团队集体工作满意感研究述评，本文主要内容关键词为：述评论文,集体论文,满意论文,团队论文,工作论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
长期以来，国内外企业管理学者对员工个人工作满意感的前因后果进行了大量的研究，取得了丰硕的成果。但是，迄今为止，学术界极少探讨团队集体工作满意感的定义、影响因素和作用问题。近年来，越来越多的企业采用团队工作制，企业管理学者也越来越重视团队工作制对员工工作态度、行为和绩效的影响。[1]不少学者认为，团队工作制会影响团队成员的劳动生产率、工作决策、流动率和缺勤率(Myers和Lamm，1976；Wall等，1986；Cordery、Mueller和Smith，1991；Freeman，1996)以及团队成员的行为和情感状态(Hackman，1987)。他们发现，同一团队的成员往往会出现相近的行为、情感、工作态度和缺勤率。
近年来，企业管理学者开始研究团队集体工作满意感的影响因素与作用。澳大利亚企业管理学者Mason和Griffin认为，团队的集体工作满意感既会影响团队的工作绩效、集体组织公民行为和缺勤率，又会影响团队成员个人的工作满意感。[1]因此，企业管理学界应深入研究团队集体工作满意感在企业管理工作中的重要作用。国外企业管理学界已对团队集体工作满意感的形成过程、定义、计量方法和前因后果进行了一些理论研究，相关的实证研究仍极为少见。
本文对国外学者在团队集体工作满意感这个研究领域取得的研究成果进行述评，并为深入研究团队集体工作满意感提出我们的建议。
二、团队集体工作满意感的形成过程
国外企业管理学者主要从以下四个方面来解释团队集体工作满意感的形成。[1，2]
第一，共同的工作环境。同一团队的成员在相同的工作环境中工作，往往会有共同的工作经历，而共同的工作经历会使他们形成相似的工作态度。
第二，社交性信息处理过程。根据美国著名企业管理学者Salancik和Pfeffer的社交性信息处理理论，团队成员会通过相互之间的沟通，为同事提供社交性信息，交流他们对工作环境的看法以及对工作环境中发生的各类事件的态度，讨论他们在工作方面的需要和价值观念，并关注自己的工作环境。[3]团队成员之间交流社交性信息，不仅有助于他们理解复杂的工作环境，而且还有助于他们了解团队的行为准则。通常，同一团队的成员会获得相似的社交性信息，因而更有可能形成相似的工作态度。
第三，吸引—选择—减员过程。根据美国著名服务管理学者Schneider提出的吸引—选择—减员模型[4]，美国企业管理学者George研究认为，企业往往会根据员工的个性特点来安排员工工作的团队。员工也往往愿意加入其他成员个性与自己相近的团队。此外，员工更可能继续在自己与他人融洽相处的团队里工作，离开自己与他人很难相处的团队。[5]因此，吸引—选择—减员过程会使同一团队的成员具有相似的个性特点，并形成相似的工作态度。
组织层次与团队层次的吸引—选择—减员过程并不完全相同。员工可选择自己求职的组织。但他们通常无法选择组织安排他们工作的团队。组织往往会根据团队工作任务要求的知识和技能，安排员工工作的团队。因此，与组织层次相比较，团队层次的吸引—选择—减员过程更有可能使团队成员在个性特点、知识、技能等方面彼此相似。
第四，情感感染。情感感染是指人们自动模仿他人表达的情感，并最终感受模仿对象的情感(Hatfield、Cacioppo和Rapson，1994)。美国企业管理学者Ashforth和Humphrey指出，同一团队的成员在工作中相互依赖、相互接近，具有共同的社会身份，更可能受同事情感的感染。[6]团队成员的情感相互感染，会使他们产生相似的情感或心情，进而影响他们的态度、信念和感知。因此，情感感染也是导致团队成员形成相似的工作满意感的一个重要原因。
三、团队集体工作满意感的定义与计量
根据Mason和Griffin的定义，团队集体工作满意感是指团队成员对团队工作任务和工作环境的共同态度。[1]近年来，企业管理学者开始探讨团队集体工作满意感的影响因素与作用。但是，除了美国学者Kirkman和Rosen[7]以及荷兰学者Costa等[8]采用变换参照对象共识法之外，其他研究人员都采用直接共识法把团队成员的个人工作满意感聚合成团队的集体工作满意感。
在多层次数据分析中，许多学者采用构成法，根据较低层次单位成员的共识来计量较高层次的概念。他们往往会采用直接共识法或变换参照对象共识法，把个人层次的数据聚合成计量团队层次概念的指标。他们常常根据某单位成员的共识，采用直接共识法把他们对这个单位的组织氛围、组织文化、行为准则、领导风格等特性的评分聚合为该单位相关概念的得分。直接共识法的本质是研究人员直接根据个人层次的反应来合成团队或更高层次概念的得分。变换参照对象共识法是指研究人员改变员工评估的对象。采用变换参照对象共识法，必须在聚合成团队概念之前先改变个人层次的参照对象。因此，团队层次概念不再是直接聚合个人层次概念的产物，而是根据参照对象变换后的个人层次反应聚合而成的团队层次概念。具体而言，不是要求团队成员评价自己的工作，而是计量他们对团队工作的看法，然后再把研究对象变换后的个人层次概念聚合成团队层次概念。虽然采用变换参照对象共识法与直接共识法都要把某个单位成员的评分聚合成对该单位相关概念的评分，但从概念的内涵来看，单位成员评估的某个较低层次的概念与研究人员聚合的概念是不同的。[9，10]以团队的集体工作满意感为例，如果采用直接共识法，就应该在调查问卷中使用“我对我从事的工作非常满意”这样的测项，要求员工评估个人的工作满意感，并直接把员工的个人工作满意感评分聚合为团队层次的分值。这样，实际上是在计量团队成员的平均工作满意感程度。如果采用变换参照对象共识法，那么就应该在调查问卷中使用“本团队成员对团队工作非常满意”这样的测项，要求团队成员评估自己对团队工作的满意感，并把他们的团队工作满意感评分聚合成团队层次的分值。这样，才能计量团队的集体工作满意感。
Mason和Griffin认为，团队成员的平均工作满意程度与团队的集体工作满意程度是两个不同的概念。根据团队两极分化理论[11]，在团队成员相互讨论他们的工作与工作经历之后，他们的态度会变得更加积极或消极。团队成员之间的交流是他们评估团队工作态度的重要信息来源，会使他们对整个团队对待工作任务和工作环境的态度产生比较积极或比较消极的看法。因此，团队的工作态度与团队成员的平均工作态度可能会存在差异。根据自我分类理论[12]，人们会根据自己的个人身份或社会身份确定自己属于哪一类人。人们的自我分类会受环境因素的影响。团队成员主要根据自己的个人身份来评估他们对团队工作的态度。因此，团队成员对团队工作的态度会存在一定的差异。但是，团队成员主要根据自己的社会身份，按照自己感知的整个团队对工作和工作环境的态度来评估团队的工作满意程度。根据欧美心理学者的自我分类理论研究成果，团队成员会根据自己对团队典型成员的看法，形成自己对整个团队的看法，通过最大限度地增大团队之间的差异来减少团队内部的差异，并区分“内团队成员”与“外团队成员”(Tajfel和Wilkes，1963)。团队成员更可能根据自己对团队典型成员的看法来对团队的工作态度做出比较极端的评价(Hogg、Turner和Davidson，1990)。因此，团队成员的自我分类过程与他们区分内、外团队成员的动机会引起团队成员平均工作满意程度与团队集体工作满意程度之间的差异。基于以上论述，Mason和Griffin指出，研究人员不应采用直接共识法，而应采用变换参照对象共识法，把团队成员对他们个人工作满意感的评分聚合成团队的集体工作满意感分值。[1]
四、团队集体工作满意感的影响因素
团队的集体工作满意感会受以下因素的影响：(1)个人因素，包括团队成员的工作能力(工作技能和人际交往能力)、个性特点(团队成员的正面和负面情感倾向、对团队工作或单独工作的偏好、认知能力、外向性、情感稳定性、集体取向或个人取向、自我评估倾向、控制点、宜人程度、自觉性等)和员工个人的工作态度(工作满意感、组织归属感、心理受权等)。(2)团队因素，包括团队运作过程、团队特点(团队的情感状态、凝聚力、潜能、氛围等)和团队工作任务特点(团队成员参与管理的程度以及团队工作任务的挑战性、多样性和重要性)。(3)组织因素，包括组织的薪酬结构、晋升与发展机会、领导风格、层级结构和氛围。[1]
不少欧美学者认为，团队氛围会对团队的集体工作满意感产生极大的影响。根据Schneider等人的观点，团队氛围是指团队成员对团队工作环境的共同看法。[13]团队成员会根据团队的政策、管理措施和程序以及自己在团队内部的经历(团队的期望以及支持和奖励取向)来推断团队处理日常业务的方式(如灵活、创新或守旧等)和团队所追求的目标(如产量、成本控制、市场份额等)，判断团队对各类工作程序和工作行为的重视和支持程度，从而形成他们自己对团队工作环境的看法，认识团队的工作重点，并相应确定自己的工作重点。[14]如果团队成员认为团队非常重视某类工作，就更可能尽力做好这类工作，以便更好地适应团队环境。因此，团队氛围会对团队成员的工作态度和工作行为产生潜移默化的影响。2003年，美国康奈尔大学Simons和Roberson对美国和加拿大99家宾馆783个部门的4 539名员工进行了一次调研，探讨团队(部门)的交往公平氛围(指团队成员对管理人员是否公平对待他们的共同看法)对团队(部门)集体工作满意感的影响。他们的结构方程模型分析结果表明，团队的交往公平氛围对团队的集体工作满意感产生显著的正向影响。[15]西班牙学者González-Romá等认为，团队氛围的强度(指同一团队的成员对团队氛围看法的差异)与浓度(指同一团队的成员对团队氛围看法的平均数)会对团队的集体工作满意感产生交互影响。在团队氛围较强(即同一团队的成员对团队氛围的看法比较一致)的情况下，团队成员往往会产生相同的情感反应；在团队氛围较弱(即同一团队的成员对团队氛围的看法有较大差异)的情况下，团队成员的情感反应会有较大的差异。因此，团队氛围强度会调节团队氛围浓度与团队集体情感反应的关系。他们的实证研究结果表明，公众保健服务团队的创新氛围强度会调节创新氛围浓度对团队集体工作满意感的影响。[16]
Kirkman和Rosen认为，团队心理受权是影响团队集体工作态度的一个重要因素。根据Kirkman和Rosen的观点，团队心理受权包括以下四个组成成分：一是团队效能感，指团队成员对团队能有效完成工作任务的共同信念；二是工作意义认知，指团队成员对他们的工作和工作目标的重要性和价值的共同看法；三是自主性感知，指团队成员对他们是否有权决定工作行为和工作程序的共同看法；四是影响力感知，指团队成员对他们的工作对企业的影响程度的看法。[7]团队心理受权及其成员个人心理受权是两个含义相似的概念。但是，团队成员个人心理受权主要指团队成员个人感知的受权程度，而团队心理受权则主要指团队成员共同感知的集体受权程度(Chen和Kanfer，2006)。不少欧美学者的研究表明，在个人层次，员工的心理受权与员工个人的工作满意感存在显著的正相关关系。Kirkman和Rosen认为，在团队层次，团队的心理受权与团队的集体工作满意感也存在显著的正相关关系。在心理受权程度较高的团队里，团队成员通常需要承担较多的职责，因而更能认识到工作的意义，更可能对团队的工作感到满意。1999年，Kirkman和Rosen对美国四家企业111个工作团队的一般成员和主管进行了一次问卷调查。他们的相关分析结果支持他们的上述观点，表明团队的心理受权与团队的集体工作满意感存在显著的正相关关系；与心理受权程度较低的团队相比较，心理受权程度较高的团队其集体工作满意感也较强。[7]
Costa等人认为，团队信任感会对团队的集体工作满意感产生积极的影响。在信任感较强的团队里，团队成员之间相互合作程度较高、冲突较少，因此，他们对工作的满意程度也较高。2001年，Costa等人考察了三个社会福利机构团队信任感与团队集体工作态度之间的关系。他们的结构方程模型分析表明，团队信任感对团队的集体工作满意感产生显著的正面影响。[8]
2008年，美国密执安州立大学传播学助理教授Park采用实验法研究了团队成员的共同认知对团队集体满意感的影响。她的多层次线性模型分析结果表明，团队成员对礼貌和有效沟通规则的共同看法会对团队集体满意感产生显著的正面影响。[17]
迄今为止，有关团队集体工作满意感影响因素的实证研究仍比较少见。如前所述，团队的集体工作满意感会受个人因素、团队因素和组织因素的影响，而现有研究则侧重于探讨团队因素对团队集体工作满意感的影响，极少考察员工个人因素和组织因素与团队集体工作满意感之间的关系。
五、团队集体工作满意感的作用
国外企业管理学者对员工的个人工作满意感与后承变量之间的关系进行了大量的研究。现有研究成果表明，员工的工作满意感会影响员工的工作绩效、缺勤率、组织归属感、流动率、工作压力和组织公民行为[1]。
近年来，一些外国学者开始研究团队成员的平均工作满意程度与团队的工作绩效、缺勤率和团队成员的组织公民行为之间的关系。他们的研究成果表明，在个人层次和团队层次，员工的工作满意感与某些后承变量之间的关系是相同的[1]。根据Mason和Griffin的观点，团队的集体满意感会激励员工把团队目标和需要置于个人需要与愿望之上，进而减少员工之间的冲突，提高他们之间的相互合作程度。因此，与员工个人的工作满意感与工作绩效之间的关系相比较，员工集体工作满意感与工作绩效之间存在更强的相关关系。此外，员工集体工作态度较好的团队更可能促成积极的工作行为(帮助同事和团队，避免不必要的缺勤)。因此，团队集体工作满意感能促进团队成员采取组织公民行为，并降低缺勤率。[1]2008年，美国学者Nishii等人考察了美国一家超市连锁公司的团队集体工作态度与团队成员组织公民行为、顾客对团队成员的满意感之间的关系。他们的结构方程模型分析表明，团队的集体工作态度(团队的集体工作满意感和归属感)会直接影响团队成员的组织公民行为，并间接影响顾客对团队成员的满意感。[18]
团队的集体工作满意感还会直接影响团队成员个人的工作满意感。一方面，团队成员相同的工作态度会促使他们遵守团队的行为准则，与团队的工作态度保持一致；另一方面，与工作态度较差的团队相比较，工作态度较好的团队其成员更可能对自己的工作感到满意。然而，迄今为止，国外企业管理学者尚未对团队的集体工作满意感对团队成员个体变量的跨层次影响进行过实证检验。
六、今后的研究方向
目前，国外企业管理学者对团队集体工作满意感的理论研究还不够深入，相关的实证研究成果仍然较少。我们认为，今后，企业管理学界应从以下几方面加强团队集体工作满意感的理论研究。
首先，应采用变换参照对象共识法计量团队的集体工作满意感。在现有的文献中，大多数研究人员采用直接共识法，把团队成员的个人工作满意感聚合成团队的集体工作满意感。根据Mason和Griffin的观点，团队成员会对整个团队承担的工作任务与团队的工作环境形成相同的工作态度，却不大可能对某个团队成员的工作形成相同的态度。因此，研究人员不应采用直接共识法，而应采用变换参照对象共识法，把团队成员个人对工作满意感的评分聚合成对团队工作满意感的评分。[1，19]
其次，应采用多层次理论同时研究团队和个人层次工作满意感的前因后果，以便丰富员工工作满意感理论。过去，企业管理学界对员工个人工作满意感的前因后果进行了大量的研究，取得了丰硕的成果。近年来，欧美企业管理学者开始研究团队集体工作满意感的前因后果，但很少有人开展团队集体工作满意感前因后果的实证研究。在现有的少量实证研究中，研究人员大多从团队层次研究团队集体工作满意感的前因后果，但极少运用多层次理论来探讨组织因素(如组织高管的领导风格、组织氛围、组织管理措施)对团队集体工作满意感的跨层次影响以及团队集体工作满意感对其成员个人层次变量(如个人的工作态度、行为和绩效)的跨层次影响，也极少同时探讨个人和集体工作满意感的前因后果。2009年，凌茜、汪纯孝、张秀娟和黄慧玲运用多层次理论对国内10家宾馆和两家餐馆55个团队的一般成员和主管进行了一次问卷调查，同时探讨了个人和集体工作满意感的影响因素与作用。他们的多层次数据分析结果表明，组织和团队的服务型领导氛围浓度、团队的服务氛围浓度和强度是影响团队集体工作满意感的重要因素。团队的集体工作满意感会影响团队集体情感性归属感，进而影响员工个人的工作满意感、情感性归属感、服务导向行为和服务质量。[20]但是，他们的实证研究采用直接共识法(而没有采用变换参照对象共识法)来计量团队的集体工作满意感，因此，上述研究结论仍有待进一步的检验。
再者，应深入探讨管理人员的领导风格与团队集体工作满意感的关系。管理人员的领导风格是影响员工工作满意感的一个重要因素。目前，研究人员较多研究管理人员的领导风格对员工个人工作满意感的影响，较少探讨管理人员的领导风格与团队集体工作满意感之间的关系。凌茜、汪纯孝、张秀娟和黄慧玲(2009)对宾馆和餐馆的实证研究结果表明，组织和团队负责人的服务型领导风格会通过团队的服务氛围浓度和强度间接影响团队的集体工作满意感。[20]但是，他们没有实证检验其他类型的领导风格对团队集体工作满意感的影响。今后，有必要对其他类型的领导风格(如变革型、真诚型、伦理型和精神型领导风格)对团队集体工作满意感的影响进行实证检验，并对各类领导风格对团队集体工作满意感的相对影响进行比较分析，以便为企业管理人员改进领导方式、提高领导效果和增强团队集体工作满意感提供有用的建议。
最后，应同时探讨不同层次集体工作满意感的前因后果。已有研究人员(如Ostroff，1992；Schneider等，2003；Currall和Towler，2005；Shipton等，2006)分别对组织层次和团队层次集体工作满意感的前因后果进行了探讨，但他们并没有对这两类集体工作满意感的前因后果进行比较研究。我们认为，组织层次和团队层次的集体工作满意感是两个不同层次的概念。组织层次的集体工作满意感是指组织成员对组织工作任务和工作环境的共同态度，而团队层次的集体工作满意感则是指团队成员对团队工作任务和工作环境的共同态度。这两种集体工作满意感会受不同因素的影响，并会对不同的后果变量产生影响。组织层次的集体工作满意感主要会受组织高管领导风格的影响，而团队层次的集体工作满意感则会同时受组织高管和团队主管领导风格的影响。组织层次的集体工作满意感会直接影响组织成员的集体工作行为和组织绩效，并通过团队层次的集体工作满意感间接影响员工个人的工作满意感、工作行为和工作绩效；而团队层次的集体工作满意感则会直接影响团队的工作行为和团队绩效，以及员工个人的工作满意感、工作行为和工作绩效。今后，应该同时探讨组织层次和团队层次集体工作满意感的影响因素和作用，以便揭示不同层次集体工作满意感的影响因素与作用，深化集体工作满意感理论。