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全聚德有今天的佳绩，无疑跟中央政府和北京市政府在计划经济时期的财力支援，特别是改革开放以来的政策支持密不可分，但这些不是他们成功的全部。全聚德人的勇于创新、锐意变革，才是成就今天辉煌的根本原因。
革自己的“命”求创新
说起老字号，人们津津乐道的是她过去百说不厌的历史。但老字号的真正危机，在于她的未来。让老字号企业的经营者最头痛的是，曾经造就老字号辉煌历史的那些做法、想法，到底有哪些可以保留，有哪些必须变革。
拿全聚德来说，早期用独特的口味、别具匠心的挂炉工艺，打开了市场，闯出了名气。但在解放前夕，也曾濒临倒闭。市场一个时期有一个时期的特点，企业每个阶段有每个阶段的变化，只有适应市场才能生存。有很多老字号的后继经营者，全部的注意力都放在了模仿上，可往往事与愿违，不仅没有再现历史，反而偏离了现实。
全聚德和其他老字号一样，不可能自然而然地解决这些矛盾。出路就是重新回到企业生存发展的规律上来，而不是抱着老匾同创新对抗。用全聚德人自己的话讲，就是“要继承老字号的精髓，并让她适应时代变化。”
全聚德通过系统地审视自己，提炼出了全聚德精神的精髓：品质上乘、诚信经营。革新首先从观念上开始。全聚德人坚持解放思想，不断破除计划经济和传
统思想的束缚，树立市场意识、忧患意识和竞争意识。这里最典型的事例就是，全聚德引入标准化工艺的曲折经历。
集团成立初期，公司总经理姜俊贤在一次去美国考察时，被麦当劳、肯德基的庞大规模所震撼———短短几十年，他们靠卖薯条、炸鸡几样简单的食品就可以做大，可我们中国这些上百年的老字号的情况却不容乐观。回国后，他与公司领导层统一了认识：国外快餐连锁业所依赖的工业化、标准化的生产方式，中餐可以而且必须借鉴。尽管全聚德在老字号中，较早地认识到现在看来再清楚不 过的道理，但当初实行时却面临了种种困难和阻力。
当时，全聚德的很多职工，特别是骨干老职工认为，中餐的加工一直是经验相传、手工制作，中餐搞工业化，标准化就是离经叛道。他们认为，全聚德一百多年了，从宰鸭子开始，一直到把鸭子烤出来，从来都是师傅手工操作。怎么能把鸭子弄到流水线上去？另外，技术上的难度，也的确令多数人望而却步。
但全聚德管理层坚定地坚持一个主张：麦当劳、肯德基这些洋快餐成功的一个关键因素是标准化和工业化。全聚德要发展，老字号要顺应时代发展的需要，当务之急是尽早地着手中式正餐标准化、工业化，这样才能赢得时间、争取主动。职工有抵触情绪，全聚德的干部就留在生产一线带头攻关。当职工将第一批从生产线生产出来的鸭坯交给师傅去烤时，师傅们难以接受，有人甚至把鸭子扔在地上，说：“这种东西根本不能用。”不
过全聚德毕竟迈出了头—步。
在实现鸭坯工厂化加工后，全聚德趁热打铁，加大了人、财、物的投入，研究出了更多的科研成果：完成了烤鸭和５０种中式菜的定标工作；引进工业化生产方式，完成了我国第一条鸭坯开生、晾坯、冷冻连续作业生产线；组织烤鸭技师和工程技术人员，对传统烤鸭炉进行改造升级，提高了烤鸭设备的科技含量。目前，全聚德研制并投入使用的第四代智能化电烤炉，将其一百多年来形成的专有烤鸭技术进行了数字化处理，实现了烤鸭生产过程中对时间、温度和湿度的完全自动控制。他们还成功开发并正在推广全聚德餐饮管理计算机内控系统，从前台点菜、收银结算、客户消费统计，一直到后厨原材料切配、领用、菜品烹制、质量验收，包括每一份菜品的单项成本控制，全部实现数字化管理。此外，烤鸭需要的饼、甜面酱等产品，也由工业化生产取代了传统的手工制作。
全聚德人的探索，虽然在中式正餐标准化、工业化中只是局部的尝试，但意义重大。对全聚德而言，大胆革新后的成果，坚定了全聚德人的革新意识，“摒弃陈旧观念，树立全新的老字号意识”成为所有全聚德人的共识。
善用现代企业管理方式
新中国成立后，全聚德先后发展了两家企业，分别经营几家店。虽同是国营企业，但在计划经济体制下，几家烤鸭店分属于不同的上级主管部门。由于产权割裂，导致企业在经营中目标难以统一。２０世纪９０年代初，矛盾逐步激化，同一字号下的两家企业，因为商标争执不休、相互对抗。危急关头，全聚德的经营者和上级管理部门打破成见，主动地进行改革，让分散的短期利益服从于企业的长远利益，实现了品牌与管理的统一。
１９９３年５月２０日，按照北京市政府的要求，全聚德在和平门、前门、王府井三家烤鸭店的基础上，组建了中国北京全聚德烤鸭集团公司。１９９４年，全聚德公开向社会募集资金，在老字号中较早实现了股份制。１９９７年，全聚德按照现代企业制度，转制为中国北京全聚德集团有限责任公司。
集团公司的成立，结束了全聚德一家一店分散经营的历史，完成了全聚德脱胎换骨的一次新生。全聚德不仅整体实力增强了，而且初具现代企业制度的框架。这在老字号当中是比较少有的。有了这个框架，全聚德引入、填充了一套适合自身特点的现代企业管理方式，其中有代表性的当属实行新的劳动、人事、分配三项制度。
全聚德先后进行了五次大调整，实行了全员劳动合同制，制定了“企业用工自主、员工进出自由、择优考核录用、双向动态签约”的新型劳动用工制度。对管理人员坚持通过竞聘上岗，实行“双向选择、任期聘任、业绩考核、能上能下”的管理人员任用制度。与劳动和人事制度改革配套，全聚德加大了分配制度改革的力度，实行“三工并存、年度考核、岗位浮动、薪随岗变”的岗位薪酬制度。同时，企业高级管理人员、高级技术人员实行年薪制度，拉开分配档次。通过上述改革，彻底打破了“铁饭碗”，搬掉了“铁交椅”，由过去的企业叫你干，转变为员工主动干，有效地调动了广大员工的积极性。
在推动三项制度改革的同时，集团
正在积极探索为员工建立健全保险制度、期股期权制度等，逐步建立了激励机制，提高了企业的凝聚力。
探索连锁发展
老字号“只此一家，别无分号”的特性，在很多地方是正常现象。老字号企业的所有人、管理者，其实并非没有扩张愿望，相反，有的还很有“野心”。但老字号跨区域发展的成功例子确实少有，原因是除了直接投资经营外，其他的办法不多。而全聚德这几年，通过学习运用连锁经营理论，努力探索中式正餐连锁经营的规律，初步找到了一条全聚德实现低成本迅速扩张的道路。
全聚德集团成立不久，就把目标锁定在洋快餐的国内店上，学习引进连锁经营模式。公司的管理人员以顾客的身份去现场观摩感受，专门成立的连锁事业管理机构，经常派人参加洋快餐的各种活动，不失时机地沟通学习。
通过对国外成熟经验和理论的借鉴，全聚德较早地形成了有自己特点的连锁文件，即一整套管理体系：无形资产管理体系，即商标注册管理、授权使用、权益维护制度及企业的ＣＩＳ系统、经营理念等；连锁开发管理体系，即连锁企业规模标准、装修标准、加盟商选择标准、市场选择标准、项目开发程序、营建手册等；质量运营管理体系，即企业环境标准、菜品质量标准、服务程序及标准、督导制度、秘密顾客检查制度、ＩＳＯ９０００质量管理制度等；统一配送管理体系，即配送中心和半成品加工基地的建设、统一配送物品品种及质量标准、统一配送物品的价格及结算制度、统一配送执行情况的督导检查制度、统一采购制度等；教育培训管理体系，即建立专门负责培养连锁经营所需经营人员、技术人员、服务人员的全聚德培训中心及与之相适应的各类教育培训教材和培训手册。
尽管在推进特许连锁扩张的过程中，全聚德也遇到过坎坷，南方几家加盟店先后出现过经营困难的局面，但全聚德没有退缩，而是依照市场规律及时做出调整，保证了企业的可持续发展。他们把品牌经营的战略布局与其市场定位紧密结合，确立了“不重数量，重质量”的原则，着重发展经济发达地区。市场布局改为以各省会、大中城市、沿海地区为主，强调开发Ａ级、Ｂ级店铺，并选择具有较强经济实力、良好的信誉和文化素质的合作伙伴；取消了规模小、档次低的Ｃ级店标准，同时加强监控。
目前，全聚德国内已有五十多家正餐连锁加盟店，品牌影响力已辐射到全国。
洞悉品牌之道
老字号的命运之所以牵动社会，在于有识之士担心，凝聚其中的各种无形价值，在老字号企业经营失败后消亡。那么，如何让众多老字号摆脱空有字号而没有市场和效益的窘境呢？实践告诉人们，只有当老字号的无形资产，转变为企业生存发展依赖的有形资产时，老字号的价值才能体现和获得新生。全聚德的经验是，依靠品牌战略挖掘老字号价值，在经营活动中丰富老字号的内涵，使有形与无形价值相生相长。
使用好老字号资源的前提，是正确把握老字号的价值。全聚德集团曾组织专门力量，对全聚德百年历史的企业文化进行全面总结，提炼出全聚德特有的企业文化内涵，并形成了统一的经营理念。１９９２年，由于街道扩建，前门老店门脸需要改造，为保存历史遗迹，老店将有百余年历史的“老墙”，移至餐厅东墙。“老墙”是老店创业时的门脸，门楣上的砖匾依稀可见，其本身就是历史的见证。１９９９年，在全聚德建店１３５周年时，集团在“老墙”后边开了一个“老铺”，从挖掘老北京民俗的角度，展现其文化内涵。结果，老铺成为整个餐厅一个新的经济增长点。
２００３年，全聚德投资电视剧《天下第一楼》的制作。结果，在该剧首播的两周内，全聚德各直营店营业额获得三至四成不等的增长。今年，全聚德又适时承办了“六朝古都文化节”，活动期间同样顾客盈门。
全聚德还按照有形资产投入与无形资产使用两线运营的原则，采取无形资产授权经营、有偿使用的管理方式。这一方式不仅有效地保护了“全聚德”的无形资产权益，还给企业带来了可观的经济效益。
品牌战略的成功，增强了全聚德品牌的影响力和凝聚力。２００３年９月，中国北京全聚德集团有限责任公司并购、控股了原华天饮食集团二十余家老字号，成立了聚德华天控股有限公司。完成这次资产并购重组后，京城主要餐饮老字号企业聚拢在全聚德集团旗下，形成了以北京全聚德为旗舰的京城餐饮“老字号”联合舰队。
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