国外组织情境下魅力型领导理论研究探析，本文主要内容关键词为：探析论文,理论研究论文,情境论文,国外论文,魅力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“魅力(charisma)”一词在希腊语中的原意是“神赋的礼物”。20世纪20年代，韦伯将该词引入了社会学领域，用它来描述一种社会权威，即魅力型权威。从此，“魅力”在社会学和政治学领域开始受到广泛的关注。尽管组织行为学对魅力型领导(charismatic leadership)的研究起步较晚，但是自House(1977)[1] 提出魅力型领导理论以来，理论界和实务界一直在对这一新的领导范式进行积极的研究和探索。尤其是20世纪90年代以来，魅力型领导理论得到了广泛的实证支持，成为领导学领域的研究热点。
根据Conger(1999)[2] 的观点，组织情境下魅力型领导风格兴起的原因主要有两个：一是在复杂动荡的环境中，组织需要魅力型领导者来有效地实施变革，以适应外界环境；二是组织面临着不断提高员工忠诚度和绩效的挑战，魅力型领导者与下属之间基于情感依附(emotional attachment)形成的领导者—下属关系，能够改变下属的价值观、信仰和态度，使其对领导者高度忠诚、信任和服从，进而取得超越组织期望的业绩。显然，处于转型时期的中国企业，尤其需要培养和造就一大批魅力型领导者。那么什么是魅力型领导？魅力型领导风格是如何形成的？魅力型领导风格的效能如何？哪些因素会对魅力型领导风格的形成与效能产生影响？与国外比较丰富的魅力型领导理论及实证研究相比，国内的魅力型领导研究还处于起步阶段，本文将梳理和评介国外的相关研究成果，以期为我国魅力型领导理论的深入研究提供借鉴。
一、魅力型领导的内涵
从国外魅力型领导理论的研究进程来看，20世纪70～80年代，组织学领域的学者们将研究的重点放在构建魅力型领导理论之上，包括对魅力及魅力型领导概念的界定，对魅力型领导行为特征的描述，以及对魅力型领导方式影响机制的分析。这些研究为组织情境下的魅力型领导理论提供了清晰的概念框架，为后续的实证研究奠定了基础。这一阶段三个重要的魅力型领导模型分别是House模型(1977)[1]、Bass模型(1985)[3] 以及Conger和Kanungo的模型(1988)[4]。
1.魅力型领导风格。与政治学领域有关魅力型领导的研究不同，组织理论学家在魅力型领导理论的核心问题上并不存在太多的分歧，他们都认为魅力本身不能单独存在于领导者身上或其个人品格中，而只能存在于领导者的性格与其追随者的需要、信仰、价值观等的相互作用之中。这意味着魅力型领导风格需要通过领导者与追随者的相互关系来界定。
如House(1977)认为，“魅力”一词应从领导者对追随者的影响，或领导者—下属关系的角度来进行描述。他认为魅力型领导是指能够对下属产生下列影响的领导风格：能让下属充分相信领导者信仰的正确性并且接受领导者的信仰；能让下属无条件地接受、热爱并服从领导者；能使下属认同领导者并模仿其行为；能使下属对组织目标的实现产生使命感等。[1]
在Bass(1985)看来，魅力是一种归因现象，它的产生取决于领导者的个性和行为特征，同时也与追随者的个性特征有关。在魅力型领导关系中，追随者崇拜领导者，认同并渴望模仿领导者。[3] 与之类似，Conger(1988)认为魅力型领导是一种基于追随者知觉其领导者行为的归因。[4] 在这里，魅力被看作是某种在组织环境中，由观察领导者行为的追随者所创造的特征，当追随者在与领导者相互作用的基础上了解并认同该领导者时，领导的魅力就会在自愿的基础上发挥作用，魅力型领导风格便存在于这一过程中。
2.魅力型领导者的行为特征。魅力型领导者的行为特征受到了学者们的广泛关注。表1列示了House(1977)、Bass(1985)以及Conger和Kanungo(1988)分别在其魅力型领导理论中所强调的魅力型领导者的行为特征。
对上表的内容进行提炼，可以归纳出魅力型领导者的以下一些典型行为特征：(1)角色模拟。即魅力型领导者通过自己的行为来表明一系列的价值观和信仰，这些价值观和信仰正是他们希望追随者遵从的。(2)形象塑造。魅力型领导者不仅要为追随者树立行为榜样，而且还应有意识地采取精心设计的行动，以便给追随者留下能干和成功的印象。(3)愿景规划与传递。魅力型领导者擅长为下属描绘具有吸引力的愿景。这种愿景尽管远离现状，但是又保持在追随者可接受的范围之内。凭借这样的愿景，魅力型领导者能够使下属更好地理解工作的意义，有效地激发下属的工作热情，提高下属对实现组织目标的情感投入和承诺水平。(4)表达较高的期望和信心。魅力型领导者应该经常向追随者表达较高的期望，以及对他们实现这一期望的信心。这样，魅力型领导者便可以使追随者为实现明确的、富于挑战性的绩效目标而努力工作。(5)承担个人风险。个人风险包括经济上的损失或事业上的失败。领导者为共同的事业所承担的个人风险越大，他们在追随者眼里就越有魅力。(6)展示非常规行为。在带领追随者实现愿景的过程中，魅力型领导者所展示的行为往往是新奇的、非常规的、与众不同的。也就是说，这些行为与他们所在组织、行业或社会的现有规范并不一致，甚至是相互冲突的。(7)对环境的敏感性。魅力型领导者对组织内外部环境的变化非常敏感，他们会实事求是地评估组织内外的各种环境资源和限制条件，这是他们制定愿景的前提和基础。(8)行为方式富有表现力。魅力型领导者擅长通过语言或非语言的方式(如服装、肢体语言等形式)来表明自己的价值观、信念和态度。
学者们对魅力型领导者行为特征的鉴别，不仅提供了对魅力型领导风格的形象化描述，而且也促进了魅力型领导风格行为量表的开发，如Bass的多因素领导问卷MLQ以及Conger的C-K量表等。这些量表的开发运用为进一步开展实证研究奠定了基础。
3.魅力型领导风格的影响机制。关于魅力型领导风格的影响机制，这三个模型分别从不同的角度进行了解释。
Bass(1985)模型的核心思想在于，认为魅力型领导者能够激励追随者承诺并实现超期望绩效。在这里，影响机制主要涉及三个过程：一是领导者强化追随者关于愿景重要性和价值的认识；二是领导者引导追随者为了集体的利益和目标而超越个人私利；三是领导者激发并满足追随者的高层次需要。
Conger和Kanungo(1988)的C-K模型对影响机制的解释涉及两个过程：一是下属追求领导者的个人认同，这源于下属取悦和模仿魅力型领导者的强烈愿望。二是下属将领导者提出的价值观和信仰内在化。那些清晰阐述了美好愿景的魅力型领导者，能够使下属将他们的观点和态度内在化，即真正接受领导者的态度和信仰，而非简单地模仿领导者的语言和行为习惯。价值观的内在化是员工在履行组织使命的过程中产生内在激励的重要动力。
House和Shamir(1993)则提出了基于自我概念的理论，用于解释魅力型领导风格的激励机制。[5] 在该理论中，社会认同感、价值观内化以及自我效能的提升成为魅力型领导者激励和影响下属的最重要因素。
从影响过程来看，C-K模型强调追随者对魅力型领导者行为的感知，以及这种知觉对追随者行为的影响，所以对于影响过程，该模型强调的是领导者的特征、追随者对领导者的认同以及追随者对价值观和愿景的内化。Bass的模型则聚焦于领导者使任务和目标对追随者产生吸引力的能力；在影响过程中，领导者着重激发和满足下属的高层次需求，以便使下属产生高水平的组织承诺和绩效。House模型与Bass模型有一定的相似之处，但House模型更强调领导者行为对追随者集体认同感和其他价值观的作用。
总体来说，三个模型都强调魅力型领导者采用授权，而不是控制的方式来实现对下属的影响。魅力型领导者之所以能对下属产生影响力，从根本上说是通过改变下属的态度、信仰和价值观来实现的。此外，追随者态度上的变化，是以对领导者的个人认同，以及对领导者的愿景和价值观的内化为基础的。
二、魅力型领导风格的形成
有关魅力型领导风格是如何形成与产生的问题，一直是这一领域的学者们所关注的热点。研究结果表明，魅力型领导者的个性特征是导致这种领导风格形成的主要因素，而最新的研究成果则显示，追随者的个性特征也在促进魅力型领导风格形成的过程中发挥着重要的作用。
1.领导者的个性特征。20世纪70～80年代，学者们对魅力型领导者个性特征的研究，以理论推断为主。比如，House(1977)认为，魅力型领导者的个性特征包括自信、坚定的价值观、影响他人欲、支配性。20世纪90年代以来，不少学者采用实证研究的方式来检验领导者个人特征与魅力型领导风格形成之间的关系。如House和Howell(1992)发现，根据创造性、冒险性、自信、社会敏感性等个性特征，能够有效地区分魅力型领导者与非魅力型领导者；[6] Grant和Bateman(2000：71—73)发现，具有主动性人格特征的领导者，更容易被其上司认为具有魅力。此外，Groves(2005)发现，通过领导者的社会控制和情感表达技能，能够有效地预测魅力型领导风格的形成；[7] Sosik(2005：237～240)运用多来源数据，检验了领导者的价值观体系对其魅力型领导风格形成的影响，结果发现，传统价值观、集体主义价值观、自我超越以及自我提升等价值观，与魅力型领导风格的形成正相关；de Hoogh等(2005)在对领导者的权力动机、关系动机和成就动机加以检验后发现，权力动机与魅力型领导风格的形成密切相关。[8]
文献研究的结果显示，学者们都认为领导者个性特征在魅力型领导风格的形成过程中起着重要的作用，但是迄今为止，这一领域的研究还比较有限和分散，缺乏系统性。
2.追随者的个性特征。由于魅力型领导风格存在于领导者与下属相互作用的过程中，因此追随者的个性特征对魅力型领导风格的形成也起着重要的作用。这方面的研究以理论推测为主。比如，Conger和Kanungo(1988)认为，魅力型领导者的下属具有依赖性和缺乏自信心等特征，为了减少与现实的冲突，他们更倾向于与领导者建立魅力关系。Bass(1985)指出，下属认为追随魅力型领导者是一种实现高层次需要的机会。Howell和Shamir(2005)则进一步突出了下属在魅力型领导关系中的地位和作用。他们基于自我概念理论，认为下属在自我概念特征方面的差异，决定了他们与领导者形成的魅力型领导关系的类型。[9] 此外，少量的实证研究结果显示，那些偏好魅力型领导风格的下属具有下列个性特征：成就导向、自尊、注重工作的内在奖励和对决策制定过程的参与、较低的安全需要和结构化需要(Ehrhart和Klein,2001:172～174)。
由此可见，下属往往基于“相似相吸”和“需要满足”的原理，对特定的领导行为做出反应。一个有魅力的领导者更容易与具有魅力偏好的下属形成魅力型关系，并对其产生影响力。
三、魅力型领导的效能
文献研究显示，魅力型领导风格的效能分别体现在个体层面、群体层面和组织层面。
1.个体层面的效能。到目前为止，大量的实证研究已经从总体上得出了这样的结论：魅力型领导是一种有效的领导风格，能够对下属产生积极的影响作用，与员工的工作绩效和工作态度正相关。比如，Kirkpatrick和Locke(1996)在检验三种核心的魅力型领导行为特征对下属绩效和工作态度的影响时发现，魅力型领导者在推进愿景执行过程中的行为表现，能够从数量和质量方面有效提升下属的工作业绩。[10] 进一步的，de Groot等(2000)在对与魅力型领导风格有关的组织结果进行元分析后发现，魅力型领导与员工工作绩效之间的相关系数为0.31。[11]
反映魅力型领导者对下属工作态度影响的结果变量主要有以下三种类型：第一类是描述下属和领导者关系的变量，比如下属对领导者的认同度和满意度。许多研究显示，魅力型领导者的下属能够知觉到更强的领导效能。Lowe等(1996)的元分析表明，领导魅力与领导效能之间的相关系数高达0.71；[12] Conger(2000)的研究显示，下属对魅力型领导者的尊敬，能够进一步激发其对领导者的信任感和满意感。[13] 第二类结果变量描述了下属对自身任务和角色的知觉，比如下属额外的工作投入、工作满意度及内在激励等。Huang等(2005：43～46)对我国台湾地区37家大企业180名经理人的研究表明，魅力型领导者能够有效地激发下属加倍努力工作。第三类变量描述了下属与群体的关系，比如下属对群体的认同感、对组织的承诺等。Conger(2000)对252名经理的研究显示，魅力型领导风格能够有效地增强下属对集体身份和团队绩效的知觉。[13]
尽管魅力型领导风格会对下属的绩效和工作态度产生积极的影响，但是，学者们近来已经意识到结果变量的测量方面所存在的局限性，即数据大多来源于下属的自我报告，从而导致两者之间的相关性被人为放大。因此，在最新的实证研究中，研究者大多选用多来源数据，以减少共同方法变异，解决自我报告偏差等问题。
2.群体层面的效能。魅力型领导风格可能更有利于提升群体绩效。比如，de Groot等(2000)的元分析显示，魅力型领导风格与群体绩效的相关系数为0.49，大于其与个体绩效的相关系数0.31。[11] 魅力型领导风格对群体绩效的积极影响体现在：提高团队绩效(Avolio等，1988：59～80)和以财务指标衡量的部门绩效(Barling等，1996：827～832)。Wang等(2005：178～179)调查了2001年台湾地区500强企业中实施了ERP的公司，发现魅力型领导行为有助于提升团队成员之间的凝聚力和团队绩效。
3.组织层面的效能。学者们对魅力型领导风格组织层面效能的研究得出的结论并不一致，目前主要有两种观点：(1)有学者认为，领导者的魅力能够对组织外部的追随者产生积极影响，进而影响组织的绩效。比如，Flynn和Staw(2004)运用文本分析和实验室研究的方法，发现那些魅力型领导者所在公司的股票更容易获得投资者的青睐。[14] 其他的研究结果还包括：发现魅力型领导风格与超市的可控成本和净收益(Koene等，2002：193～215)、研发组织的项目质量(Keller,1992:489～501)、组织净边际利润(Waldman等，2001：134～143)和组织获利能力(de Hoogh等，2004：447～471)等变量之间存在正相关关系。(2)也有学者认为，领导魅力与组织绩效之间并不存在相关性。例如，Waldman等(2001)研究发现，在稳定的环境下，领导魅力并不能对组织绩效产生积极的影响。[15] 此外，Agle等(2006)的最新研究表明，即使在考虑了环境不确定性的情况下，魅力型领导风格与组织绩效之间也不存在正相关关系；[16] 相反，良好的组织绩效是导致追随者悉知领导者魅力的原因。
文献研究表明，魅力型领导风格与组织绩效之间存在复杂的关系：究竟是良好的组织绩效导致了领导者的魅力，还是魅力型领导者提升了组织绩效？对魅力型领导组织层面效能的研究，必须考虑更多的情境因素。
四、影响魅力型领导风格形成与效能的情境因素
越来越多的实证研究显示，情境因素对魅力型领导风格的形成与效能产生显著影响。例如，Lowe等(1996)的元分析显示，魅力型领导风格与结果变量之间的相关系数变化范围很大(0.30～0.75)，这可能是由情境变量的影响所致。[12] 事实上，学术界从20世纪80年代开始，就已经将组织理论和魅力型领导理论联系起来，以检验组织情境因素对魅力型领导风格形成和效能的影响。到目前为止，这方面比较系统的命题是由Shamir和Howell(1999)提出的，他们认为有诸多环境因素对魅力型领导风格的形成与效能产生影响，其中包括外部环境特征，以及组织生命周期、技术特征、目标、架构、文化和管理层级等。[17]
20世纪90年代以来，有关情境因素的实证研究日趋增多，这些研究从不同的角度对理论命题中涉及的相关变量进行了检验。表2列示了部分实证研究的结果。从这些结果来看，学者们所关注的情境因素主要包括以下变量：危机状况、文化特征、环境动态性以及其他组织内部因素。
1.危机状况的影响。魅力型领导风格往往形成于危机情境下，原因是危机为领导者展示魅力提供了契机；同时，危机也会改变下属的需求和态度，促使他们对领导者形成魅力归因。近来的研究则进一步表明，危机与魅力型领导风格的形成和效能之间的关系比较复杂：在危机解决阶段，领导魅力与危机之间存在正相关关系，而当危机迟迟得不到解决，并且结果也不明朗的时候，两者之间就会表现出负相关关系。[18] Halverson等(2004：495～514)则进一步探讨了危机改变魅力型领导者行为和效能的可能性，结果显示：在没有危机干预的情况下，处于压力中的领导者与没有压力的领导者相比，会表现出更多的魅力型领导行为和更高的任务绩效；而引入危机干预以后，处于压力中的魅力型领导者，其任务绩效反而会下降。
2.文化因素的影响。某些魅力型领导风格的核心特征在跨文化环境下具有共性。例如，Javidan和Carl(2004：665～691)的跨文化比较研究显示，加拿大魅力型领导者的高瞻远瞩、坚韧不拔、智力激发、自我牺牲以及能言善辩等特征，在伊朗的魅力型管理者身上同样存在，这种相似性可能是由人们内心深处普遍存在的，对道德、自主性以及成就感的渴望所导致的。但是，研究结果同时也显示，魅力型领导风格具体的行为维度在不同文化背景下的差异依然存在。
3.环境动态性的影响。实证研究对环境动态性的检验主要采用环境不确定性、技术变革程度、组织变革范围等指标。从结果来看，关于动态环境对魅力型领导形成和效能的影响的实证研究并不能得出一致的结论。例如，Waldman等(2001)发现，在高度不确定的环境下，魅力型领导风格能够对以净边际利润率衡量的组织绩效产生更为有利的影响。[15] 然而，Agle等(2006)在Wadlman研究的基础上，用股票收益的变动性来测量环境的不确定性，用边际利润率、资产收益率、资产净值收益率等指标来衡量组织绩效，却发现环境不确定性对魅力型领导风格与组织绩效之间的关系并不产生影响。[16] 此外，de Hoogh等(2004：447～471)发现，在不确定环境下，魅力型领导风格能够更好地预测下属所知觉到的绩效，如领导效能。而且，在动态的工作环境下，具有阅历丰富和情绪稳定等特征的领导者，更容易被下属认定为有魅力。[8] 技术变革程度对魅力型领导风格的形成和效能并不产生显著影响(de Hoogh等，2004：447～471)。Groves(2005)通过对分布在64个组织中的108名管理者及其325名直接下属进行的调查发现，组织变革范围对魅力型领导风格与领导效能之间的关系并无影响。[7]
4.组织内部其他因素的影响。Pillai和Meindl(1998)的研究检验了有机组织结构、群体集体主义价值观的影响作用，结果发现这些因素与魅力型领导风格的形成呈正相关关系。[18] Lowe等(1996)通过元分析发现，魅力型领导风格并不是高管独有的领导风格，在组织其他层级的管理者身上同样存在着魅力型领导行为。[12] 而组织类型对魅力型领导风格的形成与效能产生显著影响；不过，与预期相反，魅力型领导风格更容易出现在公共组织中。Shea等(1999：375～396)的研究表明，任务反馈程度对魅力型领导风格与下属绩效之间的关系并无影响。
尽管20世纪90年代以来，学术界对情境因素的实证研究已经取得了丰硕的成果，但从现有的研究成果来看，组织因素还需要系统的研究，尤其是组织内部因素对魅力型领导风格形成和效能的影响。因为组织内部因素之间存在着相关性，所以单独考虑其中的一个或两个变量，可能会导致有关情境因素的研究结论相左的结局。
五、未来研究的方向与展望
总体来看，国外组织情境下魅力型领导的研究，已经从形成和效能两方面建立了理论体系，构建了品质—行为—效应的研究框架。而且这一理论框架得到了众多实证研究的支持，同时有关影响机制和情境因素的研究也日益引起学者们的关注。相比较而言，国内对魅力型领导的研究仍然处于起步阶段，因此在中国情境下进一步验证魅力型领导风格及其效能，加强这方面的实证研究，无疑具有重要的理论和实践意义。未来的研究应该关注以下几方面：
1.魅力型领导结构在中国文化背景下的有效性。领导作为一种社会影响过程，其概念和构成必然受到国家文化的影响。虽然国外已有研究表明魅力型领导的结构具有跨文化稳定性，但是基于我国文化背景的研究并不多见。而我国的传统文化与西方文化之间存在着显著差异，因此我国的魅力型领导结构可能与西方的魅力型领导结构具有一定的共性，但也会存在自己的特殊性。寻找并鉴别这些特有的结构维度，建立适合我国文化背景的魅力型领导结构，可以为后续实证研究奠定基础。
2.魅力型领导风格的效能。较之于国外丰富的有关魅力型领导风格效能的实证研究，我国的同类研究正处于起步阶段，且多集中在针对下属个体层面的效能，比如员工的组织承诺(陈永霞等，2006：96～105)，对领导的满意感、对工作的满意感、组织承诺、工作投入、上级评估的领导效能(孟慧，2004：18～22)，下属感知的领导效能(李超平和时堪，2003：115～117)。因此，未来除了进一步加强不同组织情境下魅力型领导风格的个体层面效能研究以外，还应对群体层面(如团队效能)和组织层面(包括组织的财务绩效和非财务绩效)的效能展开跨层次的研究。
3.魅力型领导风格的组织环境。组织环境对魅力型领导风格形成和效能的影响不可忽视，未来的研究必须将组织内部和外部的情境变量，尤其是组织内部因素，整合进魅力型领导模型，系统检验情境因素对魅力型领导风格效能的影响，揭示这种影响机制的本质，为营造能够充分发挥魅力型领导风格效能的组织环境提供理论基础。
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