基于关键绩效指标的零售企业供应链物流绩效评价，本文主要内容关键词为：供应链论文,绩效论文,零售企业论文,指标论文,关键论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
零售业作为供应链中市场最活跃、最前沿的行业，主要体现客户性、节点性、库存性、服务性、增值性等5个方面的特点。有必要针对供应链中零售企业的特点，运用关键绩效指标(KPI)构建一套合理的、实用性强的供应链物流评价体系。
一、关键绩效指标(KPI)评价的理念概述
关键绩效指标(Key Performance Indicator,KPI)是指企业通过构筑起以KPI为核心的战略模式[1]，寻求阶段性目标，进而落实若干关键绩效指标作为驱动因素，达到企业目标层层嵌套、环环相扣，相互协调促进的效果。KPI作为物流绩效评价的实施手段，其目的是建立一种系统机制，将企业战略转化为内部活动，使流程得到优化，不断增强企业的核心竞争力，使企业持续发展。
建立关键绩效指标体系，首先应明确企业的战略目标，并找出能确保战略得以实现的关键成功因素(Critical Successful Factors，CSF)目标值，然后，再将这些关键成功因素量化为企业级关键绩效指标(KPI)。最后，各部门依据企业级KPI制定出部门级KPI，以指导部门员工工作流程，优化运作方案。至于KPI指标的个数设计至今还没有一个准确的公认说法。例如，中国移动集团公司2004年上市公司的KPI设计是4个；TCL集团对下属子公司考核的KPI小于5个；深圳华为考核其子公司的KPI也小于5个。因此,KPI的设计应根据环境、阶段等情况的变化而有所变动，且应具有较强的时限性和现实性，做到简单而精准。
二、零售企业物流绩效评价的研究现状与存在的问题
(一)KPI评价以及零售企业物流绩效评价的研究现状
目前，对于关键绩效指标(KPI)评价的研究主要体现在：①构筑以关键绩效指标(KPI)为核心的战略预算模式[1]，建立预算模式首先应找到企业的战略关键点，再将其落实为具体的KPI，以KPI为起点将其在经营、管理、控制等各个方面展开，在各个组织层次分解，从而预算的完成是对KPI达成的最终保证，而KPI达成则是对战略目标实现的保证与控制。②KPI是实现目标的关键业绩指标，目标可以层层嵌套，企业级KPI可以运用头脑风暴法和鱼骨分析法找出关键成功因素(即企业价值评估重点)，根据关键成功因素找出关键业绩指标(即企业级KPI)[2]。③完善的绩效评价系统是由以要素模型为核心的潜能评价体系[3]、以战略导向以KPI为核心的绩效考核体系、以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系3部分构成，其中，以战略导向KPI为核心的绩效考核体系主要体现在：一要成为员工的约束机制：二要发挥战略导向的牵引作用。④通过对组织分类、分层设定关键业绩指标群(KPIs)，建立企业全过程的绩效管理系统[4]，其重点内容包括：对绩效进行管理的利润计划系统、对企业均衡绩效管理的BSC系统，其核心是可以对企业战略进行逐层分解的“战略地图”。
而国内对零售企业供应链物流绩效评价的研究主要表现在：①零售企业供应链博弈下竞争、合作、联盟趋势[5]，由于零售企业的特殊性，企业必须从强调内部控制转为内外协调并重，需要沿着供应链系统对物流绩效进行延伸的协调和控制；需要不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理。②对KPI进行评分时采用“硬评分”还是“软评分”引起了争议[6]。其中“硬评分”是指根据严格、精确的评分标准对KFI进行严格的评分，一般适合于员工持有股份的企业，使员工和企业所有者能共担风险；而“软评分”对一些行业环境变化较大，受主观、客观多种因素影响较多的企业更为实用。③应用平衡记分卡理论为零售企业供应链物流建立平衡记分卡[7]，从供应链物流财务、客户服务、内部流程、学习与发展基础等4个方面构建物流指标体系，为零售企业在供应链环境下的物流绩效评价提供依据。④在分析零售企业与物流绩效管理关系基础上，提出了零售企业明确管理战略、强化绩效评价、构建管理体系以及有效运用改进方法等4个改进物流绩效的基础策略[8]。国外对零售企业供应链绩效评价的主要研究有：①美国凯斯威斯顿大学巴罗教授提出的对零售企业物流管理的交易全过程论，将顾客服务划分为交易前、交易中和交易后3个阶段，每个阶段都包含了不同的服务要素。②日本神奈川大学唐泽丰教授提出顾客服务、物流服务和经营技术服务3个领域，不同领域都有相应的可度量或不可度量的要素。③美国学者迈克尔·波特提出竞争优势要素划分法，认为影响零售企业物流绩效的战略要素主要有物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策等4个方面，并由此构建出基本共同影响框架。通过对国内外零售企业供应链物流绩效评价的现状研究可以看出，我国的物流绩效评价体系仍存在许多需要改进的方面。
(二)KPI在零售企业物流绩效评价中的不足
零售企业作为一个极具发展潜力的领域，其供应链管理下的物流绩效评价被赋予了更多的内涵，供应链物流管理意味着包括供应商、生产商、批发商和零售商等不同企业在内的更广泛的供应链物流设计和运作的协调，意味着在整个供应链上应用系统观念进行集成化管理。从以上研究现状分析中可以看出，关键绩效指标在零售企业物流绩效评价中还存在以下几方面不足：①企业在对KPI体系的实施过程中，往往难以确定准确、合理的目标期望值。②企业对KPI绩效管理的特点和作用等理解上存在偏差。③在实践中，对KPI进行评分时采用“硬评分”还是“软评分”存在争议。④绩效考核的结果并不总是很清楚，对不同工作方式的员工的监控存在困难。⑤忽视对绩效指标体系的审核，导致考核指标与考核标准无法同组织目标统一起来。⑥只注重企业自身的物流绩效评价，忽略与供应链中其他节点企业的联系，造成信息不能共享，供应链信息化程度低。⑦企业长期战略目标与阶段性目标未能有效结合，指标的执行性较低，不能有效地指导实践操作。⑧过于注重财务指标的设计管理，非财务指标与无形资产指标评价不够系统全面。⑨库存管理观念薄弱，水平较低。在实践中，物流配送效率低下，第三方物流发展缓慢。
三、基于KPI零售企业供应链物流绩效评价的设计
(一)零售企业供应链绩效评价方法选择的要求
零售企业除了需要有预见性和捕获消费者需求变化的能力外，还需要通过供应商的选择，配送体系的调整，以及与供应链节点企业的协调等过程，对供应链或消费者未来的需求变化适时调整制定阶段性供应链战略。因此，零售企业供应链绩效评价方法除要对供应链的效率和成本进行衡量和评价外，还要能反映出供应链对环境和需求变化的灵活性、协调性和适应性并做出判断和评估。
(二)SMART——绩效评价指标选择原则的运用
绩效评价指标的选择不仅要全面客观，充分体现零售企业供应链的特点，还应当遵循SMART原则。
(1)S代表具体性(Specific)，关键绩效指标必须是能指导特定工作的具体指标，不能太过笼统，并确保具有明确的牵引性、指导力。
(2)M代表可度量(Measurable)，关键绩效指标是可衡量的或者行为化的，不能是不可执行的，这样才能有助于指标的实施。
(3)A代表可实现(Attainable)，关键绩效指标在员工付出努力的情况下是可以实现的，避免设立过高或过低和目标，使员工产生挫折感或没有成就感。
(4)R代表现实性(Realistic)，关键绩效指标应根据企业阶段性战略而制定，必须是实实在在的，以便证明与观察。
(5)T代表时限性(Time-Bound)，关键绩效指标必须以时间为基础，完成绩效指标目标应该有特定的时限，这也是关键绩效指标(KPI)体系与传统考核体系的差别。
(三)KPI在零售企业中运用的思路体系及指标设计
1.关键绩效指标(KPI)评价的思路体系
首先应明确零售企业在供应链上的功能实现情况，确定企业宏观战略目标，找出确保战略得以实现的关键成功因素(Critical Successful Factors,CSF)目标值。然后将这些关键成功因素量化为KPI，作为企业级指标。再以企业级指标为核心，确定阶段性驱动因素形成部门级KPI，优化企业工作流程，对供应链或消费者未来的需求变化适时调整，作出迅速、高效的判断与反应。本文根据供应链环境下零售企业的特点，构建高效的KPI绩效评价体系，具体设计出18个KPI指标以满足供应链反应敏捷(Agile)、能让各方利益协调一致(Aligned)、适应性强(Adaptable)的特点[9]，其重点在于供应链的计划性、流程性和系统性。
2.零售企业关键绩效指标(KPI)设计
净资产收益率，又称净值报酬率或权益报酬率，是净利润与平均净资产的百分比。净资产收益率作为财务比率中综合性最强、最具有代表性的评价指标，它决定了零售企业的资产投入能产生多少利润，有效地将企业的成本控制、资本结构、战略规划等情况联系起来，对企业进行全面剖析。销售毛利率是毛利占销售收入的百分比，其中毛利是销售收入与销售成本之差，它是零售企业盈利的保障，若达不到一定的毛利率，企业就无法获利。零售企业成长性指标可以通过利润增长率、销售增长率来衡量。利润增长率表示供应链本年利润占上年度利润的比值，销售增长率则表示供应链本年度销售额与上年度销售额的百分比，均反映零售企业在供应链中的成长增值情况。
成本绩效率以每一项职能的费用占销售额的百分比或单位产品的成本消耗来进行监控和汇报。例如仓储成本可以是依据零售企业各个分企业的仓储费用占销售额百分比以及将其归入某个具体活动的成本；运输成本是以其在各个分企业销售额所占百分比以及其在每一笔交割单中所占费用金额为基础而支出的成本。与传统的零售企业成本衡量相比，基于供应链的零售企业所采用的相对比率能为采取更准确的行动提供关键信息。而逆向物流成本则是售后服务的衡量重点，逆向物流成本的控制对产品质量提出了更高的要求，既有助于企业获得稳定的利益，又可以增强企业的信誉口碑。
(四)关键绩效(KPI)的简单案例设计——以A零售企业为例
1.模拟零售企业A情况介绍
拟定零售企业A(以下简称A企业)从事生鲜超市经营，设置甲连锁总店，乙、丙连锁分店，丁配送中心。A企业的企业类型为标准连锁超市，目标市场为普通居民，规模定位为各连锁店营业面积1000～5000平方米，区域定位为居民区、交通要道、商业区，此设计依据苏果超市市场定位分析而制定[10]。A企业主要经营人们日常生活中所消费的农副产品，包括蔬菜、水果、粮食等。
2.制定A企业战略目标
战略决定着企业的组织结构、业务流程以及人力资源的规划配置。明确企业战略目标，应根据供应链环境和企业自身资源能力分析，确定出企业发展的基本方向和战略定位，并围绕方向和定位制定未来2-5年内阶段性战略目标。A企业作为生鲜超市经营企业处于供应链末端的销售环节，因此，A企业长期战略方向以“菜篮子”产品为结合点和突破口，使生鲜超市经营在最有效的载体形式下得到最有效的利用和发挥，满足当代消费者需求，实现快捷、便利、实惠的经营理念，适应社会发展的步调。制定A企业未来2～5年阶段性战略目标：低成本、高效率、创新与学习。
3.依据A企业战略目标确定企业级KPI
首先依据战略确定企业级KPI，在每一个阶段都会有不同关键因素影响战略能否顺利实现，因此可以根据实际情况略加改变。以“年”为单位，分析确定战略时限内每年度的关键成功因素(CSF)目标值，将CSF量化为部门级KPI，然后根据战略规划为每个KPI设定标准。依据A企业未来2～5年阶段性战略目标，确定A企业关键成功因素的目标值为：有效降低企业成本，达到成本控制要求；优良的供应链物流运作，优化产品销售流程；为顾客提供最新鲜的产品，最贴心的服务，最便捷的购物流程。据此制定A企业的企业级KPI：KPI[，1]，即供应链总成本；KPI[，2]，即物流运作质量；KPI[，3]，即客户满意度和人力资源状况，形成三足鼎立局面，促进企业发展。再依据企业级KPI分别确定可量化指标——18个部门级KPI为企业服务，详见表1。
4.围绕KPI目标进行的部门级物流绩效评价指标的设计
(1)KPI[，1]，即供应链总成本，充分考虑生鲜超市在供应链中所有成本的集合，而不仅仅是A企业自身的企业成本。作为供应链末端的销售环节，存在来自于供应链上游节点环节的各种问题，但A企业建立了自己的丁配送中心，已对生鲜产品在进入零售超市出售以前的程序最大限度地进行标准化，将减少流通成本、信息获取成本与运销成本，使供应链流通渠道简单明了化。从指标评价的可度量和具体性出发，可以将A企业供应链成本表示为：供应链总成本=运输装卸成本+存货成本+流通加工成本+包装成本+订单处理成本+信息成本，供应链总成本可以根据A企业阶段性变化稍作调整。围绕供应链总成本，设置盈利能力指标：净资产收益率、销售毛利率，盈利能力是A企业生存发展的基础，应受到企业投资者与管理层等的广泛关注；成长性指标：利率增长率、销售增长率，成长性指标能有效体现企业在阶段时间内的成长发展状况；成本管理指标：成本绩效率、逆向物流成本，成本管理直观反映A企业物流绩效的优化运行情况。
(2)KPI[，2]，即物流运作质量，作为企业在物流供应链中运行情况的测量仪，该绩效指标的评价从现实角度不能直接量化，而且受环境因素影响而有所差异，只能通过对其具体指标的评定得出统计结果来进行评估或定性的描述。设定A企业的物流运作质量达到80％以上为优，60％～80％为良，60％以下为不合格。围绕物流运作质量，设置供应链管理指标：供应链效率、上游企业交货提前率，主要是考察A企业的各个分企业之间以及各物流供应链节点企业之间的适用性；资产管理指标：存货周转率、现金周转周期；完美订单：完美订单、绝对绩效。其中，供应链效率是A企业供应链管理的重点，可以具体到生鲜产品的分类，即蔬菜、水果、水产、粮食等所消耗的资源数量。上游企业交货提前率指标值越高，表明上游企业的生产能力越强，为A企业供应生鲜产品的速度越快，存货和安全库存越小，相应的可提高A企业供应链反应时间，加强企业间合作。存货周转率的提高一直被作为A企业物流管理的重中之重而加以强调。现金周转周期是对A企业内部过程的衡量，不仅仅受物流影响，还受市场销售如客户定价、销售条款，采购，供应商定价等环节的影响。完美订单用来评估A企业综合绩效和物流绩效的有效性，它的交付是对最终物流运营质量的保证。
(3)KPI[，3]，即顾客满意度与人力资源状况，是企业创新和学习的重点。零售企业供应链是一个由消费者需求拉动的动态网链，供应链的创新与学习能力的强弱，决定其在激烈的零售企业竞争中的存亡。其中顾客满意度为重点，可按如下公式计算：顾客满意度=A×准时交货率+B×产品质量合格率+C×(实际产品价格÷用户期望价格)，其中，A为准时交货的权重：B为产品质量合格率的权重：C为价格满意度的权重，设定80以上为满意，60～80为一般满意，60以下为不满意。围绕顾客满意度与人力资源状况，设置顾客满意度指标：信息可用性、信息有效性、顾客投诉处理率、顾客对竞争对手绩效评价印象：人力资源状况指标：员工满意度、员工流动比率。
A企业应用关键绩效指标(KPI)，首先建立企业2～5年阶段性战略目标，将企业长期战略与阶段性目标相结合，明确了企业目标期望值，使KPI的制定有了可依据的方向，在可行性上得到保证；进而根据供应链的特点以及环境变化，灵活确定各级KPI指标，避免了供应链信息化程度低、物流配送率低等方面的问题。
本文中的评价指标可以从多方面获得，如直接从A企业各个分企业财务报表(资产负债表、现金流量表、利润表)和其他数据信息中得到，通过供应链其他节点企业相关调查间接获取，或者通过企业问卷调查、客户信息问卷调查的形式获得，但个别指标也要靠历史经验来衡量。其中，部分数据的准确获取是供应链环境下物流绩效评价的一个难点，也是进一步研究的重点之一。
四、基于KPI绩效指标体系的优势
1.有助于落实企业战略
企业通过其组织体系将企业战略目标落实到每一个责任人身上，通过发挥组织中人的作用来实现企业战略目标。关键绩效指标体系的建立使组织的目标明确、具体、可量化，通过自上而下的传递，使零售企业的战略目标不仅仅是高层的目标，更与每个部门、每个岗位的任务息息相关。
2.有助于零售企业各部门协调一致
通过明确几个关键的、总体协调一致的量化指标，使零售企业各部门、各岗位依据部门岗位职责，既分工，又协作，保证公司战略目标的达成。
3.有助于增强企业的预测能力和预警能力
通过关键量化绩效指标数据，使得管理者大大增强了预测未来绩效的能力。同时，量化指标数据能够帮助零售企业及早了解自己的现状，从而为企业的变革、管理决策提供重要的依据。
4.有助于提高管理者的管理水平与技能
使管理者有效地理解企业战略目标，从而更好地在自身管辖领域采取行动，加之绩效指标体系强调制定合理的目标以及对目标的分析、评价、跟踪和改进，有助于提高各级管理者的管理水平。
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