的专业人员满足它们的电子、电信和垃圾拖运需要，它们能节省的费用远远超过凯登斯的收费。
业界认为，凯登斯公司是正在兴起的新网络的典型，靠共同利益而不是共同所有权维系在一起的供应商联盟。专家们称之为增值社区和超市场。
小环节作用大
戴姆勒—克莱斯勒汽车公司是世界上著名的跨国企业集团，它的庞大的零部件处理系统每天要将由3000个供应商提供的22万件产品运送给在美国的1.5万经销商，堪称后勤保障领域的系统工程，整个运作过程是一系列错综复杂的监控和预测行为，目的是确保零件的传送渠道既饱满而又不过份拥塞。
为了有条不紊地完成整个运作过程，在这张搏动的网脉的起点处，有许多计划和预测人员在做出各种决定，例如：向凤凰城运送多少卡车挡泥板，或者改进对波士顿电池供货不足的情况等。货流量过疏与过密都意味着增加开支，而多余的供货将使戴姆勒—克莱斯勒被迫支付不必要的仓储费用。
如今，通过网络浏览器掌握交易动向能够获得极具实用价值的数据，有利于协调零部件通过集团的15个配送中心完成发送工作。
西伊商业公司正是从事此类业务的公司，是供应链中的一个小环节，但其扮演了重要角色。
在供应链管理（supply chainmanagement，简称SCM）领域中，西伊商业公司不过是个小角色。尽管如此，它的6个SeeChain应用软件却被许多企业争相采用，并且证明是利用互联网对企业进行供应改革的理想工具，它为企业提供了一条最佳的供应链管理系统。西伊商业公司对该软件的要求是：工作人员能够方便地利用互联网上的数据，这些数据从后勤学专家到销售人员都能一目了然。
波士顿AMR研究所供应链战略部门副总裁拉里·拉派得的评价是：“西伊商业公司为企业实现供应系统的高效、低成本寻找到一条捷径，并且能为多种行业所利用。”
戴姆勒—克莱斯勒公司宣称，今后5年的目标是压缩供应链开支2500亿美元，为此它将付出极大努力。而推广西伊商业公司系统使公司确立了信心。
业内人士认为，西伊商业公司的成功秘诀在于审时度势，紧跟潮流，并且紧紧抓住互联网这个目前最具活力的热点，因为互联网正是跨国企业通往世界市场的桥梁，而西伊商业公司则告诉他们如何以低廉的成本最快的走过去。
价格是一个变量
互联网改变竞争的另一个方面是价格结构。如前面所述，有人最终会免费向你提供某种硬件或软件服务。微软公司把“免费浏览器”装入视窗系统只是第一个例子。美国已有电信公司开始提供免费长途电话服务，但在通话中播送短时间的广告。不久前，雅虎对eBay公司作出反应，提供免费的拍卖服务。为什么？有三个理由。首先，雅虎仍然得到广告收入。其次，它有可能击败另一个强有力的互联网对手。最后，它能靠拍卖网站吸引更多顾客。
另一个有趣的例子是网上拍卖越来越流行。计算机零售业的领先者Egghead已经运行了数年，一个叫作富余拍卖的网站(SurplusAuction.com)，拍卖的东西正如它的名字所表示的，是剩余库存软件和硬件。几周以前，继eBay以后第二家最受欢迎的拍卖网站Onsale推出了一个新网站，称为AtCost，以批发价销售软硬件——不是拍卖。因此请注意：拥有拍卖网站的网上零售商正在受到强硬的对手，即推出真正削价的网上拍卖者的竞争。可见，在互联网公司争相寻找价值时，价格是一个变量，而不是一个障碍。
如今，网上企业界正在流行“我免费做你所做的事”的时尚战略，如果你在互联网上做生意，必须问问自己会如何反应。网景公司从依赖浏览器销售转为强调它的网络中心的内容，结果利润大增。但是其他人就没有那么精明了。美国一个名叫比尔·格罗斯的商人刚刚成立了一家叫作FreePC.com的网上公司，提供免费的个人计算机与互联网连接，资金来源于广告和其他收入。业界认为，如果这种模式可行，个人计算机制造商和互联网服务供应商就不得不作出反应了。
网络经济学家们说，在网上做生意就像玩冒险游戏，但是用的是一股线——一根连接这个星球上每个国家的细线，任何人在任何时候都可以进攻任何人。
“互联网时间”的价值
近几年网络经济发展速度非常之快，以至于人们难以对互联网公司、它们的软件和它们取得的技术成就作出评估。例如，当一家大公司兼并一家较小的公司时，收购价中的一个关键部分常常是，兼并者通过购买这家公司的技术能够为开发节省下多少天时间，而不是试图自己独立加以开发。与市场发展缓慢的其它行业相比，“互联网时间”的价值是巨大的——对一家等待在网上出售的公司而言，网上几天的时间就相当于普通商业时间的几个月，而网上几个月就相当于普通商业时间的几年。投资咨询权威所罗门·史密斯·巴尼公司认为，这是投资者乐于解囊向互联网公司投资的主要原因。实际情况如何呢？波音公司说，它由于将累赘的零部件销售和飞机维修保养技术手册系统地挪到了因特网上，不仅在成本上节省了数亿美元，而且赢得了宝贵的生产准备时间。
因特网不但可以进一步降低成本，它还可以增加收入，它可以使航空公司的各航班满座起飞，一家网络公司将这一思想发挥得淋漓尽致。它允许潜在的旅行者对本来可能卖不出去的机票提出他们愿意支付的数额，并通过因特网将他们提出的数额传送到一些航空公司。显然，如果没有互联网，这是难以做到的。
新的竞争目标
互联网也在重新确定它竞争的目标。摩根·斯坦利公司互联网分析员玛丽·米克尔认为，有了互联网，第一名与其他人的距离将越来越大。她说：“在网上，第一名令人敬畏，第二名还行，第三名艰难，第四名糟糕，第五名趁早改行吧！”。网上领先者一般不会放弃自己的领先优势，他们当然会想到有形商店在地理上的限制。零售商在扩大过程中必须建立沿街铺面和经销的基础设施，由于已经打入了最大的市场，现在只能满足于进入越来越小的市场。而网上的商店能即时联系顾客——获得一位本地的顾客所花费的成本与争取一位远在千里以外的顾客是一样的。尤其在完善物流、配送体系的情况下，上述优势将更具现实意义。
同时，网上商店比较容易锁定他们的顾客。例如，随着亚马逊网上书店赢得更多的用户，顾客访问次数增加，对供货商的影响力增加，为它做“口头”广告的人的队伍扩大。实际上，任何拥有聊天室、浏览和建议的网站都会出现这同一种现象。顾客告诉这些早期的领先者如何改进他们的经营，然后商店作出反应，进一步锁定那些顾客。通过存储个人信息。网上商店能为顾客提供个性化服务。而竞争者试图重复这种经历将会非常困难。