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为什么许多变革，虽有组织高层不遗余力、大张旗鼓地推行，却得不到员工的积极回应，最终归于沉寂？有人说，问题在于民心——员工对变革的理解、接受和拥护度。民心究竟在何处？它如何起作用？
伊利诺伊大学Janet Bercovitz教授的研究表明，在一些问题上，组织中会存在一个具有相似立场的核心员工群（由一些密切联系的同事组成），他们会构建一个核心观点和文化，对其他员工产生强大影响。尤其是在组织将打破传统、进行变革之时，如果该核心军团的大多数员工拥抱变革，其他人也会响应；如果该军团中的大多数人抵制变革，其他人则倾向于抵制变革，即便这有悖于这些人过去持有的信念。
Bercovitz调查了两家医学院的1800名教员，来衡量他们参与一个新计划的程度。研究发现，在推行新计划过程中，教员们最可能会受其同事，尤其是学校内对该计划持相似立场的核心员工群影响，而且影响力十分强大。在上述计划中，当教员们与核心员工群的观点不一致时，会首先力图和这个群体保持一致，而不是坚持自己原来的观点。可见，变革领导者非常有必要充分利用员工社会网络，构建全力支持变革的核心员工群，以此来影响其他员工，自下而上地推进变革。
那么，如何建立支持变革的核心员工群呢？
1、对组织内的所有员工进行扫描，找出那些具有一定威信和影响力的员工。
2、确定所有有影响力的人的立场，是变革支持者、中立者还是变革反对者。
3、挑选支持变革的核心员工群。要注意，核心员工群不需要包括组织中的所有有影响力的人，其数量没有一定标准。只要能够囊括足够多的变革观念推崇者即可，无需更多数量。
4、接近该核心员工群，不断与之沟通、互动，分享变革信息。首先确定沟通的渠道，例如逐一邀请、发电子邮件、写总裁博客或是通过公司简报。然后确定要与他们分享的变革信息，使他们运用这些信息来影响他人。最后确定如何从他们那里获得反馈。
5、在这些核心员工之间建立非正式的网络。比如为他们集中举办会议和小组讨论、进行培训，通过内部网络建立以变革为主题的非正式学习社区等。在一些台湾企业的变革过程中，HR部门会找出一些比较敢讲话、有正义感并支持变革的人，组成小组进行定期讨论，形成一种非正式网络产生影响力。在传播变革理念方面，非正式网络有着无法比拟的优势。
杰克·韦尔奇相信：“变革者只需赢得那些有影响力的员工，与其心灵共振，就会种下变革之种，这些种子会继续影响其他的人。”他为了构建和培养变革的核心员工群，主抓GE管理训练中心——被称为GE的黄埔军校，将一批批关键员工送进中心，向其深入灌输GE变革所需的价值观念，逐渐形成非正式的社会网络，成为变革思想传输之源。