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21世纪，谁来主宰企业的生存？谁来推进企业的发展？企业成与败的差别就在谁能吸引并留住核心员工。
新世纪的第一个春天。
莘莘学子带着对前途的憧憬去敲击企业的大门，不同的年龄，不同的经历，不同的心态。芸芸企业带着对未来的把握，去迎接跨进大门的新人，不同的眼光，不同的尺度，不同的措施。
《中外管理》记者分别采访了如今颇具代表性的三家企业，它们分别是跨国企业、国内企业的典型。这份报告的初衷，既在提供用人双方相互了解的第一手材料，也是为了使众多企业看到未来一段时期人力资源的发展趋势和战术策略。
思科（中国）有限公司人力资源总监关迟谈：
思科e化的人力资源革命
范海燕
采访关迟的时候，他刚刚回到北京，一身轻松随意的装束：棉衬衫，条绒裤，跟我预期中的西服革履判然有别。大概这就是传说中网络公司的标准行头吧。这身装束也恰到好处地反映了思科的企业文化：开放而具有亲和力。
招人渠道
范海燕：请问思科通过哪些渠道招聘员工？
关迟：思科的吸引力不仅体现在股票市值上，我们还是美国最受尊敬的公司之一。我们有一批具有优秀素质的人才，这些人在一个充满远景的公司，为了创造未来而工作，同时我们分享公司的成功。这三者的结合塑造了公司的社会形象，使得公司像一块巨大的磁铁一样具有吸引力。
我们需要的人员是最有才能的前10%。我们如何定义前10%呢？这些人应具有较高的智商，有一定的职业好奇心。此外，对我们来说，这些人要有开放的心态和良好的适应性。因为像Internet这种东西变化太快，你今天做这个职位，可能明天就要换你的位子。同时他要用他的热情把他的长处发挥出来。有了这份热情，他就能够相信他是为了一个更好的远景而工作，而不是为了今天糊口而工作。
我们目前的招聘有好几种做法。其中40%～45%的人是通过内部员工的介绍加入到公司里来的，我们把这个叫做“员工转介员工”。它有几个好处：第一，被介绍人往往与介绍人有过合作关系，因此已经有一个团队合作的基础。第二，因为彼此认识，所以很少需要做资历调查。第三，因为我们对来人的情况已有了解，所以新来者可以较快进入情况，缩短启动和开始发挥生产力的时间。
我们还有10%～15%的人是通过猎头公司进来的。这个比例在逐季、逐年地缩小。以美国思科来说，他们百分之六十几的人都是通过员工引介的系统进来的。我们也在往这个方向努力。
报纸招聘我们发觉效果不是很好，这种方法对招管理人员有点用，但对招募技术人员、销售经理不太有用。此外我们也尝试通过网站进行招聘，目前做的效果比较一般。因为网站面向整个社会，所以进来的简历量很大，但真正能够用得上的很少。
聘人原则
范：那么有求职意向的人从提交简历到最后被录用，需要经过哪些步骤？
关：我们目前采取一个严谨的面试过程。简历提交上来以后，我们有专门负责招聘的同事进行履历表的审核以及电话的过滤。通过这两关的人一般还要经过五到八次面试。面试是由雇人的经理召集一群面试人来进行的。一般来讲面试者中有求职者未来的老板，同时很重要的是他未来的同事。因为我们是一个蛮虚拟的公司，有的人比如是从美国的项目组派来支持中国销售工作的产品专家，但是他在把美国的最新产品介绍到中国来的时候，可能要在新加坡拉两个人，澳洲拉两个人。所以，这样的虚拟团队有很多沟通和项目管理工作不能在同一间办公室进行，这要求团队的成员必须有很强的沟通能力。找一些平行的人来与求职者面对面沟通，就是为了确保这个人是大家都能接受的一个合作对象。
我们较少录用刚刚从学校毕业的学生。如果一个人清华毕业几年之后，他唯一能够说的还是“我是清华毕业”，基本上这个人是我们不要的。因为重要的是他毕业之后能够用“清华毕业”达成什么样的成果。往往我们的人是换过一两个工作的，那么他在工作和工作之间能力的成长性是我们看重的。因为有些人成长到一定阶段可能会慢下来，就不太能配合我们的高速成长。
我们一般不用笔试的方式，除非是一些事务性的工作，比如你必须掌握某些电脑的技巧。我们的面试法到目前为止效果不错。
范：现在选拔人才时有多种指标，比如学历、能力、经验，甚至情商。请问思科在选人时最看重什么？
关：一般我们不做智商、情商方面的测试。我们看重的是这几种东西。首先是应聘者的文化适应性。有些人在有条不紊的公司比较有成功的机会。比较传统的公司做的并不是以Internet为主的业务，因此它的产品、行动、组织架构与我们不太一样。我们这边因为变化很快，所以要乱中有序，在变化中要找到一个平衡。如果说什么事情都要等到产品发展成熟了，观念成熟了才着手去做，基本上，抱歉，这个市场已经没有了，因为别人已经把这个市场占据了。
所以，要求我们的人有很强的创业精神。虽然我们现在已经比较有规模，可还是需要我们的人有快速创业的精神。你看到一个好的观念，找几个同事就去做，要有这样的一个试做的精神。同时，这个人能否有助于客户的成功，能否适应团队的要求，这些文化上的素质，可以透过面谈和其他多方面的观察得以了解。比如，可以听听他说怎么样看团队、怎么样把握目标。
同时，另外一个要求是要有超越自我的目标。公司提供一种催人上进的环境，使得不论是做销售还是做管理的人员，在朝九晚五之外，规定的时间和结果之上，还要取得比一般的结果更好的结果。员工应该不断充实自己，而不是仅仅满足于完成公司给定的目标。我们想说，你有机会做得更好；不要只为了今天做，而要同时为了明天做；要更好地协调长期目标和短期目标的关系。
这些我觉得是几个比较重要的考核因素。与人力资源总监平级的那些总经理，他们看的往往是求职者比如在销售方面能否融入我们这种Internet的环境之中，他是否有这种试做的精神。他是比较会说、会做，还是又能说，又能做？我们需要又能说，又能做，尤其是面对客户的时候。
考人依据
范：业绩考评在录用时占据什么位置？
关：从我们现在的经验看，很多求职者都是从我们的竞争对手那里来的，所以他们的业绩或者他们的合作项目大家都能够知道。比如他们负责某一个电信的部门，以往在几个投标场合我们见过。那他们怎么样来推介自己的方案，他们怎么样做项目，这个是很容易分析的。另外还有一些其他的部分，不是“做什么”的部分，而是“怎么做”的部分，比如你怎么样攻克一个客户，怎样掌握某一个高层或者不同层级的关系，怎样做客户发展计划。重要的是你怎么能够跟你的客户接近，能够替他创造一些解决问题的机会，或者创造一种能够替他赚钱的机会。所以这样的方式是比较高层次的一种卖，不只是卖机器设备，而是卖解决方案。这种对销售概念的理解和技巧的把握可以在面谈中间问出来。比如你以前替A公司曾经赢了三星的一个标，赢了这个标之后，你有没有连续再赢其他的标？你这种经验怎么样反推到另外一个客户身上？这种问题透过面谈就能够看出来，因为写在纸上的只是“我负责三星的某某项目”，你看不出他是怎么做的。他在过去几年就做了这样一个项目？还是他能利用不同的经验来看不同的客户？因为做销售经理最基本的要求就是要做客户关系和客户成长企划，这种企划的能力往往是我们蛮看重的一个事情。
留人机制
范：那么在留住人才方面，思科有哪些有形的和无形的激励机制？
关：激励机制有物质的和非物质的。先说物质吧，物质比较容易切入。我们激励机制的中心思想是分享公司的成功。具体来讲，我们首先有一个经过市场调查的、有竞争力的薪资。我们的底薪不是业界最高的，因为我们希望收入能够与业绩更多地挂钩。以销售人员为例，在底薪之上有一个销售奖金。这个奖金会与他的客户满意度和销售的业绩做一个很强的挂钩。我们还有期权的部分。原则上每一个员工进来以后，每一年都会给一次期权。每一年会有一个不同的分配原则，这是会变动的。每人得到的期权多少，跟公司每一年放多少期权出来给所有员工有很大关系，还有就是个人表现。
对于非销售人员，他们的奖金就是个人表现占一部分；客户满意程度占一部分（指客户对整个公司的满意程度）；公司整体财务表现占一部分。然后把这三个方面以三足鼎立的方式做一个分享。当然，非销售员工也有期权。
物质奖励中还有一个“即时奖”。比如说他在销售中有超越平常的表现，那么他的主管随时可以在50到2000美金的范围内对他给予奖励。
另外就是所谓非物质奖励。精神的奖励分好几种，不管谈到培训，或是谈到奖励，最重要的基础是，今天我们雇用的人都是在他所处的领域位于前10%的出色的人。这些出色的人的特性就是：他要跟他自己比赛。他愿意选择到一个同事跟自己有可比性的环境工作。
如果你创造了这样一个良性竞争的环境，他就会自己跟自己比赛。让员工的努力得到精神上的认可，比如他自己能力的成长就是对他的一个精神奖励。
范：在日常管理上有没有一些有利于留住员工的人性化措施？
关：我们提供一个非常有弹性的工作环境。以美国来说，有些人一个月只到总公司上两个星期的班。我们这里不太重视在公司工作的时间长短，而更加重视结果。由于内部网的使用和各种工具的连接，在北京工作和在成都工作没有多大分别。我们主要是创造一种弹性的空间，因为平心而论，每个人都会有星期一早晨不想来上班的时候，我也会有。但时间上的弹性通常取决于主管或老板能否支持这个东西。像我的老板就跟我讲，如果你星期五下午不想来的话，没有任何原因，你就去做别的事情。这还包括鼓励员工自修，允许他有时间去上课。像这两天，我的部门同时有4个人在上课。要允许员工做一些自己的事情。我觉得这是一个良性的互动。我们非常讲究结果，也就是目标明确，比如人力资源和财务部门每一季都有自己的滚动目标；但是时间性以及如何来做是由自己决定的。
范：公司在员工的职业发展方面提供哪些帮助？
关：我们有一个培训网站，当你登录的时候，根据你从事的工作，比如销售，你会看到一个完整的职业发展计划图，从刚刚加入公司时的培训，到你要上什么样的产品课，什么样的销售课，是像一个组织树一样，全部在里面。如果我是一个工程人员，进去以后也能看到一个像组织树一样的东西。这个网站是一个互动式的网站，当你上了某门课之后，它会自动给你提供一份最新的记录，这样你可以了解你的培训历史，老板也可以进去看下面所有人的培训历史。
总之，培训是完全互动式的。
网络之外的e化
——思科采访手记
范海燕
MBA出身的关迟发现人力资源人员有时花太多时间在内部程序、表格文件上，而忘记了真正的目标是要支援生意的进行。“我们怎样把自己调整到与我们的生意伙伴同步？怎样了解他们做事的方式、他们的困难？这对我们来说是比较大的挑战。往往我们希望能打破这种疏离感，不要说人事部门就是管人嘛，而是要把人力资源真正变成生意的一部分，包括在做业务计划和进行资源调配的时候，我们都能充当一个积极的参与者。在这中间我们也能提供一些我们个人的看法，因为人的问题不做好的话，雇一个人所产生的效益会被内耗抵消掉。”
如今，思科每天都能带给关迟“高潮迭起的感觉”。“我们现在每一个工作日平均要进1.8个人。这项工作最大的乐趣是：你往往发现你培训过的学员两三年之后超过了你。这使人很有成就感。刚刚毕业的MBA，很年轻，不知天高地厚。因为施以好的培训计划，三年之后他反而成了我可以学习的对象，真使人产生‘士别三日，当刮目相看’的感觉。我觉得做人力资源的人要甘心做幕后工作，发展别人，让闪烁的聚光灯照在别人身上。其实，别人的成功就是我的成功，因为我把公司里的人员发展得更快，更好，更多。”
关迟对人力资源人员的职业道路也有一番独到的见解。“刚进这个行业的时候，肯定是先做事务性的工作；逐渐变成做桥梁性的工作，沟通员工，平衡员工与公司之间的要求；当公司要求人力素质和能力脱胎换骨的时候，你要做一些推动变革的工作；最后你要参与做一些战略和伙伴的工作。”也就是说，站在总监这个台阶上的人必须具有战略的高度。
传统的人力资源工作者给人的感觉是坐在办公室的一群官僚，他们通常说“哎，把这个表格填一填”，或者你要履行什么什么手续。造成这种情况的一个很重要的原因是，在企业中的确有这些事务性工作存在，人力资源工作者没有办法把他们的精力从这中间释放出来。思科的领先之处在于，他们建立了内部数字神经系统，经理和员工可以把有关表格、文件以连线的方式完成。思科的人力资源部不需要“推着”大家填写这些文件和表格。“只有把这些事务性的东西释放掉之后，你才有办法达到战略性的高度。”关迟说。
从今天的时代来讲，这个战略高度应该是指站在网络时代的前沿。关迟曾经做过一些有关人力资源电子化的报告，参加者中有国企和民企的人。但他们大部分人只惊异于思科网站的神奇，其实他们真正需要的是营业模式的改变。“不在于说，我放了一个人事的网站，我放了一个销售的网站，公司里有好几个不同的网站，就能够达到所谓e化企业的目的。企业e化的实质是：当你的经营模式改变之后，会带动其他方面不得不改变。一个公司往往先做供应链的改变，用这个营业销售模式的改变来推动公司内部的改变。最重要的是，要用营业模式带动其他支持部门的改变，而不能相反。大部分国营企业认为，我做几个供应链的e化，就能达到脱胎换骨的目的。这恐怕是不行的。”
来自台湾的关迟觉得自己对国企和民企的人力资源管理状况了解不多，但他谈起有些机构的“人事脸”却颇能切中要害：“之所以会有‘人事脸’这种现象，是因为人事人员的传统角色是警察或者看门人。而造成这种情况的原因是员工对于很多事情没有参与的机会。传统上人事人员管政策。而政策在哪里呢？在他的档案柜里。这样每次员工去的时候，他最后给人的答复往往不是'Yes'就是'No'。我们的做法就与之不同，因为当员工大量用网的时候，有很多政策可能在网上，你知道，我也知道，在使用上不会有太大差别。有什么问题我们用电子邮件很快能够沟通。网络最大的长处是它是一个非常开放的系统，一开放就没有回头路走了，就必须开放到底了。今天有什么培训办法都在网上，所以不需要说：‘请问一下人事主管，我可不可以参加某个培训？’你自己登记就行了。”
但人事部门毕竟有时要扮演一个推动改变的角色。从根本上去改变确实是比较痛苦的，因为不知道改变以后会变得更好还是更坏。关迟强调这个时候要发挥个人的技巧。“人们常说‘理直气壮’，我们大家则希望‘理直气和’。同样的意思可以做不同的包装，用不同的方法表达，以影响大家来同意某个方向。我们通过影响力来达到公司共同的目标，而不是通过‘因为你向我报告，所以我命令你这样做’的方式。后者在网络公司是行不通的，因为我们是很扁平的一个组织。”
作为一家网络化程度很高的公司，思科的管理处处体现出网络的精髓——开放性。在处理内部冲突时，公司遵循开诚布公的原则。员工可以直接留话给约翰·钱伯斯，钱伯斯在24小时内就会亲自回电。他作为公司的领导人也在示范什么叫做开放式的交流，怎样参与交流，怎样公开发表意见，不管对方是具有什么资历的人。
思科在人力资源管理方面的网络化举措是大部分国营企业和民营企业所远远不及的，这是显而易见的。不过，给我触动最深的还是思科网络化以外的东西，比如人的素质，比如始终把人作为资源来经营的战略眼光，以及基于这一战略的所有尊重员工和信赖员工的管理措施。网络化不是一场可以“抓”的运动，它的本身是开放和透明，它天生就与现代企业制度为伍，它的实质是对传统官僚文化的彻底反动。网络化和现代企业制度相得益彰，但要在旧的体制下实现网络化，则必须经历痛苦的裂变，包括观念上的与制度上的。网络经济弄潮儿张树新说得好：“互联网带来的不仅是一场技术革命，而且是一场制度的革命。”无怪乎单纯做表面文章、仅仅在经营活动的某个或某些环节上实现e化不能叫做真正的网络化。
所以，思科不只让人羡慕，而且让人感到面临危机的严峻与紧迫。这种危机，远不仅是网络本身。
北京万通实业公司人力资源部经理宋英环谈：
万通：信心来自专业化团队
王立
人们以往对民营企业的看法是做事随意性大，用人流动性大。面对京城颇有影响的万通公司人力资源部女经理宋英环时，我十分惊讶，她那么年轻？！她却笑着说：我们都很有信心。
招聘的，是未来的骨干
从招聘的角度看，公司对学历和经验两方面的要求都比较高，同时我们也非常看中人的品德。与应试者进行沟通是十分重要的，从中能够了解他是不是能达到公司的要求，能不能认同公司的文化。
学历要求要在大学本科以上，要经过比较好的专业学习，具有专业能力。学有专长，他就会有比较好的发展潜质，个人能力和素质都能达到较高的要求。不过，我们录取更多的还是有工作经验的人。
我们是把这部分人作为公司发展骨干聘用的。房地产开发需要做大量的市场调研、市场跟踪、投资分析、企业发展战略，以及整个房地产市场研究。因此，做这部分工作的人员要算公司的高级人才，他们既要有房地产专业背景，又要有市场研究、策划的能力。我们不断地开发新的工程项目，这部分人员将会作为公司的项目经理，或销售、财务、市场等部门经理派到各项目上去。他们在项目上要独立承担很大的责任，这就决定了公司总部要录用的、要激励的、要留住的就不是一般的人，而是很优秀的员工，是工作能力很强的骨干。
培养的，是职业经理人
我们提倡培养职业经理人和职业经理人团队。万通在用人方面有一个最大的特点，就是不仅使用你这个人，还十分注重培养人。在培训方面，万通的投入一直是比较大的。公司有自己的培训基地、学院。今年我们还和北大、清华、对外经贸大学联合办了NBA核心课程班，开设了4门培训课程，主要是对管理中高层人员进行系统的培训。我们在去年底对管理人员都进行了人才测评，对每个人都做了培养策划报告，这样可以根据他们的弱项进行培养、开发。万通每个人都能感受到万通不仅使用他，而且培养他。
万通的人才流动每年大概在5%～10%，很多从万通出去的人都做得很出色。当然，万通现在也在努力做好留住高级人才的工作，因此我们在强调事业的挑战性的同时注意到了对人才的物质回报，这是一定要给予的。过去我们在这方面注意得不够，现在我们即将推出一个“项目利润分享制度”，就是希望今后能尽量避免这样的事情发生。
这个制度目的是把员工和公司的利益完全结合在一起。具体做法是由项目人员组成的项目团队与公司签定合同，在工程项目完成过程中，根据上缴多少亿的利润，他们可以分阶段地从中拿到完成或超额完成的提成部分。房地产这个行业本身效益比较大，而且我们做的项目都比较大，所以他们如果做好了项目，要成为百万富翁、千万富翁都是能达到的。万通不是上市公司，这个方案也就是为了使骨干员工达到如同持股激励的作用。
这是我们的高层领导提出来的一个方案。大家知道，职工持股、期权目前很流行，但是如果这个公司没上市，这种做法也是没有结果的，实际也是个泡沫。而我们现在这个做法是非常实在的。
民营企业同样重视员工福利
我们对员工的福利待遇一直考虑得比较多，比如除了国家规定的统筹部分、四项保险等，我们还有自己的住房计划、商业保险。在住房方面，万通是做房地产的，有优势，我们就以非常优惠的成本价格提供给员工，目前有30多位员工享受到了这个福利，当然他们都必须是在万通工作3年以上的骨干员工，这也是一种激励和回报吧。
商业保险目前在很多房地产公司可能还没有，但我们在这方面做的比较充分，这是为了使员工在国家规定的保障之外，具有更基本的保障。商业保险的额度有3000、6000、9000。普通员工每年最低也有3000元，他可以在这个范围内选择保险公司和保险险种。我们尤其强调员工要上医疗和意外伤害保险，这是董事会定下来的。董事会很支持这项工作，这也是公司长期稳定发展的一项重要措施。
自由沟通就是一种激励
我们员工的创新意识很强。任何员工都可以在公司的局域网上发表自己的创建和意见，随时都可以在网上直接给总经理写信。我们还有一种充分发挥民主的形式，就是召开“业务委员会”，实际是举办业务研讨会。通过这种形式，员工可以有一个很好的参与意识，有一个很好地展现自己的渠道。这些都非常方便地实现了公司内部的交流与沟通。
万通是一个非常专业的公司，尤其很有市场操作能力。它的成功，我认为最主要的是靠它的管理团队。专业人员这个团队，形成了很强的策划能力。万通说起来是一个民营企业，但其实在各方面都做得很规范，考虑得很多。
中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东谈：
国企人事经理的“人事经”
孔鑫
去国有企业的人事部采访之前，难免让人想起那一张张面沉似水的“人事脸”，尤其那不温不火、滴水不漏的谈话“功夫”，多少令人担心这种采访会取得什么好的素材，但初见隋纯东，瘦高的身材透着干练，祥和的目光显现着成熟、幽默，率直的言谈表露着真诚，似乎和想象中的国企人事科长有着些明显的差异，也许不仅我们国有企业大环境在变，连国企的人事经理的工作风格也在变，但他们是否在人事管理的观念上有所变化呢？所以，我们的话题首先就从“人事部到底是干什么的？”谈起。
人事部是干什么的
我以前在中远运集团公司做业务，在外轮代理公司做人事部经理的时间其实只有三年，但通过这三年的工作，我觉得企业人力资源部的工作主要有四块，一是对整个企业人力资源的开发进行规划；二是为企业招募优秀人才；三是想方设法留住人才；四是挖掘现有人员的潜能。如果从人力资源部为企业创造效益最直接的效果上讲，核心其实就两条，一是看你能否招得进来（企业所需人才），二是看你能否留得住。如果连这两条都没做到，就很难说你人事部有什么开发能力，更谈不上为企业创造了什么价值。
国企该如何留住核心员工
外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业，也是一个主要靠人力资本赚钱的行业，几个人就可成立一家公司，承揽代理业务，所以，竞争相当激烈，因此，那些能给公司带来80%收入的核心员工，往往就成为别的公司“猎取”的重点目标。
由于，我们人事部“管着”包括下属80余家企业约5000人的职工队伍，而且，现在其中许多骨干已经流向一些外企或民企，所以，我们也感到了一种强烈的危机意识，于是，我们在公司全系统实施“人才工程”，通过采取岗位竞聘的办法，让优秀人才显露出来，发挥出他们的作用，使他们从以前“你要我干这个岗位”到“我很想干”的转变。
具体办法首先是改革收入分配制度，公司高层领导按年薪制，其他职工降低固定收入部分，加大岗位幅度部分和效益提成部分，给予特殊贡献的人才以特殊的待遇等等。
另外，以前我们采取的是薪点工资制，但这种工资是一种比较典型的论资排辈的制度，所以，我们把它改为岗位工资，让一些后勤服务部门或其他辅助人员按市场一般价调整，而让为企业效益做出直接贡献的人员的收入，随每年企业效益的提高而提高，甚至关键的岗位都可以由对方报价。
这样做的目的，就是让核心员工感到企业非常看中他们，希望能留住他们的心。当然，我们留人和激励职工还采取了许多其他方法，比如将好的培训机会作为奖励员工的重要手段，让能力越强、贡献越大、工作越离不开的人去参加培训，而不是说让那些有较多空闲、工作中可有可无的人去培训。这是我们留住核心员工的一个很重要手段。当然，企业为此也做了较大的投入，比如现在一个人在MBA研修班进修的费用至少3、4万元，但我相信这种投入是会有可观的回报的。
以上这些做法尽管在外资或民营企业看来，还依然略显传统，但你知道做为一个国有企业，要真能把这些做好，并非易事。上级领导指示我们国有企业，要“事业留人、感情留人、适当待遇留人”，前两条我们既有思路也可以找到具体办法，但什么叫适当待遇留人？要想提高国企竞争力，为什么就不能用一流的待遇留住一流的人才？
其实，细算一下，国有企业的人力成本一点都不低，比如住房、养老、医疗保险这三大基金在企业成本中的比例相当大，为什么我们和外资企业的收入一比，就好象少了许多呢？关键是我们没有利用好住房这一优势。
有人开玩笑地说：虽然家家都有本难念的经，但国企人事部的经尤其难念。但我并不这样悲观。尽管国企受国家整个大政策的制约，许多事我们想做却不能做，比如，如果把国企住房补贴与市场房价之差的费用算在他的工资上，或者纳入奖励体系，绝对能吸引一大批业界优秀人才。
人事经理如何做人事
我刚到人事部的时候，让我讲两句话，我当时就非常犹豫，因为我没来人事部之前，我总觉得人事部的人都是竞琢磨别人的人，不是考核这个人，就是算计那个人（比如工资等），大家的各种利益似乎全都攥在他们手里，所以，我多少有点怵他们。
但我现在自己干了这项工作以后，我觉得必须改变大家对我们这种印象，要让他们觉得我们不仅是其他部门的战略伙伴，更是向他们提供优势资源和良好服务的朋友和贴心人。比如，你知道国有企业的工资总量是有额度的，有的时候即使企业效益很好，员工的工资上涨幅度也是要受限制的，但我们会想方设法解决这些问题，员工就很感谢我们。
我虽然在国企人事部干的时间不长，但我感觉在这个部门能接触到各种人，可以让你学到很多东西，知道如何在领导们之间进行协调，就象一位人事老前辈所讲，当好人事经理关键要把握三条：授权有限、守口如瓶、推功揽过。
在我们采访即将结束的时候，隋纯东经理意味深长的一句话给我们留下了深刻印象，“做人事经理绝不能干一辈子，有机会还是应做做业务，否则你不会真正理解干人事的意义”。
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