国有企业的独立化和社会化——国有企业改革的目标、途径和方法，本文主要内容关键词为：国有企业论文,国有企业改革论文,途径论文,独立论文,目标论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F276.1 文献标识码：A文章编号：1002— 462X（2000）05—0013—07
一、国有企业的独立化
1.国有企业财产的独立化：确立企业法人财产所有权
企业的独立化，最根本的是企业财产权的独立化。对于私人企业来说，这是不成问题的。而对于国有企业来说就是一个大问题。确立国有企业法人财产所有权是国有企业独立化的根本，这从道理上来说是很明确的，但实践起来却很难。因为其前提是政企和政资分开。而这又受制于政治体制的改革。我国的政治体制改革是滞后于经济体制改革的。同时，国有企业法人财产所有权的确立还与其人格化密切相关。如果不能解决国有企业法人财产所有权的人格化问题，那么就不能说完全确立了国有企业的法人财产所有权。而这更与国有企业领导干部管理体制直接相关，涉及到党管干部问题。
2.国有企业经营管理的独立化：自主经营和自我负责
按自然的或历史的逻辑来说，国有企业的独立化应该是在实现财产独立化后再实行经营的独立和自主，以及自我承担责任。而实际上通常是相反的，即先实行经营的独立和自主（当然，经营权往往是不完整的）。正由于没有确立企业的法人财产所有权，因此国有企业没有也不能自我承担责任，不能用自己独立的权利为自己的行为承担责任。在没有确立国有企业法人财产所有权而给予其经营自主权时，按理国家应该对国有企业的经营实行相应的管理和监督，而实际上往往是虚空的。德国的托管局刚开始对原东德企业实行转制时，就要求被接管的企业列出财务收支平衡表，作出属于哪一个行业，前景如何，怎样适应市场发展，市场占有份额多少，如何提高生产率，人员怎样安排等的分析报告，使企业第一次获得一种独立性和自主权。同时，请专家来评估企业的方案，按1～6分的等级评定。
同时，国有企业要实现经营独立化，要能够自我负责，其资产债务关系就应该合理。而我国国有企业的资产负债率普遍过高，资产负债率高达百分之八九十甚至超过100%的企业能够用资产承担债务责任吗？ 当然，这实质上还是一个国有企业法人财产所有权没有落实和到位的问题。
3.国有企业独立化的完成：权利和责任要落实到位
国有企业确立了其财产所有权和能够自主经营不等于其独立化已经完成。因为国有企业是一个集体，由许多员工组成，用传统的话说“大家都是主人”，但大家都不负责任。所以，企业经营管理的权利和责任只落实到企业还不够，还没有到位。原东德经济转轨和企业转制所依据的哲学，是把权利和责任落实到位。国有企业经营的权利和责任只有落实到个人，才是真正到位。而应该和能够直接承担经营责任的只能是企业的经营者，所以必须使国有企业的经营者拥有真正的权利和承担真实的责任，使权利和责任两者对应和相称，而且都必须是完整和统一的。
同时，国有企业作为市场主体又是资本经营的主体，必须承担资本的责任。可是，国有企业的资本属于国家，国家是出资人，把资本经营的权利和责任委托给企业。所以，国有资本经营的权利和责任也要落实到个人，使国有资本所有权的代表在国有企业中履行国有资本的权利和职责。
依据国内外的经验，在刚开始进入市场时，企业的决策权不能分散化。不然，意见分歧难以统一，往往会使决策延误时机，不能适应市场的变化，造成经营的失败。所以，开始时资本的经营权与企业的经营权最好是统一于一个人。这对于小型国有企业来说，比较好办，也是很好的经验。德国托管局鼓励原东德有素质和能力的厂长、经理购买企业，特别是中小企业，推行管理当地化。托管局找出员工不到50人的小企业，把它卖给原东德人，并对购买者的人选提出规定和要求，他们必须是职工能够接受的。同时，给予贷款的支持，不让他们购买房地产，只支付租金。这一政策是对头的，原东德人购买的企业有75%是成功的。当然，我们不能完全照搬别国的经验。依据我国的国情，应该提倡把一部分国有资产的所有权卖给经营者，用其个人的财产所有权来承担国有资产经营的责任。可是，对于大型国有企业来说则有问题，而且问题很大。首先，企业经营者只可能拥有非常少的一部分资产的所有权，它难以承担巨额国有资产的经营责任，两者太悬殊了，容易被“机会主义”地利用，而导致国有资产的流失和转移；其次，大型国有企业经营决策的复杂性和困难度都很大，个人决策的盲目性和风险太大了。另外，还有权利过于集中容易导致独裁、专制和腐败等。
4.国有企业独立化的一种方式：企业分解为各个独立的部分
大型国有企业的独立化，特别是在计划经济体制下形成的“大而全”的大型国有企业的独立化，应该分解为各个独立的部分。这是国有企业独立化的普遍做法，国内有许多这方面的经验，国外也有类似的经验。例如，原东德有270家大型联合企业，每一家都有1万名以上职工。托管局把大企业分解成中小企业，按产品或业务来分解。于是，企业总数就从原来的8000家变成了14000多家。 蔡斯公司是原东德的大型联合企业，在伊拿有2.7万名员工，有庞大的社会服务机构，私有化后只保留1.7万名员工。从事核心业务的企业改名为伊拿精密光学仪器公司。原联合企业被分解成许多独立公司，有的小公司不到100名员工， 连人事部门也分离出来成为独立的有限公司。过去的联合企业被称为死去的恐龙，分解后的小企业生龙活虎。有一个从事光学仪器分析的小组，四个人，其中一个人愿意领导其他三个人进行独立的经营，分离后经营得很好，现在已发展成为有200人规模的企业。
二、国有企业的社会化
1.国有企业财产的社会化：企业财产独立化的加强和提高
国有企业财产的社会化，通常是指其所有权或股权的多元化，基本方法是实行股份制和企业上市。1995年“德国电信”从公法机构变成私法机构时，国家还是100%的股东。1996年11月18 日德国电信被推上股市，卖出26%的股票。1999年准备再卖出10%的股票。由于有一批国家官员转入企业，以后剩下的国家股就主要作为这部分员工的保障金。我国许多国有企业也走这条路。国有企业财产的社会化包括部分国有资产的非国有化。这是最终所有权的多元化和社会化，即比较彻底的社会化。即使是独资国有企业，其财产也应该实行准社会化，国有企业的国有资产由几家国有控股公司持有。
国有企业财产的社会化是企业财产独立化的加强。因为企业财产与出资人财产的区分是相对的，企业的财产终归是出资人的财产，出资人为了自己的投入财产的安全和利益必然要干预和控制企业财产的运作。如果只有一个出资人，那么这个企业就完全受这个出资人的干预和控制，企业财产的独立性只是形式上的。如果有许多出资人，为了保证企业财产的统一和有效运作，就必须排除各个出资人都进行直接的干预和控制，而必须采取统一的因而也就是间接的干预和控制方法。这样，企业财产的独立化就大大加强了。尤其是国有企业，它的出资人是拥有强大权力和缺乏市场约束的国家或政府，只有财产的社会化才能保证其财产权独立性的实现。同时，国有企业财产的社会化也可以提高其财产独立化的水平。它不仅可以在企业经营需要增加财产时能够迅速和大量增加，而且能够更好地组织、决策和运作企业财产。
2.国有企业组织的社会化：企业经营独立化的扩展和提高
国有企业组织的社会化，包括治理组织的社会化和经营组织的社会化。所谓治理组织的社会化，核心是规范的治理结构，主要内容是企业决策机构、经营机构和监督机构的分化整合以及各个机构成员的社会化。实施股份制改造的国有企业理所当然应该是这样，即使是国有独资企业也应该建立比较规范的法人治理结构。“德国电信”在国家是100 %股东的情况下，其最高权利机构——监事会的成员，除了一半是雇员代表外，作为国家股的代表，只有一名是政府代表，其他大多是有关部门的专家，也有企业的代表。国家股代表的非政府官员化是国有企业治理组织社会化的典型表现和有效方式。国有企业经营组织的社会化，主要是集团企业组织的社会化。例如，由蔡斯公司转变成的伊拿精密光学仪器公司是由110多家小公司组成的。 这种形式在我国的国有企业中也是十分普遍的。
国有企业组织的社会化，一方面是国有企业财产独立化提高的组织体现。社会化的企业治理结构，在治理组织和结构上体现企业财产独立化水平的提高，并保证其实现；另一方面可以说是国有企业经营独立化的扩展和分化整合。国有企业的社会化集团组织，应该是其经营独立化扩展的结果。只有国有企业经营独立化的扩展，才会产生社会化的集团组织，不然就是行政化的集团组织。同时，国有企业经营独立化的扩展，形成规模很大和实力很强的企业，要适应市场经济的机制和不确定性的特点，就必须充满生机和保持灵活性，为此就必须进行分化整合。社会化的集团组织正是企业分化整合的组织形式。而国有企业的分化整合，又会使国有企业经营独立化得到提高。其典型的表现是，大型的集团化的国有企业可以和应该实行企业战略组织与经营组织的分化整合，保证和实现企业战略决策和管理、企业经营决策和管理的独立化，以及决策和管理水平的提高。例如，德国西门子公司的中央董事会是战略决策机构，16大商务部门的董事会是经营决策机构，两者既分化又整合，从而大大提高了企业独立经营的水平和能力。
3.国有企业管理的社会化：企业管理的扩展、深化和提高
国有企业组织的社会化已经包含了管理的社会化。但是，国有企业管理的社会化还包括许多具体的内容和形式。如国有企业委托—代理的社会化，它除了反映组织社会化的内容外，还有属于纯管理的社会化的内容和形式。这主要是基于委托—代理关系的社会化而采取相应的方式进行管理，选择和监督代理者。在市场经济条件下，国有企业应该说是委托—代理经营的企业，即受国家等的委托而实行代理经营的企业。在我国通常是一对一的委托—代理关系，并按既定的行政任免代理者的方式进行。这不符合市场化和社会化的要求，而应该是一对多的委托—代理关系，并采取竞争选择和淘汰的方式。
国有企业管理的社会化会使管理得以扩展、深化和提高。管理的社会化包含和促使管理的专业化和综合化。而管理的专业化和综合化必定会使管理得到扩展和深化，这是不言而喻的。以竞争和选择淘汰的方式管理经营者，是一种专业化的管理，并且要与其他管理协调和综合，因此就是一种管理的扩展和深化。企业管理的社会化包含的内容还很多，例如从科学管理转向人本管理也是管理社会化的一种内容和方式，因为人本管理包含更加丰富的社会化内容。同时，管理的社会化必定会使管理水平得到提高。因为它所实现的管理扩展必然包括管理专业化与综合化的相互作用和提高，还包括和要求管理权利的下放和延伸，从而为管理水平的提高创造条件。正是把经营决策权下放给各商务部门，中央部门才能集中精力从事战略决策和管理，从而大大提高企业的决策和管理水平。又如跨国公司实行的“管理当地化”也是管理社会化的重要内容和方式，会大大提高跨国公司的管理水平。
4.国有企业社会化的突出表现：国有与非国有的混合联合
国有企业社会化的最突出表现，是超出国有的界限，与非国有实行混合联合。尽管在国有企业的内部也可以实行财产、组织和管理的社会化，并且具有重要的意义和作用，但还是有很大局限性的。它不仅局限于国家所有的范围，而且没有实现真正的或彻底的社会化。因为真正的社会化通常是与民间化和民主化相联系的。虽然国有不等于国营和国家专制，而可以实行国有民营，但只要是国有的企业就会受国家的直接经济干预和控制，尤其是完全国有的企业，国家对它的直接干预和控制会比较强。虽然国家的直接干预和控制、尤其是来自于所有权的直接经济干预和控制是必要和有益的，但对于市场经济来说总是少一些好，多了必然不利于自发的市场机制的发育和作用，尤其是竞争性行业。即使是垄断性行业也应该尽可能地利用市场机制，因而也应该尽可能地实行国有与非国有的混合联合，使国有企业实行更加彻底的社会化，产生优势互补，尤其是吸收非国有的优点，克服和弥补国有的缺点，以提高国有企业的活性、效率和竞争力等。
三、“独立化”与“社会化”的衔接转换
1.从打好基础建好楼屋到建造高楼打牢地基：总体逻辑
国有企业的现代企业制度建设，应该首先确立和实现独立化，然后实行社会化。因为独立化是其社会化的基础。俗话说，打好基础建好楼。我们的国有企业制度改革和建设可以说是基础没打实就建高楼。国有企业的财产独立性以及自主经营和自我负责没有确立，就实行股份制和搞集团化。这样，所谓国有企业的现代企业制度和集团企业组织就好像是建在沙丘上的楼阁，很容易倒塌，甚至会分崩离析，国有资产在股份化中流失，在集团化中“结结”和掉落。
但是，国有企业的现代企业制度建设要完全按独立化→社会化的自然逻辑和历史进程走，就必须经历很长的过程。而我们所处的是现代市场经济的环境，面对的是国际大企业和大集团的竞争，不得不尽快或马上进入“高楼”建设。况且，国有企业的独立化已经滞后了，目前已经出现社会化与独立化平行，甚至是倒置，“社会化”走到独立化的前面去了。解决矛盾的办法，只能是依据建造高楼的要求而相应地打实地基，建十层高楼打十层地基，按照国有企业建立现代企业制度的要求而奠定和夯实基础。这就是解决矛盾的总体逻辑和思路。
2.从独立、自主、联合到整体、分开、独立：分化和整合
国有企业的现代企业制度建设和集团化发展，按照历史的逻辑是从财产独立到自主经营，再到财产和经营联合。企业财产联合的组织制度是现代企业制度，企业经营联合的组织方式是集团化组织方式。所以，国有企业的现代企业制度建设和集团化发展应该是企业独立、自主和联合的产物。可是，我们的国有企业原来是处在政企合一、政资合一和政社合一的不可分割的整体中，而我们所进行的是渐进式改革，在政企分开、政资分开和政社分开没有完成，国有企业还没有实现独立的情况下，就开始进入现代企业制度建设和集团化发展。这是一个很大的矛盾。
要解决独立→自主→联合与整体→分开→独立的矛盾，并实现它们的统一，就必须采取特殊和有效的方法。这就是分化和整合。如果没有种种分化，那么国有企业就不可能建成真正的现代企业制度，也不可能实现真正的集团化发展。但是，基于我国的实际情况和发展要求，不能让大多数国有企业尤其是大型国有企业的分化完全自发地展开和极端地发展，最后再走到整合，经过很长的迂回曲折过程才建立现代企业制度和实现集团化发展。而是应该在分化的基础上尽可能快地实行整合，甚至可能不得不在分化的同时就进行整合。这样，就要求分化反映整合的要求，甚至受整合的指导。当然，这个“整合”是市场自发整合和政府推进整合的统一。市场自发整合自然以分化为基础，并且包含新的分化。而政府推进整合就可能排斥分化，因此必须依据和通过市场，而不能是单纯的政府行为，更不能违背市场原则。无论是国有企业的现代企业制度建设还是国有企业的集团化发展，都要求这种分化和整合的统一。
3.从点线面体和权责利到体面线点和责权利：管理产权
个人所有和业主自己经营是“点”，购买和销售是“线”和“面”，点、线、面构成“体”。这是传统企业的“体”。而吸收许多外部的资金、技术和人才及其所有者进入企业，即“线”和“面”的内化，形成社会化的企业制度和企业组织，这是现代企业的“体”。可以说，点→线→面→体是从传统企业到现代企业发展的历史逻辑。但是，我们的国有企业改革不可能也不应该完全按这种逻辑进行。首先，国有企业改革作为整个经济体制改革的中心环节，要从整个经济体制改革全局的高度来考虑和认识，所以党的十五届四中全会决议说国有企业改革的成败是关系到整个经济体制改革的成败。至于国有经济的改组和企业集团化发展，更是直接从整个国有经济的战略调整和产业重组的全局高度来考虑和决策的。我们要搞活和搞好的不是个别国有企业，也不是一个个国有企业，而是整个国有经济。所以，出发点是整个国有经济这个“体”，国有企业改革和发展的现实主导逻辑是体→面→线→点。体、面、线、点的逻辑与点、线、面、体的逻辑是不同的，甚至直接对立。
解决矛盾的办法是寻找国有企业改革的理想目标与历史现状、现代企业与传统企业连接和转换的结合点，这结合点就是“管理”。传统企业的购销和经营也需要管理，并且只能由管理来协调和统一。当然，这管理的职能是由所有者自己来行使的。现代企业的管理是独立化和专业化的，是财产委托经营的代理，并由专门的机构和人员来行使。而传统国有企业是隶属于政府的，由政府以行政的手段和方式直接管理。所以，抓住了“管理”，也就抓住了传统企业与现代企业联系和转换的关键，抓住了国有企业改革的历史现状与理想目标，以及“独立化”与“社会化”连接和转换的牛鼻子。我们应该依据传统企业管理与现代企业管理的联系和区别，按照国有企业改革的目标及其独立化和社会化统一的要求，来改造管理的制度和方法。这样，可以达到我们的目的。
传统企业的管理包含在财产所有权里面，是财产所有权的职能，并且遵循财产所有权内在的权→责→利的逻辑。管理属于所有权的权利职责，即为了维护和实现所有权的权利而必须尽到的职责，但没有分离出来和独立起来。传统国有企业的管理属于政府管理，也没有分离出来和独立起来。国有企业的独立化包含和要求管理的独立化，即与政府管理分离和独立，国有企业的社会化更以管理的独立化为基础和条件。管理的独立化要求有自己的权利基础和根据，这就是管理的所有权或管理产权。所谓管理产权，简单地说就是管理的一组权利关系。它包括受托经营的财产的运作权，还有管理者个人才能的所有权，是财产运作代理权和管理才能所有权的统一。财产运作的代理权是管理产权的客观基础和依据，管理才能的所有权是管理产权的主观条件和依据。由于管理产权首先依据的是财产运作的委托—代理关系，因此其立足点是委托代理的责任，依据应尽的责任而获得权利（包括财产代理运作的剩余索取权），所以管理产权的内在逻辑是责→权→利。又由于管理也是一种科学、一种技术和知识，管理才能是资本，管理者是管理才能这种资本的所有者，因此管理才能可以成为一种产权，管理产权符合现代市场经济的特性和要求。还由于管理是现代企业生产要素的核心和灵魂，把现代企业的各种生产要素协调和统一起来，进行综合和有效运作，既增进企业的价值和满足用户的需要，又实现出资者的权益和协调相关者（包括职工和债权人等）的利益，包含和体现广泛的社会化，因此管理产权反映现代企业制度的特点。
所以，国有企业的现代企业制度建设，必须抓住“管理产权”这个核心和灵魂。只要建立和落实管理产权，国有企业的经营管理者就会具有独立的权利基础、充分的权利激励和有力的权利约束，因而会从根本上保证和促使他们充分地尽职负责，发挥自己的潜能和提高自己的素质，实现现代企业制度的规定和要求。同样，管理产权制度也能够适应和促进国有企业的集团化发展，使每一个部门和层次的经营管理者都按分工协作的原则划分的职能而充分地尽职负责，相互协调和配合，使经营管理权利的下放与集中统一起来，从而既避免国有企业的分散化经营和弱小挨打的局面，又避免国有企业的行政化集权和貌合神离、外强中干的结局，形成“统一和分散型”的组织和经营模式。
4.从制度、管理、人格到人格、管理、制度：优选经营者
国有企业的现代企业制度建设，按照自然的或客观的逻辑是先有制度的规定，后有管理的实施，再后是人格的体现。这就是制度→管理→人格的逻辑。同时，这一逻辑的前提，是假设存在市场经济的文化传统尤其是现代市场经济的社会环境。但是，现代企业制度不是我国土生土长的，而是从西方发达市场经济国家引进的，是外来的“经”。现代企业制度这部“经”，念起来往往变调，执行起来常常走样。这主要因为中国缺乏市场经济尤其是现代市场经济的文化传统和社会环境，因而也就缺乏现代企业制度建设的文化基础和社会条件。这就使得制度→管理→人格的逻辑很难起作用，其关键是管理者不严格遵守和执行制度，使制度落空。制度这东西，只有当人们尤其是管理者真正理解它、信仰它和执行它，它才能实际地起作用，否则，就只是纸上的葫芦、嘴上的经。但是，中国传统文化是博大精深的，尽管主要是一种农业文明，但其内涵非常丰富，历史延续性和发展能力很强。这主要因为它总是能够不断地造就出一批批勤奋智慧和责任感很强的社会精英，他们以民族的利益和国家的前途为己任。尤其是改革开放大大扩展了人们的眼野，提高了人们的独立性和自主意识，以及开拓和创造的能力。所以，我国基本具备现代企业管理制度人格化的社会基础和条件。因此，只要能够选择出符合要求的社会精英来担任经营管理者，国有企业的现代企业制度建设和集团化发展就可以取得成功。我国国有企业改革和发展的经验证明了这一点。所以，问题的关键就是改革国有企业经营管理者选拔和任免的制度，建立面向全社会，以客观的标准、严格的程序和公平竞争的方式选择优秀经营管理者的制度，并真正落实。
收稿日期：2000—06—25
标签：国企论文; 国家出资企业论文; 国内宏观论文; 所有权的转移论文; 财产所有权论文; 企业经营论文; 企业责任论文; 决策能力论文; 宏观经济论文; 市场经济论文; 统一企业论文;