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21世纪的竞争是人才的竞争，“以人为本”具有了崭新的时代特点。我认为，“以人为本 ” 具有两层含义：第一层是在企业资源配置中真正把人力资源放在核心枢纽位置，使人力资源 配置在企业层次达到最优；第二层是企业里每个“人”也都有自己的“本”，这个“本”的 准确定位，使自己的能力与本职工作相适应，使人力资源配置在个人层次达到最优。
去年7月，我辞去了华立集团总裁职务，任董事长。当时很多人不理解，说企业效益那么好 ，而且你年纪还那么轻，身体又健康。为什么“卸担子”?我觉得，只担任董事长，既是规 范公司治理结构的需要，也是企业长远发展的要求。如果说董事长和总经理有什么不同，拿 战场作比喻，前者是战略家，更多的运筹帷幄；后者是战役家，更多的在一线指挥调度。董 事长应是企业战略家，更多考虑企业全局的未来发展，这是企业发展到一定阶段的客观要求 。一位优秀的董事长应该是一个卓越的企业战略家。一年下来，我在这方面体会很深。
企业战略家必须要有良好的大局观
眼界开阔、胸怀宽广、目光长远。思路所及，应不仅仅是本企业、本行业，更应及至本地 本国和全球未来，这是企业战略家必须具备的基本素质。董事长作为企业发展战略和长远规 划的主要制定者，必须要有跳出企业看企业的战略眼光，能看到行业乃至整个世界的发展趋 势 。
比如华立，作为一家以工业制造为主业的传统企业。要立足、要生存，必须把主业做大做 强，以技术创新为先导，加大开发力度，提高科技含量，提升品牌形象，增强市场竞争力进 而扩大市场份额。但如果只专注产品经营，企业的运作模式和效率就不可能会有质的飞跃， 如何在进行企业产权改革的基础上进行更大范围、更深层次的资本经营，加大在资本市场上 直接融资的比重以及商品经营与资本经营的结合力度，是从传统企业迈向现代企业的重 要途径。同时，在即将跨入WTO门槛，国内国际市场日益一体化的今天，行业老大即意味着 需成为全球最强，从传统企业到现代企业直至跨国企业，国际化迫在眉睫。
企业战略家必须塑造独特的企业文化和经营理念
企业文化和经营理念是属于宏观层面的东西，与具体的生产经营活动相比，它属于务虚范 畴，而且又是长线项目，不能立竿见影。但对一个高素质企业特别是志在成为“跨国企业” 、“百年老店”的未来企业来说，塑造独特的企业文化是一项不可忽视的重要工程。如果说 前者是“法治”的硬杠子，那么企业文化就是“德治”的软约束。建立在共同价值观基础上 的企业文化和经营理念，既不能一朝一夕成形，也不会一朝一夕改变。它与企业的历史、传 承、地域甚至领导人的个性密切相关。在企业文化和经营理念的形成过程中，企业战略家个 人权威和个人魅力的影响和渗透至关重要，前者是带强制性的，后者是非权力的人格影响。
企业战略家要有超凡的预见能力
“预则立、不预则废”，市场如一盘棋，高手必须看到三步五步之外，弈棋方能从容主动 ，企业战略家必须具有这样的超前预见能力。去年是华立历史上发展最好的年份之一，不仅 主要经济指标成倍增长，而且一些重大步骤的顺利实施为未来奠定了良好的成长基础。这在 很大程度上得益于我们超前的预见能力，因为准备充分，牢牢抓住了“两网”改造这一历史 性机遇，进一步确立行业龙头地位。同时，西进重庆、借壳上市、与国际公司合作等一系列 实质性的、长远的举措均取得了实效。华立的销售规模达到了15.6亿元，同比增长翻了一番 ，利润增长了3倍，核心产品电能表的国内市场占有率达到了33%以上，已连续7年列居全国 行 业首位，企业突现出了核心化成长型企业的典型特征。
总而言之，一个企业竞争力、生命力强不强，能否永续经营长盛不衰，不在规模大小，甚 至不在一时赚钱多少，关键要看企业的核心能力及其培育机制。企业战略家作为企业的战略 决策核心，就是这个核心能力的总设计师和积极推进者，只有牢牢把握住企业的核心能力， 并且坚持投入核心能力的构建与培育，企业才有可能获得持续竞争优势，不断成长壮大，最 终实现自己的战略目标，成为大而且强的跨国企业集团。
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