论商业企业物流模式的选择，本文主要内容关键词为：模式论文,物流论文,商业论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着商业竞争的加剧和现代信息技术的广泛应用，物流在商业竞争中发挥着越来越重要的作用，物流水平成了衡量商业企业管理现代化水平的关键标准之一。选择适合企业的物流模式，运用快捷、高效和低成本的物流系统来支持商业企业更好的发展，已成为管理者们决策的重点。
一、商业物流模式的类型
商业物流是构成消费品供应链的终端环节，也是形成商品使用价值最重要的环节，涵盖从商品采购到商品销售给消费者的整个物流全过程。具体包括商品采购、进货运输、商品储存、加工配送、门店物流以及为各环节提供配套服务的信息系统等。根据提供物流服务的主体，一般将其运作模式分为以下四类：
1.自营配送模式。从提高企业的绩效和便于管理的目的出发，许多能力较强的商业企业采取自建物流系统的发展战略，特别是在常温仓储和冷冻品及生鲜产品仓储方面，这一现象更加普遍。根据中国连锁经营协会的统计，2001年中国连锁百强企业当中，有80%的企业拥有自建的配送中心。现代化物流的实现必须依靠配送中心来实现商品的集中储存和配送，便于在企业内部形成一个稳定运行、完全受控的物流系统，满足超市对商品多品种、多批次、低数量的及时配送要求。连锁超市选择自营物流既有利于保证和保持良好的服务水平，又便于企业对超市物流各个环节的管理和监控。
2.外包物流模式。自营物流虽然可以提高企业的绩效，也便于管理，但并不是每个企业都必须采用自营物流的模式。如果物流业务不是企业的核心业务，企业根据自身情况，合理运用外包战略，也能够达到提高物流能力，加强企业绩效表现的目的。尤其是一些中小型商业企业由于物流业务量相对较少，资金实力方面的欠缺，不适于自己建设如配送中心等一些投资大、回收期长的服务性工程。因此，这些企业通常会采用与社会性专业物流企业结成战略联盟的方式，将业务外包，有效利用第三方物流配送来完成仓储和配送任务，以完全实现或近似实现本企业零库存的目的。在日本大约有30%的连锁超市将其配送业务外包给社会化的专业配送企业，我国的流通业中在物流配送方面第三方物流所占比例还比较低，行业规模和服务水平还有待提高。
3.共同化配送模式。共同化配送是指多家商业企业联合起来，组成物流联盟，为实现整体的物流配送合理化，在互惠互利原则指导下，共同出资建设或租用配送中心，制定共同的计划，共同对某一地区的用户进行配送，共同使用配送车辆的配送模式，联盟各方通过契约形成优势互补、要素双向或多向流动、相互信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系。这是那些经营规模较小或门店数量较少的连锁超市常采用的一种模式。此模式最大的优点是能解决运输车辆跑空车和运费上升的问题，特别是当数个产地和销地相距较远且又有交叉运输时，其优点尤为突出。采用共同化配送，既能减少企业的物流设施投资，便于将分散于各中小型连锁企业的物流设施集中起来并形成合力，从而能高效率、低成本地为有关企业提供满意的物流服务。
4.供应商配送模式。供应商配送模式简单来说就是由生产企业直接将商业企业采购的商品，在指定的时间范围内送到各个商店甚至送到货架的物流活动。目前一些大型的连锁超市，企业与供应商之间的关系已由竞争走向了协作，逐步朝供应链整合的方向发展，以降低交易成本，提高利润。以我国的大型生产企业为例，如大型电器厂家（如海尔、海信等）、食品生产企业（如康师傅等）以及国外有实力的日化产品厂家（如宝洁等）在全国范围内建立了自己的分销体系，将分销渠道直接介入到商业企业的分销物流活动当中。并且根据商品的属性、运输距离、自己的运输能力以及季节等条件安排有关物流的活动。华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司还建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”。这样可以使商业企业削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者得以选择高品质、高新鲜度的食品而从中受益。
二、商业企业选择物流模式的依据
根据中国仓储协会2001年对中国物流市场所作的调查显示，我国商业企业的物流配送有74%是由供货方完成的，只有13%的企业依靠第三方物流机构，拥有自己配送中心的企业仅占商业企业的13%。见于此，本文重点探讨商业企业自营物流、外包物流以及物流联盟问题。商业企业在什么情况下采取自营物流，什么条件下将物流外包，可从以下方面考虑：
（一）从定性方面分析
企业物流采取自营物流还是外购物流服务，主要基于两个因素：即物流对企业成功的影响程度和企业对物流的管理能力。企业决策状态如图1所示。横方向代表企业提供物流服务的能力，越往右边说明企业提供物流服务的能力越强。纵方向代表物流对企业成功的重要性。越往上说明物流对企业成功的重要性越高。
图1 企业提供物流服务的能力
1.如果企业提供物流服务的能力很强，能满足顾客很高的服务需求标准，物流成本占企业总成本的比重极大，即Ⅰ类企业，一般不会选择外购物流服务，而采用自营物流的方式。如上海阿霍德—中惠超市是1996年荷兰皇家阿霍德集团与上海两家中资企业共同组建的合资企业，目前已发展到拥有遍布上海的60多家超市网络，其鲜货品牌“顶顶鲜”在上海享有很高的声誉。超市鲜货的经营需要有很高的物流管理水平。配送中心既能起到质量检查、包装、加工的功能，使产品符合卫生标准，又能随时把市场信息反馈给农场，以便农场能按市场需求组织生产。而且由于缩减批发层次，一次批发量就相对增大，从而获得价格折扣，批发商以较低的价格卖给零售店，最终消费者能以较低的价格买到同等数量质量更好的商品。因此配送中心的建设就成了超市经营成功与否的关键。荷兰皇家阿霍德集团有比较成熟的超市物流管理经验和雄厚的资金实力，因此他们决定自建配送中心。
应当注意的是采用自营物流的企业物流能力一般比较全面，但许多企业受自身业务规模的限制，其物流要素的利用率偏低。为了提高物流要素的利用率，这类企业可以采用反向外包物流业务的战略，即充分利用自身的物流能力，在保证本企业的客户服务被满足的前提下，同时为其它企业提供物流服务，这样不仅能够提高企业物流要素的利用率，降低企业的整体物流成本，而且可以拓展业务范围，开辟新的利润源泉。海尔物流便是这类企业的典型代表。
2.如果物流在企业战略中起关键作用，但企业提供物流服务的能力却较低，如图中的Ⅱ类企业，组建物流联盟将会在物流设施、运输能力、专业管理技巧上收益极大。比如说一些资源型的国有企业就属于这种情况，这类企业可以根据自身特点，一方面通过改制和引进管理人才加强自身运作能力的提升，另一方面要争取将空闲的仓库或车辆租借给Ⅳ类企业，以盘活存量资产。此外，由于一些发展过程中的第三方物流公司在局部区域往往存在要素能力的约束，Ⅱ类企业可以通过资产转让和业务转包的方式与这些第三方物流公司进行合作，借外力提高物流运作能力和资源要素的利用率。[1]
3.如果企业一方面物流业务规模不大，在其战略中地位并不很重要，另一方面物流能力也不是很强，如图中的Ⅲ类企业。这类企业多为一些初创的企业或以技术创新为主导的企业，可以考虑将其物流业务直接外包给那些定位于为客户提供全面和高质量物流服务的第三方物流公司。企业将物流业务外包给这类物流公司，可以使企业对其客户的服务承诺更有保证，并减少了要素能力建设方面的投资。如上海联合利华有限公司（以下简称利华）与上海友谊集团储运公司（以下简称友储）的合作就是典型的第三方物流。利华是中英合资的大型化妆品生产企业，实物量很大，本身又实施零库存作业方式，对物流伙伴的要求很高。友储是一个有近50年仓库管理经验的国有储运企业，其主要物流基地距利华仅2.5公里，库区面积大，设施齐全，距复兴岛码头近，辐射浦东、浦西，交通便捷。利华选择友储作为其物流伙伴，经过反复谈判，最后用合同确定友储在作业时间、商品出入库、退货整理、流通加工、信息服务等方面都按照利华的业务流程要求进行了相应的调整，如实施24小时作业制和双休日轮休制。
图2 商业企业物流外包或自营的分界点
4.对于物流在其战略中不占关键地位，但其物流服务能力却很高的Ⅳ类企业来说，可以寻找伙伴共享物流资源，通过增大物流量降低成本来获得规模效益。处于Ⅱ类和Ⅳ类企业之间的可以建立物流联盟，并且Ⅳ类企业因有很强的物流能力，往往会成为物流联盟的领导者。所谓物流联盟是指在物流方面通过契约形成优势互补、要素双向或多向流动、相互信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系。如美国加利福尼亚一家年销售收入15亿美元的生产电子产品的厂商，其物流非常完善，在全美各地有9个工厂、8个仓储配送基地。为了降低物流成本，该厂考虑与其他企业共同使用配送系统。最后选择了一家在美国有两个工厂、年销售收入2.5亿美元的欧洲同行企业结成联盟。这样一来，既有利于美国企业降低仓储固定成本、提高运输设备利用率，也有利于欧洲企业打入加利福尼亚市场，对双方都有利。
（二）从定量的角度分析
用规模经济的理论，借鉴量本利分析的模型，来解释商业企业是采用自营物流还是采用外包物流。其计算公式
因此，当已知商业企业自营物流在一定时期（一般为一年）发生的总固定成本F（如固定资产折旧费、企业管理费和养路费等），外包物流的单位价格K（如每吨公里的运价），和自营物流的单位变动成本Vc（如燃料费、人工费等）后，即可计算出在同期内（比如一年）商业企业的物流自营还是外包的边界物流量
，如果某商业企业的年物流量小于，此时外包物流成本小于自营物流成本（如图2中的阴影部分）则适合采用外包物流的战略；反之，则适合于自营物流。
（三）企业实证分析
商业企业选择的物流模式，并不是一成不变的，应该根据企业在不同时期物流量的大小以及自身能力的变化随时进行调整。
以山东三联集团为例，山东省三联集团是一家经营家用电器为主的全省连锁的大型商业企业，他们的物流实践经历了三个阶段。第一阶段由于物流量较少，再加上没有合适的第三方物流提供商，以自营为主。将配送对象主要局限在三联商店所经营的地区内，而外地少量的客户则通过中国邮政等第三方物流企业来配送；第二阶段是以第三方物流配送为主，这是由于自身物流规模的不足，特别是网上销售分散配送的需要，利用第三方物流的效率高于自营物流；第三阶段主要是以自营配送为主，这时集团的物流量随着销售量急剧增加，用自营物流的配送网络逐渐替代第三方物流，这主要是基于连锁经营规模较大的情况下，为了增加本企业的竞争能力，并以其自营物流的总成本最低、快速性和可靠性形成核心竞争力。（如图3、图4、图5所示，其中黑实线为三个阶段的配送流程）
图5 第三阶段物流配送模式
综上所述，商业企业选择物流模式，既要考虑物流对企业成功的影响程度和企业对物流的管理能力，又要考虑外包物流与自营物流的成本，在综合分析的基础上进行决策。
1.规模大、实力雄厚、年营业额多的连锁企业集团，在经过可行性分析后，当物流量达到一定程度时，可建立自有的物配中心，为整个连锁集团服务。
2.如果企业物流业务规模不大，在其战略中地位并不很重要，同时物流能力也不是很强，可以考虑将其物流业务直接外包给那些定位于为客户提供全面和高质量物流服务的第三方物流公司。
3.原有批发企业或储运企业可以改造或联合建立社会性物配中心。对原国有批发企业和储运企业的物流设施进行改造和利用，建立起为各种零售商业企业服务的社会性物配中心。
4.由多个中小商业企业联合建立共有的物配中心。这样能把分散于各中小型商业企业的物流设施集中起来并形成合力，从而能高效地为有关企业服务。
5.企业应根据情况的变化随时调整物流决策。