联想PK戴尔——分销“斗士”对垒直销“杀手”，本文主要内容关键词为：戴尔论文,斗士论文,杀手论文,PK论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2006年3月6日，戴尔CEO凯文·罗林斯在一次投资者会议上对联想的业绩提出质疑，他认为：联想的增长速度正在减缓，能否在全球市场展开竞争并继续保持在中国市场的竞争力，这是个问题。罗林斯同时认为，联想对戴尔全球市场并未构成威胁，因为“联想依然是一家典型的中国企业”。对此评价，联想则用强烈的措辞表达着愤怒。联想认为罗林斯的表态是不理智、不负责任的不实言论，这是戴尔为开脱自己的低迷业绩，进行的一场非常拙劣的表演。
联想和戴尔，前者是在中国依仗密布各地的分销网，而无敌天下，同时又急欲在国际市场上一展身手的“斗士”；后者是靠低价、高效直销模式气贯武林，觊觎中国市场许久的“杀手”。他们之间的争夺，对于IT界来说可谓一个：惊天霹雳。
市场“较劲”
2005年5月30日，戴尔联想“邮件门”事件上演。
戴尔美国销售人员与客户交流的信件被国内媒体获得并予以曝光。在这封信件中，戴尔销售人员以避免“支持中国政府”为由，试图劝说原IBM PC业务的客户采购戴尔的产品。该销售人员在信中直言不讳地写道，“尽管美国政府已经批准了联想的收购，但大家必须明白一点，现在客户们每买IBM的一美元的产品，都是直接支持和资助了中国政府。”
对于此次被曝光的不良言论，戴尔则采取了回避态度。联想则表示，对于竞争对手的种种不当竞争行为，联想早有准备，因此始终都保持了较高的姿态予以回应。当然这并不意味着联想的软弱，杨元庆就明确表示联想将在美国市场超越戴尔，同时在中国市场将稳扎稳打，以稳定的心态和业务为联想的国际化铺路。
冰冻三尺非一日之寒。联想与戴尔的“梁子”结于世纪并购。2004年12月7日，戴尔公司主席迈克尔·戴尔抛出“并购失败论”，质疑联想收购IBM PC。而针对戴尔的这一言论，联想则针锋相对的表示：有些人想用惠普并购康柏的失败例子来表明它们的模式是正确的，但我们不会让类似的情况发生。
在新联想正式宣告成立后，一则寓意中间商侵害客户利益的“冰淇淋广告”又将联想与戴尔的矛盾推向白热化——戴尔这则广告播放的时间卡位，恰好是联想在博鳌召开合作伙伴大会的时候。“听说戴尔成立了分销部，并且在游说联想的分销商。看到戴尔推出的电视广告，我不禁诧异，这样的公司做渠道能够成功吗？2005年，联想将彻底瓦解戴尔在中国的市场基础。”联想副总裁刘军气愤地表示。
从并购成功与否的预言，到冰淇淋广告再到“邮件门”事件，联想与戴尔的矛盾已经不再是口水战那么简单。商场毕竟不是菜市场，“口水战”不能决定谁是赢家。最新的数据显示来看，在全球PC市场中，戴尔以16.8％的市场占有率居于第一位，惠普以15.2％的市场占有率居于第二位，而联想以7.4％的份额居于第三位。表面看来，戴尔似乎略胜一筹。现实又是如何呢？
一位业内人士说：中国市场非常庞大，直销模式相对难以覆盖到所有消费者。客户代表在销售任务压力下，会将大订单“拆分”成众多小订单；有时也会为了帮客户争取低价格而将小订单“合并”到大订单当中。这是戴尔直销模式的“中国特色”。随着地域的扩展，直销的管理成本、物流成本、营销成本也都会增加。戴尔必须采用科学的营销和管理方法控制其快速上升的成本。
戴尔CEO凯文·罗林斯称：8年前，戴尔直销模式进入中国。PC业在变，戴尔没有变。而戴尔在中国市场最大的挑战，是培训员工更好地理解和实施直销模式，以获得更快的增长。
戴尔一直通过知晓向全球有潜力的市场进行渗透以。但在中国它遇到了直销营销模式的挑战。戴尔成功之本在于直销，但当把直销作为目的而不是手段时，注定了戴尔电脑在中国市场上受阻。在戴尔直销模式面临考验的同时，联想正在努力跳出戴尔所定义的直销与分销的概念之争。
在一次分析师会议上，联想重新定义了其销售模式，提出将客户划分为客户关系型和交易型两类，交易型客户包括消费类客户和中小企业客户，而客户关系型客户主要是大企业客户。即“集成分销”。新销售模式的提出，表明联想正试图重新诠释销售模式。这样可以避免跟戴尔直销模式的截然对比。杨元庆称：“联想的新销售模式不输于戴尔的直销。联想将把这些模式复制到印度、俄罗斯、巴西等其他新兴市场中去。联想将会以在中国市场推行的这一模式为基础进行调整，然后派联想中国员工指导，推向其他新兴市场。”
业内人士认为：联想针对细分客户采取不同的分销模式，能够减少渠道控制的不确定性，降低渠道的费用。
尽管联想和戴尔有着渠道销售上明显的区别，但他们还是有一个共同点：那就是都是通过贸、工、技的道路发展起来的。联想在中国以销售渠道的建设和管理而成功，而戴尔以开创直销模式取得成功，他们的核心能力都体现在销售领域。
渠道模式的选择
2005年12月，由IDC公布的最新统计数据表明，2005年第三季度内地市场PC销量达到520万台。在完成对IBM PC业务的整合之后，联想第三季度的市场份额由上年同期的26.8％增至34.5％，略高于当年第二季度的33.8％；而戴尔份额为8.2％，高于上年同期的7.3％，但低于当年第二季度的9.6％。
从第二季度的9.6％下降到第三季度的8.2％，尽管只是1％的下降，但是对于一直要求市场占有率往上走的戴尔而言，这绝对不是一个好消息。更让戴尔不爽的是，IDC的调查表明，第三季度戴尔公司在亚洲的市场份(包括成熟的日本市场)总共下降了7.8％之多。
现实的业绩表明联想依然以其强劲的发展势头在PC世界中拥有一席之地。但是，尽管联想公司以收购IBM PC部门的方式，进入北美市场以来，该公司迄今还没有向合作伙伴发出有关其长远渠道策略或者计划的明确信号。这或许是制约联想国际化的一个“拦路虎”。
联想主要是多级分销和区域销售为主体的渠道体系。但随着服务器应用的门槛降低，中小企业产品的大规模普及，出现了扁平化渠道，亚直销模式等多模式共存的局面。即使专做直销的戴尔，其在国内的渠道模式也是复合的，对于长产品线的联想来说复合渠道成为大势所趋。
而戴尔公司从设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统，每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。戴尔公司首创上门服务的先河，也是第一家向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。这些服务形式现在已成为全行业的标准。戴尔的直销是一对一、点对点的销售模式，也就是倾听客户最直接的需求，并将业界标准的电脑配件产品与全方位的服务，避免第三方的干预。在戴尔公司内部，有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。网上订单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性，为公司下一步的采购和生产做好铺垫。
因此，联想要想加速进行整合，进入以驱动赢利性增长为目标的第二阶段，就必须找到一种能够从采购、生产、物流、销售等各个环节降低成本，提升效率的业务模式。而戴尔的直销模式恰恰具备以上特征，符合这些要求。如果说过去联想与戴尔只是在中国市场进行博弈，坚持“以我为主、兼收并蓄”的策略尚能做到游刃有余的话，那么从联想实质性地踏上国际化道路开始，以更开放的态度接纳先进的管理理念和运作方式，也许是其不得不做出的选择。事实上，从完全拒绝直销，到部分接受直销，联想对待直销模式的态度一直在改变。
事实上，联想也一直在改变。戴尔进入中国之初，联想对其直销模式避而不谈，2005年初联想还曾经以“分销模式并没有死亡，依然有很强的生命力”来反击戴尔对分销模式的攻击性广告。而后不久，联想高层在营销模式上的态度发生明显转变，认为所谓直销和分销，是要看客户需求，两者都是渠道营销模式。直销、分销不是非此即彼的选择。
当然，联想不会为了直销而直销，直销的精髓是不断优化供应链，降低成本，这才是联想最需要的。为了这种需要，或许联想会借助阿梅里奥经验，将直销理念浸透到联想现有模式中；或许联想会做出局部的调整；也或许联想什么也不会做。但可以肯定的是，联想如果真的有意引进戴尔模式，实行直销，那么，要给联想加入多少剂量的直销，才能决定联想是否能够建起一个强有力的、非常有竞争力的业务模式？这或许值得商榷。
由此看来，联想对渠道的偏好，戴尔对直销的偏好，其实都是局部市场留下的烙印。谁率先走出局部市场消费习惯的思维定势，谁先突围现有渠道的桎梏，谁就可以掌握发展的机遇。
因此，联想继续优化原有分销渠道。通过对分销系统增值能力的把握、管理，来实现分销增值。而戴尔的核心竞争力恰恰就是联想的克星。联想的分销增值系统一旦与戴尔建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系过招，联想与销售点、消费者之间的三角关系可能不复存在。戴尔也将会用低成本上的客户订制，使零售点变成多余，将消费者从联想手中一点一点夺走。
无论是直销还是分销，各自都有自己的利与弊，无论是戴尔还是联想，他们都不约而同地发现，单靠某种单一模式，很难在这个变幻多端的市场中长期保有优势。全球化市场竞争的加剧，企业能否把注意力放在顾客身上是很重要的事。在业界，戴尔一直把顾客的利益放在心上。制造和产品发展的策略，基于顾客意见并进行调整。在激烈的竞争中，谁能成为未来PC市场的主导力量，或许就取决于今天各自销售模式的完善。
PC营销模式的未来之路
赛迪顾问的调查数据显示：2005年第三季度国内台式PC的销量达到428.43万台，比去年同期增长17％，但销售额仅增长3.2％，台式PC承袭了近两年单价不断走低的趋势，第三季度台式PC的单价达到了4770元，而上一季则为5406元。也就是说PC的单价正在不断下跌。对此，神舟电脑的总裁吴海军认为：这只是PC普及运动的开始。PC的普及化正在加速，而加速的结果是市场容量进一步扩大。因此，价格必然更加平民化，同时渠道的广度与深度都必须得到发展。
直销模式能有效减少中间商对利润的蚕食似乎非常符合PC微利时代的需要，戴尔的成功以及在国内市场对联想老大地位的威胁使得联想在2004年初就开始了全面的渠道变革。2004年2月，联想发布新三年战略，将渠道管理的决策机构前移到18个分区，提出“混合营销”，客户经理直销和电话直销由此被提到了相当重要的位置。2005年5月“联想中国合作伙伴大会”上，联想便抛出了“集成分销”的概念，其核心是将联想和渠道看作一个整体，将联想传统优势的分销与直销并重。
而戴尔的直销模式在中国迅速助其发展到占据将近20％的市场份额之后也开始面对增长乏力的困境。尽管戴尔CEO罗林斯称，戴尔不欢迎只重视利润的中间商，在全球任何市场，戴尔都将坚持直销模式。但是，迅速增长的乡镇PC市场以及这一市场对直销的诸多限制使戴尔的分销传言一直不断。
目前国内电脑产量才约1500万台，而彩电则超过3000万台，手机超过7000万台。城市家庭的电脑已逐渐饱和，而广大农村的PC普及运动才刚刚开始，目前城市消费者开始大量选择笔记本电脑，从而引发了笔记本电脑销量近三年平均增长超过30％。
如果希望在PC进一步普及的过程切分更多的市场份额就必须有足够的平衡能力：要保持销售增长，必须平价、甚至低价，同时必须保持足够的盈利水平。深圳神州电脑公司总裁吴海军说：神舟的销售模式既不是联想的代理分销制，也不是戴尔的公司型真销，而是店面直销。神舟的销售终端是分布在全国一、二级城市的1000多家神舟电脑专卖店，神舟在全国有30多个分公司，18个办事处，直接控制各专卖店。专卖店是神舟租下来，按照神舟的风格装修好了包给经销商。这些专卖店位于各大中城市的电脑城或者成熟的商业区内，经销商不需要大量库存，也不需要投入店铺成本，只需要充足的流动资金即可。
其实，PC的配置随着核心部件的不断升级而使性能不断提升，但对于绝大部分消费者而言，PC合理配置才能具有合理的价格。包括联想的发展早期，也是直销模式。所以“直销”模式绝对不是戴尔的发明，更不是独门秘诀。“直销”和“分销”模式本身并无高下之分，关键是看企业的运作效率和运作成本。
销售模式的多元化是客户的需要，产业发展的比如。因为随着产业发展，产品的用户量增大，市场面拓宽，单一的销售模式已经难以适应市场需要，而多样化、立体化的销售模式才是必然趋势。
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。目前在全球拥有员工19000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。从1996年以来连续多年位居国内PC市场销量第一。2004年12月8日，在成功收购IBM PC业务后，一跃成为世界第三大PC厂商。
戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立，总部设在得克萨斯州奥斯汀。戴尔是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司目前在全球共有47800名雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到435亿美元。
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