绩效管理的取向对团队绩效影响的实证研究，本文主要内容关键词为：取向论文,绩效论文,绩效管理论文,团队论文,实证研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
研究表明，有效的团队成员之间的合作是所有成功的工作团队的一个共性，也是组织绩效的一项重要基础。[1]因此，团队合作受到大力倡导，逐渐成为当今企业文化的主流。然而，尽管很多企业声称团队合作为其核心价值观，但只有极少数的企业真正理解团队合作的实质并在管理实践中给予支持。“团队合作”成为很多企业的空口号，企业中不少措施和制度与团队合作背道而驰，阻碍了团队合作的实现。
基于个人的绩效考核由于其可能对团队合作产生负面影响而备受争议。最具影响的观点认为，基于个人的绩效考核会破坏团队成员间合作，因此有学者建议取消基于个人的绩效考核以促进企业内部的合作氛围。[2]在这个观点的影响下，不少学者开始研究其它绩效考核类型，如基于团队的绩效考核。[3]然而这些措施都只能与基于个人的绩效考核搭配使用，因为基于个人的绩效考核在防止团队中的个体“搭便车”行为、社会懒散、团队卸责以及团队中的个人激励等方面有着不可替代的作用。[4]
基于个人的绩效考核对企业的必要性及其对团队合作的潜在负面效应使其在团队中的应用成为一个“两难的困境”。因此，研究如何实施绩效考核以适应团队合作的需要，进而提高团队绩效及组织绩效具有重要的理论和实践意义。现有文献较多研究基于个人的绩效考核如何影响个体对考核的反应，或者研究基于团队的绩效考核如何影响团队合作，较少有实证研究涉及基于个人的绩效考核如何影响团队合作，而这方面的诊断性研究更是缺乏。已有学者提出了这方面研究的急切需求。[5]本文的首要目的是探索基于个人的绩效考核如何影响团队绩效，从而为基于个人的绩效考核在团队中的应用提供理论和实证基础。
根据现有文献，基于个人的绩效考核可分为两种不同种类的考核取向，即员工发展取向和评估对比取向。[6，7]绩效考核取向的分类为区分不同类型的基于个人的绩效考核对团队绩效的不同影响提供了构念上的基础。先前的研究初步表明，这两种绩效考核倾向会引起员工对团队合作相反的反应：前者引起员工对团队合作正面的态度，而后者引起员工对团队合作负面的态度。[8]在现有文献基础上，本文首先区分两类绩效考核对团队绩效相反的作用，然后研究导致这两个相反的主效应的中间机制。如上所述，基于个人的绩效考核对团队绩效的负面影响主要体现在其破坏团队成员间的合作方面上，因此，解答本文首要研究问题——即基于个人的绩效考核如何在团队中的有效应用的关键在于，解决绩效考核如何影响团队成员间合作—竞争关系。根据合作—竞争理论和社会互赖理论，本文从员工心理和行为的角度出发引入团队成员对彼此合作性和竞争性目标联系的认知和人际互动作为两个中介变量。在理论基础上，本文提出绩效考核的不同取向是重要的情景变量，能够导致员工相反的心理反应，即形成对与同事之间合作性或者竞争性目标联系的感知，进一步导致员工行为上的相反反应，即形成与同事之间正向的或者负向的人际互动，从而最终增加或者削弱团队绩效。
本文对现有文献主要有四个贡献：首先，在理论分析和实证研究结果的基础上，本文拓展了有关基于个人的绩效考核在团队中应用的文献；其次，本文拓展了合作—竞争理论和社会互赖理论，探讨了基于个人的绩效考核如何成为员工合作—竞争目标及社会互赖关系的前因变量；再次，本文在研究基于个人的绩效考核和团队绩效关系的基础上，探讨了其中的中间机制，为王效应的分析提供了理论基础；最后，本文的研究框架和研究结果为企业如何在团队中有效实施基于个人的绩效考核提供了实践上的建议。图1描述了本文的研究框架。
图1 假设的研究框架
一、文献综述
1.绩效考核及其对团队绩效的影响
绩效考核取向指员工感知到的企业使用绩效考核工具的最终目的。[6]从人力资源管理的角度看，企业实施基于个人的绩效考核主要有两方面取向：一是评估对比，即衡量比较员工的优缺点和绩效，掌握员工的行为和结果，以决定员工的去留、升迁或降职、加薪或减薪及职务调动等奖惩措施；二是员工发展，即帮助员工发展职业，为员工提供绩效反馈，找出员工改善业绩、发掘潜力的空间，并作为发掘培训需求、确定培训决策的依据；作为员工职业生涯发展规划的依据。[9]
员工发展取向的绩效考核对组织及员工个人都是有益的，它可以帮助员工发展能力，并为组织带来竞争力。[10]这种绩效考核通过定期的正规反馈，分析员工工作中的不足，帮助员工理解今后努力的方向和方法；帮助员工发掘自身的潜力，以提升其能力，更好地适应工作、提高业绩。它能使员工更深刻地理解自己的工作，认清自己职业发展的需要。[4]因此，员工发展取向的绩效考核能够使员工认识到绩效考核是一种帮助而不是惩罚的过程，使得员工更加注重长期的、团队的结果。[11]这种类型的绩效考核有利于形成一种信任和合作的组织氛围，[12，13]从而有利于团队内部的协调和合作，并提高团队的工作绩效。同时，通过绩效目标的梳理、设定和考核，团队的整体目标分解为个人的具体目标，个人的绩效目标与团队绩效目标的关系得到明确，从而使每个员工都向着共同的团队绩效目标努力。
然而，有研究表明，很多企业仅仅把绩效考核用作考核评估的手段，绩效考核只是方便管理者加强员工监控和增加权力的一种工具。[14]评估对比取向的绩效考核通常仅仅评估员工的工作结果或者工作行为，以衡量员工对绩效指标的完成情况，或者比较员工之间的优劣。[15]由于对个人的绩效考核往往涉及评估员工的优劣，并据此决定对员工的各种奖惩等利益分配措施，使得员工的个人目标之间产生冲突。这种绩效考核没能有效地为员工提供绩效反馈，没有帮助员工找出工作中的问题所在，也没有为员工的职业发展提供支持。因此，基于评估对比的绩效考核使员工感到绩效考核是一种惩罚的工具，是追究员工责任的过程。[16]过度追究过去的工作绩效而忽视员工将来的发展，使员工对绩效考核产生抗拒的心理，并造成短期行为。员工会倾向于只注重自身利益而往往无视团队利益，甚至把自身利益凌驾于团队利益之上。经常性地比较员工之间的优劣等于构建了一种“制度性的竞争”，[17]从而阻碍或者削弱团队绩效。
本文考察两方面的团队绩效：主观团队绩效和团队满意度。主观团队绩效测量被试者主观认为自己所在团队的绩效如何；团队满意度指员工对自己的工作团队的满意程度。团队满意度一直被认为是团队效能的重要指标，也是一种重要团队绩效。[18]团队满意度除了影响现期的团队绩效，还能影响员工的继续工作意向，从而影响团队的将来绩效。根据以上论述，本文提出第一组假设：
假设1a：员工发展取向的绩效考核对团队绩效和团队满意度有正向作用
假设1b：评估对比取向的绩效考核对团队绩效和团队满意度有负向作用
2.合作—竞争的目标关系及人际互动作为中介变量
以上论述分析了绩效考核取向对团队合作和绩效的主效应，然而导致这些效应的中间机制尚不明确。如前所述，基于个人的绩效考核对团队的影响主要体现在其对员工形成合作或者竞争关系的影响上，合作—竞争理论[19]和社会互赖理论[20，21]为分析这些合作—竞争的中间机制提供了有力的理论框架。合作—竞争理论认为，个体选择合作还是竞争的人际互动行为取决于个体之间目标的联系。该理论界定了两种主要的目标：合作性和竞争性目标。合作性目标指个体目标的达成有助于其他人目标的达成；竞争性目标指个体目标的达成妨碍其他人目标的达成。在合作性目标下，个体之间产生正向的人际互动；在竞争性目标下，个体之间产生负向的人际互动。社会互赖理论进一步提出在特定的社会情景下，人们会形成合作性的或者竞争性的社会互赖。合作性的社会互赖是形成个体间合作关系的关键。它可以提高工作绩效、发展良好的人际关系和有益于心理健康。更加健康的心理(包括对他人基本的信任、自信、自尊、自控力及独立性和自主性)有助于员工完成团队的共同目标而竞争性的社会互赖则有相反的效应。[21]
绩效考核作为一种有效管理和激励员工的工具，是重要的情景变量，能够导致员工的心理反应，即形成与同事之间合作性或者竞争性目标联系的认知，进而导致员工的行为反应，即形成与同事之间正向的或者负向的人际互动，从而影响团队绩效和满意度。有研究表明，作为增强员工人力资本的一种投资，员工发展导向的绩效考核体现了企业对员工的一种自愿和长期的、组织上的支持。从社会交换的角度说，[22]员工会倾向于回报企业。其中，与同事之间的通力合作就是一种重要和有效的回报方式。此外，员工发展导向的绩效考核能够导致间接的回报，[23]即企业对员工的自愿支持行为能够带来员工对同事的自愿支持行为和利他行为，[24]从而有益于形成合作性的目标。发展导向的绩效考核还能通过对团队目标和个人目标的反馈和梳理，促使团队目标和个人目标一致，每个人之间的目标兼容，即同时体现团队利益和个人利益；它不会使员工个体之间的目标或利益产生直接的冲突，相反，它使得员工之间的目标是正向联系的，它引导员工互相合作、互补提升，以实现团队目标及个人目标。综上所述，员工发展的绩效考核能够促进员工形成与同事间合作性目标联系的认知。
相反，对于评估对比导向的绩效考核来说，其绩效反馈与沟通的匮乏使得员工对于个人工作目标与团队目标、个人工作目标与其他团队成员的工作目标之间的关系产生困惑，即使这些目标之间产生冲突也不能得到及时有效的解决。在缺乏反馈与沟通的情况下，仅仅通过绩效考核来评估对比员工的优劣，并据此决定对员工的各种奖惩措施，等于把员工之间的个人利益摆在互相冲突的位置上，使得员工产生“你赢我输”的想法，并容易产生不安全感和形成压力，[25]从而使得员工之间的目标负向联系，员工之间会产生恶性竞争。
合作—竞争理论和社会互赖理论进一步提出，合作性或者竞争性的目标联系能够相反地影响人际互动。[26]由于各自研究的需要，人际互动的检验变量没有统一的定论。基于现有文献，本文主要研究三个人际互动因素：沟通、人际关系和认同感。有研究表明，这些因素是适用于中国情景的重要变量。[27]在绩效考核的取向对员工形成合作性或者竞争性目标联系的认知以及合作—竞争理论和社会互赖理论的基础上，本文提出第二组假设：
假设2a：员工发展取向的绩效考核正向影响合作性目标，并正向影响人际互动
假设2b：评估对比取向的绩效考核正向影响竞争性目标，并负向影响人际互动
理论和现有的文献表明，员工之间的合作性的目标联系及正向的人际互动能够提高团队绩效和满意度；反之，员工之间的竞争性的目标联系和负向的人际互动会降低团队满意度和绩效。具体来说，本文研究的三个人际互动因素能够通过不同的机制影响团队绩效和满意度。
(1)沟通
团队沟通的心理过程分为注意、磋商共通和决策三个过程。团队内部的有效沟通通过减少员工之间交流的误会与障碍，提升团队决策的质量，从而提高工作绩效和团队效能。[27]此外，有研究指出，员工与同事之间的互动是他们对工作满意的一个重要因素。有效的沟通有助于员工理解组织的整体目标、自身的工作目标及其两者之间的关系，从而激励员工，并从工作中获得满足感。[6]
(2)人际关系
心理学中的人际关系主要强调其心理因素，指的是人与人之间心理上的关系，或者是心理上的距离。按照人际关系的性质，可以分为好与坏两种：好的人际关系表现为大家团结友好、互相帮助、协调一致；而坏的人际关系使人相互猜疑、对立。前者不仅有利于团队力量的发挥，而且团队成员的工作情绪和工作积极性也会高涨，从而提高工作效率；后者则起到相反的作用。[28]
(3)认同度
认同是团队成员对彼此关系的认同，对共同目标和价值的信念，并对获得别人的认同有高度的自信心。在高度认同感下，团队成员对于团队更加有归属感，团队也更加有凝聚力，从而有利于稳定员工队伍、提高效率，进而有助于实现企业的长期可持续发展。[7]
根据绩效考核取向对合作—竞争目标联系和人际互动的影响、目标联系和人际互动对团队绩效和满意度的影响，本文提出以目标联系和人际互动为中介变量的第三组假设，即绩效考核取向、合作—竞争关系、人际互动，以及团队绩效与满意度的连锁反应，具体如下：
假设3a：员工发展取向的绩效考核对团队绩效和团队满意度的正向作用是通过合作性目标和人际互动的中介作用实现的
假设3b：评估对比取向的绩效考核对团队绩效和团队满意度的负向作用是通过竞争性目标和人际互动的中介作用实现的
二、研究设计与研究方法
1.取样过程和样本
本文采取问卷调查的研究方法，于2005年选取广东省珠三角地区的企业员工作为研究对象，包括企业在职员工和在读的MBA学员。本次研究共发出问卷300份，共回收了219份问卷，回收率为73.00％。其中有六份回收的问卷因答题不完整而被删除。在213份有效问卷中，有133份来自在读MBA学员的样本，剩下的80份来自企业在职员工样本。这80份企业在职员工样本来自另外一个同在此研究课题下的研究。被试者的人口统计资料如表1所示。
2.变量的测量
(1)问卷的形成及试测修改
本次问卷调查使用的量表在现有的英文文献量表的基础上编制。作者根据标准步骤对量表进行翻译和反向翻译。为了避免问卷翻译的歧义问题，作者邀请一名心理学系硕士研究生、一名英语系硕士研究生和六名在读MBA学生组成焦点小组，讨论问卷的各个题项，以检验各个题项的可鉴别度和语义明确度。在删除和修改部分题项的基础上，形成量表的第二稿。接着，作者对问卷进行小范围的试测，被试者为30名有工作经验的MBA学生。试测样本不被包括在正式样本之内。试测者在完成题目后，作者就问卷的结构和题目等内容与其沟通，在根据反馈意见进行修改的基础上，形成量表的正式稿。所有的题项都用李克特五点量表(范围从1：非常不同意到5：非常同意)进行测量。
(2)变量的测量
①绩效考核的取向。共有八个题目。根据绩效考核取向相关理论和现有文献量表编制。[12，29,30]其中测量“员工发展取向的绩效考核”因子的题目有四个，测量“评估对比取向的绩效考核”因子的题目有五个，其信度分别是0.79和0.67。值得注意的是，现有文献大多数从企业的角度测量绩效考核的取向，这些文献主要从企业高层管理人员或者人力资源部经理处取样。然而，有学者指出，企业实施的绩效考核取向与员工感知的绩效考核取向存在一定差距，而员工感知的绩效考核取向更加直接影响员工的心理和行为反应。因此，从本文的实际研究问题出发，本文主要从员工感知角度测量绩效考核的取向。[31]
②合作—竞争目标。共有六个题目。此部分量表主要根据合作—竞争理论和现有量表编制。[31]其中测量“合作性目标”因子的题目有三个，测量“竞争性目标”因子的题目有三个，其信度分别是0.82和0.72。
③人际互动。共有14个题目。量表根据现有的量表改编[33-35]设有反向问题。其中测量“沟通”因子的三道题，测量“人际关系”因子的五道题，测量“认同感”因子的三道题，其信度分别是0.82，0.87和0.74。
④团队绩效。共有七个题目。量表根据现有主观绩效和合作满意度量表改编，[32]设有反向问题。其中测量“主观绩效”因子的题目有四个，测量“团队满意度”因子的题目有三个，其信度分别是0.91和0.92。
(3)分析方法
采用结构方程模型对假设的中介效应进行测量，并使用16.0版本的AMOS软件进行统计测量。分两步对假设进行测量。[36]首先，使用测量模型——验证性因子分析，对量表的效度进行测量；在此基础上，使用结构模型对假设的中介效应进行验证。具体来说，作者验证假设的完全中介模型的拟合优度，然后以此模型为基准模型，与其它的非中介模型和部分中介模型进行比较，并判断假设模型是否最优。
三、研究结果
1.测量模型(验证性因子分析)
表2显示了研究变量的描述性统计结果和相关系数。相关系数检验的结果表明，所有的相关系数的方向都符合预期。结果为假设的证明提供初步的证据。使用多元回归分析验证假设1a和1b，结果如表3显示。在控制了参与者的性别、年龄、年资、职位和所在企业的所有制类别人口统计变量后，员工发展取向的绩效考核对团队绩效和团队满意度有显著的正向作用(回归系数为β=0.38，p＜0.01和β=0.34，p＜0.01)，而评估对比取向的绩效考核对团队绩效和团队满意度有负向作用，但是作用不显著(回归系数为β=-0.06，p＞0.05和β=-0.07，p＞0.05)。因此，假设1a得到证实，而假设1b没有得到证实。
表3还显示，企业的所有制类别对于绩效考核取向、团队绩效和团队满意度有显著的影响：外资企业显著地倾向于使用员工发展的绩效考核而不使用评估对比的绩效考核(回归系数分别为β=0.24，p＜0.01和β=-0.19，p＜0.05)；外资企业的团队绩效和团队满意度显著较高(回归系数分别为β=0.15，p＜0.05和β=0.18，p＜0.05)，而民营企业的团队绩效和团队满意度显著较低(回归系数分别为β=-0.17，p＜0.05和β=-0.15，p＜0.05)。这个结果与已有的关于中国研究一致，即不同所有制类别的企业的人力资源管理制度及员工对于制度的反应有较大的差异。[37]其余的人口统计变量对于绩效考核取向、团队绩效和团队满意度的感知没有显著的影响。
为了证明中介效应，控制模型的误差项，作者使用结构方程模型做进一步的检验。首先，作者运用验证行因子分析对量表的效度进行检验。作者对本研究所使用的全部七个因子(员工发展取向的绩效考核、评估对比取向的绩效考核、合作性目标、竞争性目标、人际互动、团队绩效和团队满意度)进行验证性因子分析。对于人际互动因子，作者视组成这个因子的三个维度——沟通、人际关系和认同感为其指标；其它因子则由其观测变量(即问卷题项)直接作为指标。结果表明七个因子的模型对数据有良好的拟合度，
=419.88，df=254，/df=1.65，CFI=0.95，RMSEA=0.06。学者一般认为，/df小于2，CFI大于0.90，RMSEA小于0.08，所拟合的模式是一个“好”模型。[38]相较而言，单因子模型(即所有的题项都指向一个因子)对数据的拟合度较差，=1092.65，df=275，/df=3.97，CFI=0.73，RMSEA=0.19。因此，量表具有良好的区分效度。
2.结构模型分析
在验证性因子分析的基础上，使用结构模型对假设的中介效应进行检验。结果显示，假设的完全中介模型对数据具有良好的拟合度，=517.36，df＝265，/df=1.95，CFI=0.92，RMSEA=0.07。接着，以假设的完全中介模型为基准模型，比较了另一个备选模型，该备选模型与基准模型互为嵌套模型，因此可以直接比较优劣。此模型是部分中介模型，即在基准模型的基础上，添加从绩效考核取向到团队绩效和满意度的直接路径。结果显示，此模型没有明显优于基准模型，=511.69，df为261，/df=1.96，CFI=0.92，RMSEA=0.07，Δ=5.67(p＞0.05)。根据模型最简化原理，结构模型的结果显示，假设的完全中介模型与数据拟合优于备选模型。
作者进而检验了两个非中介模型，这两个模型与基准模型不互为嵌套模型，因此不能直接比较。但是，通过检验其对数据的拟合优度，作者可以观察非中介模型在本研究中是否成立，从而对验证基准模型提供额外证据。第一个非中介模型在基准模型的基础上添加绩效考核取向到团队绩效和团队满意度的直接路径，并删除其到合作—竞争目标的中介路径。结果显示，此模型对于数据的拟合度一般，=579.89，df=265，/df＝2.19，CFI=0.90，RMSEA=0.08。第二个非中介模型在第一个非中介模型的基础上添加合作—竞争目标到因变量的直接路径，并删除其到人际互动的中介路径，该模型表示绩效考核取向、合作—竞争目标和人际互动对团队绩效和团队满意度只有直接效应而无中介效应。结果显示，此模型对于数据的拟合度较差，=730.79，df=263，/df=2.78，CFI=0.85，RMSEA=0.09。结果符合预期，即绩效考核的取向通过合作—竞争目标和人际互动的连锁中介作用，间接影响团队绩效和团队满意度。表4概括了模型比较的方法和结果。
图2展示了最终模型中所有显著的标准化路径系数。员工发展取向的绩效考核与合作性目标正向相关(β=0.56，p＜0.01)，评估对比取向的绩效考核与竞争性目标负向相关(β=-0.32，p＜0.01)。特别的，员工发展的绩效考核与竞争性目标无关，同样的，评估对比的绩效考核与合作性目标无关。结果支持了假设2a和2b。
与假设3a和3b相关的，合作性目标与人际互动正向相关(β=0.81，p＜0.01)，竞争性目标人际互动负向相关(β=-0.13，p＜0.05)。进一步地，人际互动与团队绩效正向相关(β=0.84，p＜0.01)，与团队满意度正向相关(β=0.87，p＜0.01)。结果支持了假设3a和3b，合作性目标和人际互动完全中介了员工发展取向的绩效考核对于团队绩效和团队满意度的正向作用，竞争性目标和人际互动完全中介了评估对比取向的绩效考核对于团队绩效和团队满意度的负向作用。
图2 结构方程模型的结果
注：为了图的简洁性，此图省略了潜变量的因子负荷。实线表示显著的路径，虚线表示不显著的路径。*p＜0.05，**p＜0.01.
四、讨论和建议
1.实证研究结果总结
综上所述，结构模型分析的结果支持了假设：员工发展取向的绩效考核正向作用于合作性的目标结构，进而正向作用于人际互动，最终正向作用于团队绩效和团队满意度；相反，评估对比取向的绩效考核正向作用于竞争性的目标结构，进而负向作用于人际互动，最终负向作用于团队绩效和团队满意度。
2.理论意义
本文关于基于个人的绩效考核如何影响团队结果，及其对于导致这种结果的员工心理和行为反应的中间机制的研究和分析对于理论和实践都具有重要的意义。
首先，对于以团队为基础的企业来说，基于个人的绩效考核是一把双刃剑。一方面，它对个人激励和防止懒散，搭便车等行为有着不可替代的作用；另一方面，它有可能是员工更加趋向自利性，降低团队合作与协助，进而降低团队效能的一个诱因。基于个人的绩效考核体系的这种双面性使企业陷入进退维谷的两难境地。现有的文献没有相关的研究，也没有对这种困境提出诊断性的对策。本文填补了这个研究空白，区分了两种不同类型的绩效考核即员工发展取向和评估对比取向的绩效考核，并分析了这两种绩效考核如何通过不同的机制分别对团队绩效和满意度有正向的和负向的影响。其中，员工发展取向的绩效考核对于合作、人际互动和团队绩效及满意度正向的影响的研究发现，为企业实施有效的基于个人的绩效考核体系提供了有力的理论基础。
其次，过去的关于合作—竞争理论和社会互赖理论的研究主要关注员工的目标联系如何影响团队结果，而较少涉及目标联系形成的原因；而且现有研究着重研究目标联系这个变量，而较少研究这两个理论涉及的另外一个重要的变量——人际互动。本文的理论分析和实证结果首先证明了绩效考核的取向是一种影响员工合作性或者竞争性目标联系的重要情景变量，其次还证明了人际互动是联结目标联系和团队结果的重要中间变量。本文的研究因此拓展了合作—竞争理论和社会互赖理论，实证研究的结果进一步证明了这两种西方理论在中国情景下的适用性。
最后，本文关于目标结构和人际互动作为重要的心理和行为反应是联结绩效考核取向、团队绩效和满意度的重要中介变量的发现对于理论具有重要意义。一方面，文章的实证分析结果在数据上支持了间接交互的观点，即一方对另一方的支持能够拓展到第三方。在本文中，员工发展取向的绩效考核对合作性目标结构、人际互动和团队结果的正效应表明了企业对员工的支持能够拓展到其他员工，即受到支持的员工更加倾向于帮助同事，从而有利于团队，乃至整个企业的绩效。另一方面，本文证明了合作性和竞争性目标对于人际互动相反的效应表明了员工对于企业情景变量心理上的反应(对目标联系的认知)能够直接影响其行为(人际互动)。有学者提出，考虑到关系和面子，中国人一般尽量维护团队和谐，较少出现负向的人际互动。然而本文发现，当机制性竞争的企业政策导致员工形成竞争性目标联系的时候，员工会出现显著的负向人际关系。作者欢迎将来的研究进一步分析这种影响的限制条件，如研究员工对于关系和面子重视程度如何作为调节变量，从而削弱竞争性的目标时，对负向的人际互动的作用。
3.实践意义
除了理论贡献外，本文对企业实践也有重要的启示：
首先，在关于员工发展和评估对比取向的绩效考核对于合作—竞争、人际互动和团队结果相反效应的研究发现的基础上，本文建议企业在实施绩效考核时，不应该只关注对员工的考核对比及利益分配关系，而应当更多地通过有效运用绩效考核手段提高员工的工作绩效和职业能力，确立员工发展导向的绩效考核。这样做一方面可以消除员工对于绩效考核的抵触感，增加员工的绩效考核满意度；另一方面通过这种帮助性而非惩罚性的手段，在帮助员工提升绩效和能力的同时，使得员工个体之间、与团队之间的目标兼容和一致，从而提升团队绩效。在实施员工发展的绩效考核时，应着重做好以下几方面的工作：(1)加强绩效的沟通与反馈。良好的绩效沟通与反馈能够给处于各个层次的员工提供发言机会以消除潜在的问题和矛盾，并能够为员工制定新的工作目标，以达到更好的绩效表现。(2)转变作为各级评估者的经理人的观念。经理人员应当认真做好考核工作，使得绩效考核数据能够准确地反映员工的绩效、能力及需要改进的地方。要把评估者从“裁判”变为“教练”。也就是说，经理人不应该是高高在上的绩效“宣判者”，而是一个团队带领者和团队绩效的负责者。评估者不仅仅要评估出员工的绩效考核结果，而且还要根据绩效考核过程中发现的问题和绩效考核结果协助员工制定将来的工作目标，为员工能力的提升和绩效的提高提供指导和支持。绩效考核要从“注重过去业绩”到“面向将来业绩”。员工发展的绩效考核不仅评估员工过去的绩效，而且更加关注员工的潜力和将来的绩效。因此经理人不能只把目光放在下属过去的绩效，仅仅追究员工过去的工作问题，而更应该关注下属将来的绩效，帮助其分析问题，改善工作方式，并为其提供指导。(3)把考核结果有效地运用到培训与发展的实践中。主管人员在制定培训计划和做出培训决策时，应当根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人发展的愿望，以双方共同制定的绩效改进计划和职业发展规划为基础，来设计培训开发计划，并给予制度、资金和时间等资源上的支持。
其次，要关注团队成员的目标结构。根据合作—竞争理论和本文调查研究的结果，员工的目标结构关系对员工的人际互动关系具有显著的影响，进而影响团队绩效。因此，企业在制定各项管理制度和措施的时候，要考虑这些制度和措施会不会引起员工之间目标结构关系的变化，并且是如何变化的。例如，备受杰克·韦尔奇推崇的强制排名法正逐渐被越来越多的企业所使用。据估计，大约有四分之一的财富500强企业采取了这一管理方式，而且这一数字正呈增长之势。在中国，根据对中国企业人力资源经理的抽样调查显示，32％的企业已经实行了末位淘汰，44％的企业“准备在合适的时候启动”。[39]然而，有学者认为强制排名体系会引起企业内部的过度竞争，从而削弱成员的团队合作；强制排名体系与弘扬团队协作至上的企业文化背道而驰。一些批评者甚至认为强制排名是员工士气的杀手，也是团队合作的终结者。这种绩效考核工具有着明显的弊端：容易引起企业内的不良或者过度竞争，降低团队合作水平，使员工倾向于产生竞争性的目标结构。提倡团队合作的企业应当慎用强制排名的绩效考核体系。
再次，要加强团队中人际互动关系的管理。本文的调查研究发现，人际互动中的沟通、人际关系和认同感对团队绩效具有显著的作用，因此，企业有必要加强对团队中的人际互动的管理。一方面，团队中的领导者在加强团队沟通和协调人际关系方面具有重要的作用。团队领导者要充分发挥沟通中介的作用，在企业与员工之间扮演好桥梁的角色，做好信息的上传和下达工作。此外，团队领导者要处理好团队中的显性和隐形的冲突，使团队中的人际关系向良性方面发展。另一方面，企业文化的宣传和贯彻在增强员工认同感方面起着重要作用。企业文化通过宣导同一的价值观、信念，能够增强团队成员对彼此关系的认同，对共同目标和价值的信念的认同，并对获得别人的认同有高度的自信心。因此，企业文化的宣贯是加强人际互动关系管理的重要手段。
4.本文的局限与未来研究展望
本文有五个主要局限值得后续研究注意。第一，本研究的数据是自评的，因此有可能产生共同方法误差。文章收集数据时已注意控制自评导致的共同方法偏差。其一，问卷被分为四部分：绩效考核的取向、目标联系、人际互动和团队结果，每个部分都设置分页和具体说明。这种每部分之间的隔断能够导致被试者形成心理上的隔断，即考虑每个部分之间是独立的，这样可以减少共同方法误差。其二，绩效考核的两个取向和两种目标联系是相对对立的，而且问卷设置反向题，这样能够促使被试者进行更加深入的思考，以减少认知误差。[40]
第二，团队绩效数据来自个体对其团队绩效的主观自评，此外，本文没有使用多层分析处理个人和团队两个层面的数据。后续研究应当让团队领导测评团队绩效，即使用层次模型分析涉及个人和团队两个层面的数据。
第三，本文的样本包括MBA学员和企业在职员工两部分，取样的差异性，如学历、职位等的差异，可能会对结果造成一定的影响。
第四，本文选取的是截面数据，因此变量之间的因果关系不能直接被证实。作者欢迎后续研究做纵向时序的研究，以证实本文提出的因果关系。
第五，本研究的对象比较年轻，平均年龄只有27.15岁。有制度研究的结果表明，在新兴国家中，年轻人受到传统思想的限制显著地比年纪大的人要小。这或许能够解释为什么在本研究中，竞争性的目标对于人际互动有显著的负效应。对于年纪大的人来说，他们更多地受到传统文化和思想的影响，更多地考虑关系和面子，也许竞争性的目标不会直接导致负向的人际互动。作者欢迎后续研究做这方面进一步的研究。
综上所述，本文的研究拓展了人力资源管理理论，合作—竞争和社会互赖理论。本文的研究结果对于企业如何实施基于个人的绩效考核制度以同时达到个人激励和团队发展的目的提供了有力的理论和实证基础。本文提出了实施基于个人的绩效考核的诊断性建议，为企业实践提供了有益的借鉴。
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