摘要：随着经济和各行各业的快速发展，企业要想用有限的资金顺利地完成某项工程，就必须从控制成本开始，成本是整个施工过程中各种物质耗费的总和，成本管理贯穿在项目管理的全过程中，因此管理成本控制必不可少。文章在工程经济项目实施中，对管理成本控制策略进行探究，阐述了成本控制的具体策略。
关键词：工程项目；管理；成本控制；策略
引言
当前国内很多企业比如说建筑企业、火电制造行业在生产经营的过程中都实行了项目经理责任制，针对一些大型项目，从合同签订之处一直到合同结束全过程展开管理，这种管理方式可以很大程度上提高项目管理有效性。成本控制属于项目管理的一项主要内容，当前的项目管理在成本控制方面还存在有一定的问题，缺乏科学合理的成本控制方法，很大程度上降低了工程成本控制的有效性，最终影响项目管理的顺利进行，必须要建立一套专门的企业项目管理成本控制系统，本文就此进行了研究分析。
1工程项目管理中成本控制的重要性
①有利于提升企业管理能力，在建筑工程项目管理之中，成本控制尤为关键，其可以直接的将管理工作的质量展现出来。将成本控制过程之中的各项工作一一落到实处，就得要积极的构建相对完善的制度体系，提升生产工作水平，进一步的加强监督管理的力度。②促进企业实施战略成本控制。战略成本是一项建立在管理基础之上的长远利益。严格管理控制成本，可以有效地促进企业和市场之间衔接的力度，从而将工程管理的关键突显出来，并且进一步地将企业的市场份额扩大，推动企业走上战略道路。③进一步扩大，企业的利润。企业的主要目标就是盈利，建筑工程项目繁多，其中所牵扯到的材料诸多，一般情况下，生产周期都相对较长。要想从根本上来进一步的提升经营利润，就必须要将成本控制的作用明确，并且以文件的形式来予以评估，合理化的实施预算，在最大限度之上之上来提升企业的实力。
2工程经济项目管理成本控制面临的问题
2.1决策管理层对成本控制的认识不足
有些管理成本控制工作不能较好开展，其中一个重要原因是决策管理层缺乏对成本管理的认知和重视。有些单位认为成本管理可有可无，不太重视，因此在施工过程中没有计划的盲目操作，造成损失；有些单位为了能中标获得项目，对管理成本不管不顾，为了获取利益不惜牺牲工程质量。这些都是对管理成本的认识不足，不了解其重要性导致整个工程成本增大，项目亏损的不良后果，作为决策管理层必须重视起来。
2.2工程经济项目忽视对管理成本的核算
我国施工项目一般将成本内容划分为：人工成本、机械成本、材料成本和管理成本。在工程项目进行前，一般对人工成本，机械成本和材料成本都会通过科学的预测方式进行预算、决算和过程控制，最终制定项目的成本计划，确定管理目标来达到成本控制的效果，但对工程项目中的管理成本控制往往重视度不够，核算常常被当成是可有可无的一项直接忽略掉，实践效果不尽人意；有些项目缺乏管理成本控制意识，根本没有管理成本控制环节，不会对管理成本环节进行预测和计划；有限项目实施后，管理成本与之前预算的不一致且与实际不符，使得管理成本控制成为一个形式，最终失控。
2.3工程经济项目没有科学的管理
成本控制方法作指导很多施工单位一般都只是轻描淡写地预测管理成本，有些只是凭着自身的经验对工程的管理成本进行核算，没有科学的方法为指导，计算方式过于简单，最终导致预算分析错误，对成本控制产生一定的影响。
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3产品成本控制方法
产品目标成本控制系统的主要原理是通过将成本控制部门引入适合的目的状态，通过这种方法，借鉴质量管理PDCA方法，建立一种新的成本控制系统，目标成本PDCA控制方法，从成本控制的四个阶段出发，实现对产品成本的有效控制。
3.1P阶段
P阶段主要是通过调查分析等方式，使成本控制的目标得到有效的确定。首先，通过对报价资料以及产品销售价格等方面情况的调查分析，通过成本倒推的方式，对工程目标总成本有一个大致的掌握，之后通过对这些方面资料的分解与分析，设计最佳的目标成本，满足消耗少、成本低特点。其次，与当前已经完成的设计资料以及其他方面成本控制信息结合在一起，对原材的采购成本以及工具设备等方面的制造成本就行估计确定；最后，做好生产过程中产品目标成本的分析和确定，与设计资料中材料的消耗定额等方面情况结合在一起，进行生产过程产品目标成本的编制。
3.2D阶段
D阶段主要是将成本控制目标进行分解控制，目标成本的分解主要集中在成本相关领域方面的分解，通过分解的方式，将定量和定性相结合，打造一个目标控制体系，针对成本的形成过程展开全方位的追踪分析，加大监督控制力度，保证成本控制任务得到有效的落实。做好产品项目成本的控制并不是项目管理人员的责任，还需要项目所有成员的密切配合，最终保证成本能够落实到每一位员工。项目经理负责全面组织整个部门的成本控制工作，对企业的盈亏情况进行分析，采取针对性的解决措施，从项目产品的成本以及质量两个方面出发进行控制。产品的设计以及技术研发部门主要是负责技术进度方面的控制以及产品项目的研发，在产品设计方面尽量选择新的技术，将损耗量控制在最低水平，定时定量完成任务。
3.3C阶段
C阶段主要是针目标成本的完成情况进行分析检查，反馈真实的完成情况，在实际分析过程中，有定期分析方式和日常分析方式两种，通过这种分析方式，实现对短期目标成本完成情况的有效检查，寻找成本变化或者偏离的原因，采取针对性的方式分析解决。在实际的分析过程中，首先，通过对比分析的方式针对成本展开分析，将产品的实际成本与产品的目标成本之间进行对比，或者与行业中的先进水平进行对比，通过这种方式，准确的判断出成本的完成情况以及成本的完成潜力；其次，分析成本之间的差异，通过对实际成本与目标成本之间差异的分析，找到成本控制系统中不同阶段存在的问题，采取针对性的成本控制策略；最后，与目标成本的执行情况结合在一起，将成本执行情况及时反馈至销售部门，方便销售部门对销售策略进行改进和调整，占据更多的市场份额。
3.4A阶段
A阶段主要是针对成本控制的完成情况进行考核和总结，最终使成本控制的有效性得到显著地提高。针对成本控制的实际效果展开考核，在成本控制实施过程中做好分配机制的引入，在利益、责任以及经济效益之间建立起密切的联系，最终使全体员工都能够自觉进行成本的控制。另外，还需要做好对市场环境的观察，分析市场环境变化对成本控制产生的干扰和影响，针对成本控制的方式和策略及时进行修正和调整，保证成本控制符合企业市场变化以及经济效益的方面的变化需求，最终提高成本控制的科学合理性
结语
随着市场竞争的日益激烈化，企业想要更好的生存和发展，就必须要在项目管理过程中做好成本控制工作，针对项目管理的成本控制，首先要通过调查分析等方式，使成本控制的目标得到有效的确定，其次要将成本控制目标进行分解控制，还需要针目标成本的完成情况进行分析检查，反馈真实的完成情况，最后要针对成本控制的完成情况进行考核和总结，最终使成本控制的有效性得到显著地提高，通过这些方式，提高成本控制有效性。
参考文献
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论文作者:华利蕾
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2018年第13期
论文发表时间:2018/9/19
标签：成本控制论文; 成本论文; 目标论文; 方式论文; 项目管理论文; 产品论文; 项目论文; 《建筑学研究前沿》2018年第13期论文;