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迈克尔·戴尔变了，尽管他仍然镇定自若，尽管他温柔的露齿而笑一如往常。现在的戴尔看上去瘦了些。虽然他的动作仍然不紧不慢，好像在保存精力，但现在与他谈话他马上就直指要害。当他强调为什么戴尔计算机比世界上任何其他ＰＣ制造商处于更好的地位时，你会立刻意识到，这位３６岁的传奇人物已经失去了他过去的最大优势之一，因为没有人再低估他。
ＰＣ业务“游戏结束”？
迈克尔·戴尔像出现在ＰＣ风景线上的一个巨人，把所有不幸的竞争对手笼罩在阴影之下。在当前的困难时刻，ＰＣ的销售额去年第一次下降。戴尔的销售额也第一次滑坡。然而，即便滑坡，即使惠普与康柏合并会带来威胁，戴尔却是惟一一家你可以指望其增长、增长、再增长的ＰＣ制造商。戴尔正在迫使ＰＣ业兼并。这是否意味着ＰＣ业务的“游戏结束”？“游戏结束？”戴尔表示不相信，“绝对没有。我们仅仅占有全球１４％的市场份额。”
戴尔也许不承认有“游戏结束”的鸿鹄之志，但是很清楚他们正在考虑独步天下，这在ＰＣ制造商中是从未见过的。“我们认为获得４０％的市场份额是可能的。”戴尔公司的２号人物凯文·罗林斯说。这是一个惊人的目标，而更惊人的是戴尔真的能做到。戴尔也许不会马上就达到这个目标，但是随着向新的目标市场扩张，公司的增长势在必然。“如果你想从事ＰＣ业务，你必须与戴尔竞争，”Ｏｒａｃｌｅ（甲骨文）的首席执行官拉里·艾利森说，“而且那是非常、非常困难的。”
原因很简单：制造、销售与交付ＰＣ机，没有比戴尔更好的方法，而且没有人比戴尔执行戴尔模式更好。现在，大多数生意人能背诵戴尔直销模式的基本原则。戴尔的机器按客户定做，并且直接交付客户，没有中间人，客户得到他想要的机器，价格更加便宜，公司得到付款要比供应商早好几个星期。在戴尔的发祥地奥斯汀，城市的北部都成了戴尔公司的天下。在奥斯汀和奥斯汀附近，戴尔建有大约２４家工厂，雇用了１８０００多名当地工人。在２０００年，戴尔的销售额超过３００亿美元，在《财富》５００强中排名第４８。迈克尔·戴尔是世界上４０岁以下最富有的人，身家１６０亿美元。
两个事实表明，即使在艰难时刻戴尔模式也行之有效：一是２００１年戴尔盈利超过１７亿美元；二是戴尔正赢得市场份额。这是其他主要ＰＣ制造商所做不到的。
戴尔没有坏消息
恰恰相反，其他电脑厂商失意的原因正是戴尔成功的原因：ＰＣ的商品化。台式个人计算机已经成为一种日用品。这对于消费者是有好处的，他们得到了标准化、使用简便、便宜的ＰＣ机。但是，这对于除戴尔之外的其他制造商来说简直是可怕的事情。随着价格猛跌，大多数ＰＣ制造商的ＣＥＯ发现，在这个行业每赚一分钱都是困难的，他们必须兼并，惠普与康柏就是一个极好的例证。
经济减速对每个人都是坏消息，但迈克尔·戴尔和凯文·罗林斯除外。２０００年下半年，他们决定大幅降价。罗林斯解释说：“事实上，降价对我们有利，因为在需求减少时零部件价格下降，与我们的竞争对手不同，我们能把省下来的钱直接让利给用户。”比起高价销售更少的计算机，低价销售更多的计算机能使戴尔赚更多的钱。低价对竞争对手是一个沉重的打击。在２００１年９月３０日结束的财政年度，康柏、惠普和通路（Ｇａｔｅｗａｙ）几家都损失了市场份额，而戴尔在美国市场的份额却上升了３１％。当然，戴尔的价格战使用户非常高兴。
虽然对企业的销售额形势不妙，但其他市场支持了戴尔公司。戴尔美国分部为公司贡献了７０％的销售额。该分部的总裁乔·马壬吉说：“政府和教育市场让我们度过了好时光。”但是，在２００２年，政府开支肯定放慢，这就意味着戴尔再次靠对企业的销售来弥补。戴尔说：“有１．５亿台计算机被使用了３年以上，４５００万台在美国公司的财务部门，其中戴尔占据了４０％的市场份额。如果我们获得４５００万中的４０％，单单这一项就有１８００万台。”
戴尔也许是对的，但是ＰＣ业的一些分析家认为他是错误的。他们认为，今天的机器功能如此强大，公司很可能推迟升级换代。实际上，当你扫视一下戴尔传统上得到发展的领域，每一个领域都显示出巨大的挑战。例如，一些分析家认为戴尔在国外市场将获得巨大的收益。莱曼兄弟公司的丹·奈尔斯说：“未来，北美不会贡献７０％的收入，因为美国市场没有外国市场发展得快。”但是，公司的第２大市场欧洲却成了问题。多年来，戴尔在欧洲数次失误，因此成功还是个未知数。
服务是戴尔的一大弱点？
再看一看消费性ＰＣ业务。多年来，企业和家庭使用的ＰＣ机基本上是相同的。现在，这种情况正在改变。“消费者想要ＰＣ机成为家庭娱乐或多媒体的一种工具，”迈克尔·戴尔说，“生产线全部不同。”他相信他的公司在这个方面也将获得胜利。在刚刚过去的圣诞节期间，戴尔的广告充斥了美国８６个电视频道，广告宣称消费者可以用戴尔电脑做所有的酷事。戴尔希望，消费性ＰＣ机所占销售额能够从现在的１５％上升到２０％，但是戴尔的家用ＰＣ机还不是最好的消费性电脑，比不上索尼的Ｖａｉｏ和苹果的ｉＭａｃ。
其他公司，最值得注意的是ＩＢＭ，已经转向了服务。ＩＢＭ出售范围很广的硬件，但是现在的主要业务是商业服务---公司的顾问队伍建议用户如何使用和应用技术。
竞争对手认为，服务是戴尔的一大弱点。他们说戴尔没有用来真正服务于大公司的东西。例如，他们指出戴尔曾经失去与壳牌公司一项全球性大买卖的事实。人们竭力推动惠普与康柏合并的主要原因之一是，他们认为两者结合将创造一家服务企业，能成功地同ＩＢＭ竞争，并从戴尔那里偷走销售额。迈克尔·戴尔对上述批评不屑一顾。“现在戴尔的服务每年有３０亿美元的业务，”他说，“在大宗生意上，服务正在成为投标的一个关键因素。但是，我们不需要复制ＩＢＭ。我们可以保持我们的方式并且取胜。”戴尔计算机拥有一家咨询公司，足以使大客户满意。
两个完美的戴尔目标
列入名单的两个生产线是存储（ｓｔｏｒａｇｅ）和交换机（ｓｗｉｔｃｈｅｓ），戴尔正发疯似的进入这些领域。戴尔交换机业务的负责人金·克劳福德说，所谓的Ｌａｙｅｒ２交换机把用户与中小型网络链接起来，简直卖疯了。随着营业利润达到５０％，交换机是一个完美的戴尔目标：比ＰＣ更有利润，而定价过高，戴尔可以进军低端市场，从３Ｃｏｍ和思科那里抢走市场份额。克劳福德承认：“这是一个价值１７０亿美元的市场，我们的目标是得到我们应得的部分。”
５年前，戴尔在非Ｕｎｉｘ服务器的制造商中排第６位，人们以为用戴尔的廉价电脑永远不会给他们的网络带来风险。事实是，他们错了。在２００１年，戴尔在美国市场超过康柏成为老大。“他们正在做的事情让人惊心动魄，”甲骨文的埃利森赞叹道，“１年中戴尔就赢得了６个百分点的市场份额，我以前闻所未闻。”（事实上，是７个百分点。）
存储业务的掌管者霍尔特的想法很简单：在３００亿美元的存储器市场上，通过说服用户更换品牌，将可以获得与服务器市场相媲美的成功。从某种意义上说，当初卖给ＩＴ经理们第一台戴尔服务器时颇为费劲，而现在卖给他们第一台戴尔存储器要容易些。霍尔特等人还要与以前的盟友开战。有些竞争对手对戴尔进入存储器市场嗤之以鼻，因为戴尔在这个行业只排在第７位。但是，戴尔在存储器方面的收入正在以２７％的速度增长，况且低价已经成为一种选择。
虽然交换机和存储器对戴尔很有用，其他硬件市场却不适合计划。比如ＰＤＡ（个人数字助理），对戴尔来说，市场不够大，或者说不够盈利。
来自华尔街的尖锐批评
戴尔对小数字不感兴趣，尤其考虑到该公司最为担心的东西：股票。虽然２００１年股价上升了大约５０％，但在过去３年中一直萎靡不振。更糟糕的是，戴尔股票并不便宜，以２００１年的收益计算，市盈率为４２倍。２００２年，估计仍然有３７倍。股价要回到５８美元的高度，也就是要从现在的２８美元翻一番，对戴尔来说无疑是一个巨大的挑战。
戴尔是从长远的角度看待这一问题的：“我们的股票曾经同纳斯达克一样疯长，现在我们过得非常好。如果我们完成计划，股票在几年中将有良好表现。我锁定的目标是今后５～１０年，甚至更远。”去年９月，戴尔本人到二级市场购买了上千万的股票。当然，当时的股价是２０美元以下，并非目前的２８美元。
戴尔对长期远景的信心，并没有对华尔街的批评人士起多大作用。一些批评者说，该公司在财务上太苛刻，为了增加自己的财务数据，让供应商在季度末拿回存货。迈克尔·戴尔不完全否认这一事实：“我不否认可能发生这样的事情，但是总体上说，那根本不能反映我们的行为。”
问题是，分析家既要质疑大方面，也要质疑细节。“尽管我们认为戴尔模式是行业里最好的，我们对戴尔还是持否定态度。”莱曼兄弟公司的奈尔斯说，“可是，如果你服务的市场正在缩小，说到底模型没有多大关系。”如果产生这样的怀疑，你不得不质疑戴尔野心勃勃的长期目标的价值。
成为ＰＣ业的沃尔玛？
摩根·斯坦利的吉利安·芒森说：“我相信４０％（的市场份额）是完全可行的数目。”但是，如果ＰＣ业务增长减速，利润越来越少，简直像超市，那又有什么意义呢？戴尔反驳道：“我们有许多许多的机会，对ＰＣ、服务器、存储器、服务、软件和外围设备、联网、金融等等的市场份额的整合，是一个更有利的商业模式。把这一切全部结合起来，我们应该能够比大多数公司增长得快得多。”
当然，如果戴尔能成功实现大胆的梦想，他将给竞争对手以巨大的打击，就不用提对戴尔的供应商造成的压力了。戴尔似乎走上了成为ＰＣ业的沃尔玛的道路。随着公司的日益增大，戴尔对ＰＣ零部件供货商的要求越来越多。如果变得足够大，戴尔甚至可能对英特尔和微软带来压力，这两家公司从未与有如此超常潜力的客户打过交道。
一位分析家的说法也许是对的：微软占领了操作系统９０％的市场份额，而戴尔永远不会获得ＰＣ市场９０％的份额。这对广大ＰＣ消费者来说是件好事。人们最不愿意看到的是，一家公司在硬件方面逐渐获得垄断性优势。