关于资源类型和获取方式的探讨，本文主要内容关键词为：资源类型论文,方式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F124.5
文献标识码：A
文章编号：1002-0241(2001)09-0040-03
探讨竞争优势的研究一直是企业管理尤其是企业战略管理的核心课题。其中，以基于资源和能力的理论揭示企业经营战略的奥妙是当今世界的最新潮流，成为企业战略管理理论研究的时代主旋律。
基于资源观的理论认为，竞争优势的实质不仅包括产业组织理论所倡导的定位优势和同质优势，也包括基于资源的动态优势和异质优势，说到底还是后面的优势，因为前者最终也是靠企业资源来支撑的。企业竞争优势的最终起源是企业在内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务等这些基本活动和人力资源管理、技术开发和采购等辅助活动中拥有“异质性的、非流动性的资源”，而且根据巴尼的研究，这些资源应当还具有价值性、稀缺性、不可仿制性、无法替代性和以低于价值的价值获取特征。拥有这些资源的企业通过灵活运用这些资源而形成各种各样的能力，这些能力又在组织系统的培育和整合下逐步发展成为企业的核心能力，核心能力一旦形成，就可以在企业经营实践中转化为企业竞争优势，并在市场的检验下获取价值或租金（其中理查德租金是由特殊资源的效率差异造成的，潘让汀租金是由特定资源的使用效率差异造成的）。在这一进化过程中，企业独特性和多样性特征也逐渐嵌入到资源、能力直至核心能力中。
既然资源是企业竞争优势的最终来源，因此就有必要对企业的资源及怎样获取这些资源作相应的探讨，这就是本文的初衷，希望能起到抛砖引玉的作用。
一、资源的类型
企业资源是企业生产经营过程中的各种投入。资源基础论认为企业是一个资源集合体，每种资源有各种不同的用途。不同学者对资源的分类是不同的，如科利斯等认为资源包括有形资产、无形资产和组织能力，也有学者将其分为物质资本资源、人力资本资源和组织资本资源，有的干脆将其简单划分为有形资源和无形资源，等等。在参考这些研究成果的基础上，本文根据前面所强调的异质性和流动性特征，将企业资源划分为物质资源、人力和技术资源、规则资源以及形象资源四种类型。具体来说，物质资源主要是指那些容易计价且能够体现为实物载体的资源，如厂房、设备、资金、原材料、地理环境等。人力和技术资源主要包括员工本身及其知识、能力、经验等和产品技术、工艺技术及其相应载体。它还可以分为一般性（显性）资源和核心（隐性）资源。规则资源包括：(1)有关法律、法规、企业内部成文的规章制度。(2)参与企业行为活动的各当事人之间达成的默契、企业的伦理、道德、文化。(3)企业内部正式的结构，正式和非正式的计划、控制、协调系统，以及关系资源（不仅是内部关系，更是指企业与整个供应链的关系以及与社会环境的关系）。形象资源是以整个组织为载体的无形资源，主要包括企业的品牌、声誉和顾客忠诚度等。
资源的异质性决定了企业的异质性，是企业获得超额利润的基础；资源的非流动性则是这种超额利润得以持续的保证，从而也就形成了企业的持续竞争优势。通过这种划分方法，可以使我们更清楚地理解各种资源对企业竞争优势的影响程度。从异质性角度看，从物质资源到形象资源其异质性是递增的，从流性角度看，这一关系是递减的。需要说明的是，除物质资源可以容易清楚地划分外，其它三种资源的边界是比较模糊的，某一类资源本身也粘滞着其它资源的特性。
二、资源的获取方式
企业获取竞争优势的前提是拥有异质性和非流动性的资源，因此企业要想成功面临的首要任务是如何获取这些资源，并充分利用仿制者的认知限制、时间劣势和经济劣势等这些难以复制的独立性机制障碍及早获取租金，并持续不断地获取新的资源，推动企业向更高更深层次发展。根据资源的来源和采取的方式不同，可以将企业获取资源的方式归纳为以下三种类型：内部培育、合作渗透和外部购并。下面让我们从资源的角度剖析一下这三种类型的特点和主要表现形式。
1.内部培育
内部培育方式是批企业所需要的资源是通过自身长期不断地摸索、学习、创造等方式积累而获得的，几乎所有企业的发展都经历了这一方式。需要内部培育的资源主要包括几乎所有的形象资源和部分规则资源，其中以企业商誉和企业文化最为典型。在长期的探索过程中，资源及其使用、整合过程都深深地打下了企业的烙印，因而这种资源是企业最熟悉、最稳定、最具有独特性和不可复制性等特征的资源，因而也是企业最宝贵的资源。即使有些资源可以被他人部分仿制，但由于没有相应的具有本企业特征的粘滞资源或周边资源与之匹配，因而也就不能产生协同效应，也就不会给仿制方带来这方面的竞争优势。
2.合作渗透
通过与外界建立正式或非正式的合作关系来获得资源。包括非正式的网络和正式的战略联盟。网络是以专业化联合的资产、共享的资源控制和共同集体目的为基本特性的组织管理方式，是介于“市场”和“层级组织”的一种中间性治理结构，包括基于高度信任、投资于高专用性资产的信任增强性网络和基于低信任、投资于低专用性资产的生产网络。信任和使用效率分别是这两种网络中的关键因素。网络的优越性主要体现在：(1)它在合作伙伴的核心能力之间架起了桥梁，使合作伙伴有可能获得对方的核心资源和知识，从而显著增强组织学习的效果。网络可以促进创新这已经成为共识，机遇条件、独占性条件、积累程度和知识基础是主要影响因素。(2)网络可以节约资源降低成本，包括外部规模经济和交易成本的节约。战略联盟是两（多）个企业（或特定事业和职能部门）为实现资源共享、风险分担等目的，而通过各种契约而结成的优势互补、要素流动的松散型合作组织，优势互补是战略联盟的最大特征。从价值链的角度看，是双方共享各自价值链上的某些环节，以集中优势的经营资源和能力，克服彼此的薄弱环节，无形中扩大了单个企业的边界，这样，企业对资源的使用界限也扩大了，一方面可以通过学习将对方的部分资源“转移”到自己的企业中，并提高本企业现有资源的使用效率，降低转置成本和企业进出壁垒；另一方面，依据专业化分工思想出于优势互补目的而组建战略联盟，从某种程度上也会提高社会资源的整体利用效率。
3.外部购并
外部购并（收购和兼并，含一般意义上的市场购买）是采取直接的、一次性的，甚至带有“侵略性”的方式来获得企业所需要的资源。这是企业获取资源和能力的一种最直接、最迅速的方式，尤其是在这个以“10倍速”前进的信息社会里，速度竞争已成为企业战略管理的焦点，单纯依靠步步为营、稳扎稳打的战略，已经不能适应时代的发展。因此企业尤其是高科技企业都竞相采用购并扩张的方式，力求以最快的速度增长，最快地获取发展所需要的各种资源和能力。购并可以有效地降低进入新行业的结构壁垒，获得靠内部培育很难或需要很长时间才能获得的资源，可以提高企业现有资源或获得新的资源的利用效率。购并可以产生协同效应，包括财务协同效应、经营协同效应和文化协同效应。财务协同效应包括降低资金成本、实现合理避税和促使股价上升等；经营协同主要体现在效率上的变化，使双方在产品、技术开发、生产、组织结构、供应链关系和战略能力等方面产生共振；文化协同是双方在核心价值观上的互相激荡并最终达成共识，这是购并战略成功的最高境界，是一种深层次上资源的融合。只有文化上的协同才能将经营协同效应和财务协同效应发挥得淋漓尽致，并能够长期保持下去。
三、资源类型和资源获取方式的关系
不同类型的资源对应的最适合的获取方式是不同的。本文认为，随着资源流动性的增强和异质性的变弱，物质资源、人力技术资源、规则资源和形象资源的最合适的获取方式也应当是按照外部购并、合作渗透和内部培育的顺序排列的。即异质性越大、流动性越弱的资源的获取越应当倾向于选择内部培育方式，而外部购并的方式最适合于获取那些异质性小、流动性大的资源。合作性网络或联盟关系，适用于那些异质性一般、流动性一般或可以彼此共享和互补的资源。资源类型和相应获取方式之间的关系见图1。
图1
从图1中可以看出，从形象资源到物质资源，可供选择的获取方式的区域也是逐渐增大的。即异质性越小、流动性越大的资源，其获取渠道越多，反之则少。由于现有资源和能力的有限性，企业不可能对每种资源都采取内部培育的方式，企业应当将其内部培育的精力主要集中于那些最能为企业创造长期价值的资源上，而对那些辅助资源或周边资源，由于它们对企业异质性的影响程度较小，因而可以通过外部渗透和购买的方式获得。这样，对不同类型的资源应当采取投入产出比最高的获取方式。即对形象资源采取内部培育方式；对规则资源采取内部培育为主，合作渗透为辅的方式，基本不涉及外部购并方式；对人力技术资源中的关键人员和隐性技术采取内部培育为主的方式（见图中虚线凹下部分），对一般人员和显性技术采取合作渗透和外部购并相结合的方式；对物质资源来说，最适合的方式是外部购并。
企业的发展最终还是靠长期内部资源和能力的积累，即获取竞争优势的关键还是需要练好“内功”，外部购并和合作渗透都是一种辅助手段（尽管有时必不可少），从外界获取、学习的资源必须经过组织的系统加工才能发挥最大效应。这就需要企业将努力的焦点放到培育自身独特的形象资源和规则资源上来，网络的溢出效应使得资源得以共享和相互流动。在这种既合作又竞争的模式下，企业一方面千方百计地汲取网络／联盟中的共享资源、游弋资源，另一方面也在不知不觉或有意识地承担自己的义务，这就决定了网络成员不可能将自己最核心的资源与别人分享，但游离出的资源大多还是有较强缄默性的，企业在吸收学习的过程中还需要花较大努力将其破译、转化，并在过程中加上自身特有的密码信息，从而使企业保持并有可能增强异质性。因而这种模式对企业的资源识别能力、学习能力、吸收能力和整合能力的要求比较高，Freeman列出了10种相关的组织形式，并明确说明了外部信息网络和与用户（及其它利益相关者）的合作在新产品和新工艺开发中的重要作用。这对一个创新型的企业更为重要。从战略联盟来看，利用对方具有而自身缺乏的资源是其形成的立足点，因而从公司长远发展的作用看，影响贮备层的联盟比只影响使用层的联盟显得更重要。另外，企业购并不能盲目地只是为了获取对方的资金和暂时可直接利用的某些资源，必须要考虑与企业现有资源的匹配度和相关度，只有这样才有可能形成共振和协同效应。购并之后的整合可能比“购进或并入”的过程更为重要。这就需要从战略高度、从企业核心能力的建设和企业的长期发展来慎重对待购并战略。当然，在外部购并过程中，通过整合管理，可以将不同的资产、不同的权利主体、差别性的业务以及不同的价值观、行为准则和行为方式有机地融合在一起，形成企业特有的、为外界无法复制和模仿的、为企业创造价值的资源，并最终形成企业持续竞争优势。这种购并之后的整合管理也可以纳入到内部培育的范畴。而从网络或联盟中获取的知识也只有经过内部的消化、加工、存储、提炼之后才能转化为对自己有用的东西。这进一步佐证了内部培育对企业成功的决定性意义。
（收稿日期 2001-04-09）