文化注入方式改造企业成功的条件及风险——对海尔兼并案的典型分析，本文主要内容关键词为：海尔论文,典型论文,条件论文,风险论文,方式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来，海尔通过企业文化注入方式成功兼并、改造了青岛红星电器厂、顺德“爱德”洗衣机公司、合肥“黄山”电子有限公司等多家企业，创造了世人瞩目的海尔激活“休克鱼”奇迹，其事例甚至被收录到哈佛教学案例中，成为第一个获此殊荣的中国企业。透过海尔的成功，我们需要找出这种激活“休克鱼”方式改造企业成功的条件、存在的风险、以及可以防患于未然的避险措施，以使它成为具有普遍适用性的理论，在实践中发挥更大的作用。对企业文化这个概念从不同的角度有不同的界定。在本文中，我们对企业文化的理解是：企业员工共同的价值观念及由此体现的企业的行为方式或经营风格。
一 企业文化注入方式改造企业成功的条件
具体来说，以企业文化注入方式改造企业成功需要以下四个条件：
（一）相对于被兼并企业之文化，注入文化必须具备相对优势
以企业文化注入方式成功改造企业必须是注入方的企业文化相对被改造方的文化更“强”。这种“强”体现在几个方面：其一是具有强的凝聚力，该文化有利于企业员工形成高度一致性的价值观和精神理念，激发员工的工作热情和奋发精神，不仅获得企业内部员工的认同还得到了社会的高度认同；其二是具有高度适应性，企业文化要与企业长期发展战略相符，同时能够在保持核心文化不变的情况下，随着经营环境和经营策略变化作出适当调整和改变；其三是具有强的辐射力，强文化不仅能适应环境还能对环境产生影响，使企业的经营环境朝对企业有利的方向发展。因此以这种强文化取代被兼并企业的强文化更有利于被兼并企业的前进与发展。它既不同于“强强型”文化组合，也不同于“弱弱型”文化组合。前者会因为两种文化都过于有“力”，势均力敌，而造成更大、更激烈的文化冲突，导致不能成功实现文化注入。后者则会出现两种弱文化并存，不能通过兼并来获得文化的优势和互补，不能形成优秀文化来推动企业的发展，只是在形式上扩大了企业规模，甚至有可能因此陷入更大的生存危机。海尔企业精神“敬业报国、追求卓越”以及建立在此基础上的海尔文化无疑是强文化，它使海尔人紧密地团结在一起，为创国际名牌这个共同目标而奋斗。这种文化不仅使它成功地跨地区兼并了合肥“黄山”电子有限公司、顺德“爱德”洗衣机公司，还获得社会认同，对周围环境产生了巨大影响，形成榜样效应，引起其他企业的效仿。
（二）被兼并企业有良好的硬件设施和广阔的市场潜力
以文化注入方式激活被兼并企业，是指母公司几乎不作任何直接投资，仅仅依靠自身强企业文化的注入来使濒临危机的被兼并企业重新焕发活力。企业能否被激活的一个基本条件就在于：它是否“休克鱼”。所谓“休克鱼”是指鱼的肌体没有腐烂，比喻企业有良好的硬件设施和广阔的市场潜力，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入强有力的优势文化，很快就能被激活起来。海尔的三个兼并案例有力地证明了这一点：青鸟红星电器厂是国内生产亚洲式波轮洗衣机的三大厂商之一，拥有日本90年代的最新技术，80年代曾一度走在行业的前列，而中国家用洗衣机市场亦是一个潜伏着巨大商机的市场；顺德“爱德”洗衣机厂是广东第一家、中国第一代大容量全自动洗衣机生产企业，投资当年即年产量达20万台；“黄山”电子有限公司拥有新引进的大屏幕彩电生产线，而彩电市场的潜力亦很诱人。注入海尔文化之后，三家企业都重获新生。
（三）企业文化注入的同时还需要好的经营策略的支持
企业文化的注入需要好的经营策略的配合才能真正使被兼并企业重新获得市场竞争力。否则，即使注入最“强”的企业文化，也无法将企业改造成功。这里的经营策略是指以顾客为中心的营销策略、取得竞争优势以及充分利用企业自身优势。以海尔为例，就是充分发挥其品牌优势、服务优势，利用其在新产品开发和技术上的领先地位以及以顾客为中心的营销策略迅速为被兼并企业打开市场。海尔兼并青岛红星电器厂后，柴永森总经理带领科研人员在一个月内就研制出了36种新产品样品，并利用海尔的品牌和销售网络迅速为产品打开市场。“红星”在被兼并的第三个月就扭亏为盈，两年后成为中国洗衣机行业的排头兵。可见，好的经营策略可对文化的注入起到积极推动作用，使文化注入的效果更快、更直接，更容易获得被兼并企业员工的认同。
（四）管理者的坚定信念和决心
企业文化的注入与企业文化的塑造、变革一样，与企业高层领导密不可分，他们往往起着决定性的作用。因此，在文化注入过程中，高层管理者必须对本企业的文化怀有无比坚定的信念，同时有勇于克服一切困难的决心。通过自身的榜样效应和个人人格力量带动中低层管理人员，感染广大普通员工，获得他们认同和支持。海尔在改造“黄山”过程中，发生了“六·二”事件。孙群利部长、梁海山本部长等海尔高层管理人员团结一致，坚定不移地贯彻海尔文化，执行集团指示，在大是大非问题上决不让步。孙部长还一个分厂一个分厂去发表演说，澄清事实，以无私的精神感化“黄山”广大员工。正是这些管理者坚定的信念和决心，才成功实现了对“黄山”的文化注入。
二 企业文化注入方式改造企业存在的风险
（一）文化的环境适应性风险
迪尔在《企业文化》一书中指出，只有当企业文化“适应”于企业环境，这种文化才是好的、有效的文化。企业文化的适应性越强，企业经营业绩成效越大；企业文化适应性越弱，企业经营业绩愈小。因而以文化注入方式改造企业能否成功面临的风险之一就是注入文化与被改造的企业的环境是否相适应。企业环境包括三个层次：宏观经营环境、行业环境、企业内部环境。这一风险的产生又可从这三个层面来进行分析。
1.注入文化与被兼并企业宏观经营环境的相容性
这里宏观经营环境包括政治、法律、经济、技术、文化环境。就文化注入对象为国内企业而言，主要指经济、技术和文化环境。比较海尔以文化注入方式对顺德“爱德”洗衣机公司和对合肥“黄山”电子有限公司的改造过程，后者的改造过程更曲折，难度更大。究其原因，一个很重要的方面就在于这两家企业由于地域的差异，所处的经济、文化环境有很大差别。顺德“爱德”洗衣机公司处于我国改革开放最前沿地带，市场经济观念深入人心，有适合海尔文化移植的土壤。而“黄山”电子有限公司位于经济相对落后，思想较为闭塞的安徽省，其员工的思想还停留在计划经济时代，与有强烈市场意识的海尔文化形成激烈冲突。因此对“黄山”电子有限公司的改造任务更艰巨，面临风险更大。
以文化注入方式从事跨国经营，还要考虑到注入文化与当地的政治和法律环境的相容性。这也是海尔从事跨国经营时必须特别重视的。
2.注入文化与被兼并企业行业环境的相容性
企业跨行业文化注入存在很大风险，这是实行多角化经营战略的企业尤其应该关注的一点，企业文化只有对被兼并企业所处的行业环境具有高度的适应性，注入的文化才有效，以文化注入的方式进行改造才有可能成功。这里的行业环境尤指所在行业所处的金融、产品、服务、劳动力等市场环境下形成的行业文化。这种行业文化与注入企业文化之间的兼容性和相似程度的大小决定了注入文化与行业环境的相容性。举个简单的例子：海尔文化与家电行业文化相容性较大，而与房地产、旅游服务业的行业文化相容性较小，因而以海尔文化注入房地产、旅游服务业就会面临更大的风险。
3.注入文化与被兼并企业文化之间的相容性
每个企业都有自己独特的企业文化，因此注入文化与被改造企业文化之间不可避免地存在摩擦和冲突。其冲突强烈程度取决于两种文化之间的相似性和相容性。被改造企业如是强文化企业且两种文化相容性小，则难度更大，文化注入不能真正有效执行。被改造企业的员工由于受原有文化的影响大，会对注入文化产生强烈的抵触情绪，阻碍文化的注入。从海尔兼并“黄山”的案例看，“黄山”产品开发上的“三低”、“三慢”与海尔提倡的“六高”原则差距很大。“黄山”管理上的失控与人心涣散也与海尔先进、科学的OEC管理模式格格不入。此外， 在市场观念、质量观念与人员思想状况方面，两者也相距甚远。所有这些文化上的差异和不相容性，导致对“黄山”改造的难度增大。
（二）强文化的陷阱
强文化虽然有它自身独有的优势，但也会因此而固步自封，对企业的发展形成制约，海尔应注意避免掉入这些陷阱，具体来说这些陷阱表现为：
1.不愿随经营环境的变化而变化，成为束缚企业因素
以强文化直接注入方式改造企业，往往没有顾及被兼并企业的经营环境，没有根据这种不同的经营环境调整和改造企业文化；另一方面，随着时间的推移，企业经营环境处于动态变化之中，以强文化注入对员工观念的影响根深蒂固，这样的组织文化很难对变幻莫测的环境做出及时反应，成为变革创新的障碍，从而制约企业发展。
2.企业容易滋长骄傲自大情绪，拒绝吸纳、接受新的优秀文化
强文化企业容易显示出优越自负感、怀旧的保守意识以及以官僚习气为基础的决策寡断专横等特点。在文化注入时，常常会轻视被改造企业的文化，不能虚心听取被改造企业员工的意见与建议。在企业发展过程中，又表现为拒绝吸纳外部的新的优秀文化。这种视野狭隘的企业行为对企业发展形成极大的制约。
3.强文化的注入，使管理者可能对这一文化存在的客观现实条件不能做出正确分析
强文化本身具有的优势，往往使管理者被这些优势因素迷惑，不能对企业文化存在的客观现实条件进行正确的分析，即使是经验丰富、卓有成效、思维敏捷的高层管理者也是如此，认为好的就是有效的，可以放之四海而皆准，忽略了它存在的一些必备条件。
（三）采用文化注入方式改造企业是一个长期过程
企业文化分为表征文化和深层思想观念文化两个层面。其中，表征文化包括制度文化、组织结构文化、员工行为文化等显性的、可见的文化，深层思想观念文化包括员工价值观念、对企业的信仰等隐性的、不易觉察的文化。注入表征文化并不困难，可以通过制定一系列的规章制度、重新建造企业组织架构、统一着装、规范员工行为等措施来进行。但是，使注入的深层思想观念文化得到被改造企业员工的真正认同，成为全体员工的信念则是一个非常艰巨而长期的过程。因为：首先，员工对注入文化的吸纳过程包括抵制阶段、认识阶段、逐步吸收阶段、高度认同阶段四个阶段，这是一个长期的过程；其次，不利于企业改造和发展的劣文化容易孳生，在不知不觉中侵蚀注入的强文化。从海尔的三个兼并案例看，短短几个月，海尔就向被兼并企业成功注入了其表征文化，在深层次观念文化注入上也卓有成效，这可以从员工的精神面貌和企业取得的非凡业绩得到体现。但是，深层文化的注入是否得到员工的真正认同并转化为他们的基本信念，这需要经过时间的考验。海尔兼并合肥“黄山”，顺德“爱德”、青鸟“红星”至今都不过1～3年时间，海尔的深层文化是否已被每一位员工所认同，这就要求海尔不断对注入文化进行长期强化和维护。
（四）文化注入的执行力量与抵制力量的对比
文化注入的执行力量与抵制力量的对比取决于三个方面：第一、两种文化强弱的对比；第二、执行文化注入的高层管理者的素质与能力；第三、执行人员与抵制人员数量上的对比。海尔在向被兼并企业进行文化注入时，总是派出几个高层管理人员到被兼并企业，负责这一改造任务。尽管海尔文化具有绝对优势，派出的高层管理人员素质和能力也很高，但他们在人员数量上处于劣势。从这一方面看，海尔文化能否成功注入也有很大风险。