伊化模式备忘录——全面推进科技体制改革背景下伊化20年再观察，本文主要内容关键词为：备忘录论文,体制改革论文,全面推进论文,模式论文,背景下论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F275.42文献标识码：B
1 序言
20年，在人类追寻文明、科学的现代化进程中不过是短短的一瞬。然而正是这20年，对伊克昭盟化工研究设计院来说，是他们艰苦创业、勇于开拓、改革创新、铸造辉煌的20年。与共和国改革同步，伊化人历尽艰辛，披荆斩棘：以李武为首的一个小课题组，从“碱田日晒工艺”科技攻关起步，到成立研究所、研究院，组建以研究院为核心的集团总公司，继而收购、兼并、控股一批有发展潜力的企业，并使集团骨干企业成为上市公司，形成总资产达43亿元、净资产13亿元、在册职工1.6万余人的跨地区大型科技企业集团——伊化集团总公司。如今，伊化集团已跻身内蒙古自治区36户重点企业前5名， 在全国化工企业中利税总额居第10位。在“98年《亚洲周刊》中国大陆100 家大上市企业排行榜”中列第100位；远兴公司还被评为“资产总值增长率最高企业”第4位，“主营业务收入增长率最高企业”第10位。集团成功地进行了改制，创造了几个历史性跨越，生产效益越来越高，科技含量越来越大，生产规模呈稳步扩大态势。在前不久进行的内蒙古自治区研究开发机构综合科技实力和运行绩效评价中，伊化院的分值高居自治区科研机构综合科技实力榜首。
在这一切成就的背后，记述着一部刻骨铭心、自强不息的创业史。如果放眼自治区新一轮科技体制改革所面临的严峻挑战和攻坚的艰巨性，这部创业史折射出一种深层次的启迪和示范意义——我们称其为伊化模式——伊化的建设性实践已对其做出极好的诠释。
2 始终将科研置身于经济建设主战场，面向大市场， 走科研、生产、经营一体化道路，是伊化模式的主旋律，也是伊化人取得辉煌成绩的根基和源泉。
1978年夏天，在全国科学大会精神的感召下，现伊化集团总公司总经理、伊克昭化工研究设计院院长李武提出了《关于合理开发利用伊盟天然碱资源的建议书》，内蒙古科委将其列为1978年重点科研项目，组成了11人的伊盟天然碱科研组进入了黄沙漫漫、气候恶劣、交通不便、生活异常艰苦的毛乌素沙漠腹地的合同查汗淖碱湖滩，顶风沙，战严寒，斗酷暑，艰苦创业，自力更生，坚持开展攻关研究。经过艰苦努力，“碱田日晒工艺”及其附属的8个二级子课题都取得了研究成果。 1982年通过鉴定验收，得到了专家们的高度评价，获内蒙古自治区科技进步一等奖。为了打破当时许多科技成果只能充当样品、展品、礼品，不能为国家创收，为人民谋利的被动局面，他们继续留在荒漠深处，就地转化自己用辛苦和智慧换来的成果，开始走上科技产业化的道路。
1983年10月，他们建立了碱湖科学试验站，着手扩大碱田，让“碱田日晒工艺”成果转化为现实生产力，产出了大量的日晒碱。接着实施“日晒碱直接锻烧制纯碱中间试验”项目并取得成功，产出的粗纯碱填补了内蒙古自治区的空白，也为他们带来了第一笔收入。初步产业化取得的成果拓宽了思路，促使他们毅然走向市场，立足市场。根据生产发展和市场需要，先后组织实施了列入自治区和国家科技计划的一系列天然碱开发利用方面的成套技术项目。最初实施的“碱田日晒工艺”解决了天然碱开采的问题，为工业生产提供了大量优质原料；“天然碱（日晒碱）制纯碱工业试验”解决了就地加工问题，改变了伊克昭盟天然碱加工业的产品结构和生产格局，在偏僻、闭塞、工业基础极其薄弱的荒漠草原上，以低于国内平均水平40%的投资，建成万吨纯碱生产流水线，取得一流的经济效益；“优质粒状重质纯碱技术开发”、“低盐重质纯碱技术开发”，增加了产品品种，进一步提高了产品档次和科技附加值，由此建成了年生产能力万吨的工业装置；“天然碱（低品位、高泥沙含量）制纯碱碱液制备技术攻关”、“二层碱机械化开采和采空区制囱”、“热电节能技改”等项目的成功实施，解决了低品位原料的利用问题，提高了原料利用率，延长了碱湖开采寿命，降低了能耗，使产品成本下降了24%；“年产3万吨小苏打和年产1万吨烧碱示范项目”，使不适合用于生产纯碱的含盐较高的原料得到了充分利用；1995年开始实施的“硅胶项目”和“杭锦旗盐海子年产10万吨日晒硝工程、年产5 万吨元明粉项目”，标志着向精细化工、无机盐化工实施战略转换的开始。1996年采用了年产3万吨硫化碱工艺装置，实际已达到年产8万吨规模。1998年实施了年产20万吨重质纯碱、10万吨元明粉技改项目，该项目采用了国内最先进的生产工艺，产品成本优势明显，预计项目完成后将大幅度提高查化赢利能力。
伊化集团所实施的科技项目，除个别列为技术储备外，90%以上都在生产中得到应用。科研与生产紧密结合、科技成果的产业化和科研、生产、经营一体化的路子，收到了科研、生产相互促进的理想效果。他们先后获国家科技进步二、三等奖各1项， 内蒙古自治区科技进步一等奖3项，纯碱行业科技进步奖2项。由于推广有样板，示范有说服力，“碱田日晒工艺”已推广到全盟二十几个碱（硝）湖同类企业和呼伦贝尔盟，建造起1万多亩碱（硝）田，每年为企业和农牧民带来2000多万元的纯收入。“粒碱”技术转化到了河南省南阳地区，“工试”技术移植到了旗县化工厂。他们在天然碱开发利用领域中走到了全国的前列，引起国内外同行的关注。昔日一片荒凉的合同查汗淖碱湖，一跃成为全国开发程度最高的天然碱湖，湖畔建成了10多个化工企业，俨然一座化工新城。天然碱开发利用方面的成套技术已普遍采用，使伊克昭盟化工行业的规模、效益跃居内蒙古化工系统榜首，它的产值利税在全盟工业经济中所占的比重直线上升。在为地方经济做出了巨大贡献的同时，伊化集团的科技实力和科研水平也得到持续提高。伊化院已成为名副其实的企业集团技术开发中心，伊化企业集团也亦成为科研开发投资的主体。
3 机遇不打标签。发现机遇，认识机遇， 始终相伴着伊化集团的发展壮大；抓住机遇，把握机遇，是伊化模式活的灵魂。抓住机遇，处处主动；失去机遇，步步难追。
改革所跨越的不是一个年头，而是接踵而来的一个又一个充满机遇和挑战的岁月。每一个人随时都可能受到机遇的“光顾”，但更多的人却与机遇失之交臂，留下几多难以抹去的遗憾。可以肯定地说，“光顾”李武的机遇，他不仅一次也没有放过，而且进行了很好的把握。
第一个机遇：伴随着科学的春天的到来，伊化集团开始了艰难的起步。
1978年春天，党中央、国务院召开了全国科学大会。应该说这是全国科技界拨乱反正、重新发展的一个大好机遇。恰逢当时在伊盟燃化局工作的李武手中有一份草拟好的“关于利用碱湖囟水经日晒蒸发制取结晶盐”研究建议书，这还是3 年前他陪同上海科教电影制片厂《中国盐湖》科教片摄制组在伊盟收集实景资料时，看到那乌黑的碱块和原始的开采方式后开始萌发的科学开采天然碱的思考结果。这份研究建议书被自治区科委列入1978年计划项目。
这确实是个机遇，需要的是立即付诸实践。李武很快带领11名科技人员深入碱湖，开始了伊化创业初期的艰难起步。1979年5月， 伊盟盟委决定在原课题组基础上组建伊盟化工研究所，为“碱田日晒工艺”研究提供了组织保障。1980年11月，课题组终于发现并总结出了碳酸盐型囟水在天然蒸发过程中的析盐规律，同时运用此规律在试验池中首次获得近百吨倍半碳酸钠。第2年又在近2万平方米的结昌池中进行了大规模试验，当年采收倍半碳酸钠694.4吨及秋碱258.9吨。各种数据表明，产品含碱量高、质量稳定、加工性能好、成本低、经济效益显著。之后，李武又主持完成了一系列课题，然而他并没有把成果束之高阁，而是很快地把科研与生产结合起来，使科技成果迅速转化为生产力。
第二个机遇：踊跃投身科技体制改革，主动断“皇粮”，置“死地”而后生。
1985年，随着科技体制改革的深入，伊化所的碱湖科学试验站被自治区政府列为全区科技体制改革8个试点单位之一。这一年， 李武主动彻底切断了财政拨付事业费的渠道，改为全部自收自支，并向地方缴纳产品税，成为自治区第一家实现经费完全自立的科研机构。今天看来，这是一次实实在在的机遇，当更多的院所在这个机遇面前坐而论道、无所作为之际，李武却及时地迈出这关键的一步。如果说伊化院先后取得的近30项科研成果不断培育着新产品开发与研制方面的创新能力并使整个集团始终保持着旺盛的青春活力的话，1985年抓住的这一机遇无疑是注入的第一针强心剂。伊化院从1984年开始自办产业，到1989年已积累了1225万元的固定资产，有职工2500名，达到中型二档企业规模。
第三个机遇：在“重塑重构、对接推进”战略中，重新构筑产业体系，以骨干项目启动加工产业群的成长，培育、壮大企业集团。
1992年邓小平南巡讲话对全国来说是一次思想大解放、经济大发展的机遇。李武又牢牢捕捉住这次机遇。适逢伊盟盟委、行署提出“重塑重构，对接推进”战略，根据伊盟化工企业分散、形不成合力以及资源浪费严重、配置不合理、效益低下的实际，果断地撤销了伊盟化工公司，以伊盟化工研究所为核心，以盟直4家化工企业为基础， 组建了伊化集团总公司，使当时规模较小、实力很弱、布点分散、位次落后的伊盟化工产业走上联合的路子，培育、壮大企业集团的发展思路被提到重要位置。
这次机遇的把握不完全是自由组合的“企业行为”，毕竟在从计划经济向市场经济过渡时期，完全放弃政府对企业经济活动的调控和必要的干预，仅靠市场去推动资产重组，还显得软弱无力。是市场、企业、政府三方面形成的合力，推动了伊化的集团化进程。伊盟党政领导对伊化集团组建、企业资产重组始终给以特殊的政策和支持，而从集团领导到各企业班子的设置安排，全由集团自己决定。
1993年伊化集团开始运营后、各企业及集团附属实体均改组为有限责任公司。总公司在财力十分有限的情况下，依托伊盟化工研究所雄厚的人才、技术、管理和信誉优势，不惜举借高利贷，三年中投入2 亿多元，对原有生产设施普遍进行改造，同时新增一些设施，培育了新的增长点。这次机遇的把握，使伊化集团增加了产品品种，扩大了生产规模，产品结构和产业布局趋于科学合理，进入了超常轨、跳跃式发展轨道。到1995年，员工总数已超过4000人，各类化工产品产量提高到24.8万吨，工业总产值3.4亿元，销售收入3.3亿元，利税总额1.07亿元，主要技术经济指标3年内几乎以翻番的速度递增， 为随后进行的大规模低成本扩张奠定了基础。
第四个机遇：实施企业并购，资产重组，低成本扩张，进一步扩大产业规模。
1996年，国家出台了鼓励优势企业兼并困难企业的优惠政策。李武带领的伊化集团以超人的胆略和大智大勇的气魄本着加快发展的原则，把握住这一千载难逢的机遇，制定了伊化集团“东进西出”、“南征北战”的发展战略，在天然碱生产领域跨地区兼并重组，有效地实施资源优化配置和低成本扩张，奏响了资本运营的序曲，使一些已经死滞的国有存量资产得以盘活。1996年接收海拉尔氯碱厂，兼并总资产达6 亿多元的大型二档企业吉兰泰碱厂；1997年控股河南桐柏碱矿，兼并大型一档企业查干诺化工厂和大型二档企业乌海化工厂。重组的结果是以1 亿元的投入盘活了17亿元不良资产，壮大了伊化集团的产业规模，实现了中国天然碱加工业的资源优化配置和优势互补，为伊化集团的继续发展构筑了非常好的框架，培养了一批新的经济增长点。
机遇没有标签。有些机遇稍纵即逝，有些机遇的认识和发现相对容易一些，关键是怎么抓住，如何及时实施。以李武为首的伊化集团屡屡认识与发现机遇，并及时抓住机遇使自身迅速发展壮大。这令人倾慕和赞叹不已的奋斗成果为我们把握李武的发展思路，追寻他的由个性和磨难而塑造的人生理性意识提供了纵向线索。
4 凝聚1.6万名员工的力量从何而来？以魄力折服人，以能力带领人，以威信影响人，以精神感召人。李武这个人，企业文化物化的集中表现，伊化集团的无形资产，伊化模式的总设计师。
李武是一个同时兼有科学家和企业家双重性格的中年汉子。他毕业于内蒙古化工学校化学分析专业，留校当了一段时间教师后到内蒙古大学进修物理学，在工作岗位上干过采购、组织干事、宣传干事。教师的经历培养出他勤奋学习、为人师表的素质，物理学的系统训练磨炼出他刚柔结合的人格的魅力。还在那缅怀崇敬先驱的青年时代他所受的正统教育，便给了他凝重思索和勇于付出的责任感。1975年他陪同《中国盐湖》摄制组面对着几近原始的天然碱生产方式而产生的一种失落感和由此而萌发出改变这一切的信念决非偶然。
同我国许许多多知识分子一样，李武经历了太多的寂寞、蹉跎和磨难，年近“不惑”才找到人生价值与公众事业的结合点。他常说，这些年来他的运气还算好，那是因为赶上了改革开放的年代。向前看，科技殿堂数不清的阶梯吸引他攀登；向后看，党和政府，养育了他的人民，还有他身边万余名职工无时无刻不在给他以扶持和推动。他处在时代的风口浪尖，事业的交叉路口，社会的聚焦点上。故而，他那壮实的身躯里藏着永续不绝的精力，他那阅历颇丰的头脑里含着使用不完的智慧。
天然碱科研与开发与多个学科领域相关联：湖水变化涉及水文学、气象学；建筑碱田涉及建筑学、土壤学；囟水蒸发结晶涉及普通化学、物理化学，难度可想而知。李武不仅自己精心钻研，还带领他的课题组（以后是技术骨干）孜孜以求，在科学的悬崖峭壁上艰难地攀登。1982年9月，由中科院、化工部、 轻工部及有关院所专家学者组成的“碱田日晒工艺”鉴定委员会将《技术鉴定证明》递到李武手中，他读着鉴定书中“一定组成的碱湖卤水经碱田日晒蒸发制取倍半碳酸钠在技术上是先进的、可行的，经济上是合理的，属国内首创”时，这位从不落泪的钢铁汉子眼里闪着泪花。此后，他在天然碱科研领域不断攀登新的高峰，技术与产品的持续创新加上开放的市场经济环境使他如鱼得水，在极有限的业余时间里，他的主要精力都放在天然碱科学的研究上了，他统编审定了美国学者所著《天然碱资源·加工·应用》全译本，主编了52万字的《中国天然碱工业》，他自费订阅的数10种报刊使他在出任伊化企业集团总经理前后基本掌握了世界天然碱资源加工应用的最新动态，为他持续提供着国际国内天然碱产品市场的现状和走向。
李武善于在纷纭繁杂的事务中抓住主要矛盾。1996年初他对内宣布：“我今年重点抓两件事：对外扩张，股票上市”。果然年底都达到目标。伊化要高速膨胀，资金是最大的制约因素。有鉴于此，他在亲自草拟的吉兰泰碱厂初步接收方案中，把优先上市列为4项附加条件的第一条。没有这一条，远兴公司A股上市怕是还要等候一二年。那个阶段， 他坐镇总部，遥控到北京、深圳开展公关洽谈的人。从定价方式到发行费用，一一审查把关，从头到尾，没有出现一点纰漏。直至3 亿元资金汇入企业帐户，他又马不停蹄地筹划另一件事去了，丝毫没有歇歇脚、喘喘气的念头。远兴公司如果要评估无形资产，李武的智谋和拼劲，当是一笔最大的无形资产。
在“五一劳动奖章”、“全国先进工作者”、“乌兰夫基金奖”、“全国科技实业家创业奖”、“自治区人民政府科技兴区特别奖”等大红证书背后，我们看到的是一个象潮汐涌动样不知疲倦的李武。生产线上哪一道工序容易出问题他心中有数，销出的产品哪一处不合格他一清二楚，设计图纸他张张过目，兼并材料他字字斟酌。伊化的技术人员都知道，稍微有一点差错在李总那儿过不了关。他的工作量如此之大，我们真不知道他是如何和时间交朋友的。或许他的一句名言“我不想过多回忆和历数已经取得的成绩，只愿意说说面向明天”说明了一切，所以他每天都要去迎接新的挑战，谱写伊化模式的新的篇章。
伊化集团蒙西联有限责任公司副总经理侯占和评价李武“有魄力，有能力，有威信，有一种精神”，从每件事的处理到每个人的使用都有一股凛然正气，邪门歪道不敢抬头，1.6万员工围着李武转， 这是一种企业文化，一种无形资产。原伊盟盟委讲师团团长徐钧进一步分析了这种企业文化，他认为伊化内部的诸多改革正是企业文化物化的结果，令行禁止任何人没有例外。雷厉风行，事不过夜，时间就是生命已变成每位员工的自觉行动。听李武作报告一定要认真听，不认真听就听不明白，只有听明白才能做伊化人，他的话预示着下一步怎么搞，他已经韬略在心，成竹在胸，他不会当断不断，他决策后义无反顾。在这种氛围下形成了一种工作要跑步前进的压力，不跑步前进就要落伍。伊化员工为此而自豪。
倾听这如此众多的诉说，不由得你不为李武那敏捷的思路、充沛的精力、非凡的胆识与超前意识所感染，往往得到一种“为有源头活水来”的启迪。这源头活水，就是他那始终抱着谦虚谨慎态度的工作作风，掌握着内蒙古、全国乃至国外天然碱行业发展状况，审时度势、把握机遇的决策头脑，驾驭市场、竞争求胜的高超本领。
有这样的带头人，伊化1.6万名员工信心百倍，精神抖擞， 象一部运转自如的大机器，昼夜不停地创造着物质财富和精神财富。以李武为首的集团和化研院班子，年龄梯级结构，知识与经济互补，干起工作来，相互配合得天衣无缝。这里没有内耗，都忙得脚不沾地，哪有时间去扯皮。
5 机制创新是伊化发展的永恒主题。 效率和效益的要求、优胜劣汰的结果、物化了的精神力量是企业运行机制的总和。机制创新正是伊化模式的生命力所在。
李武是个方法论者，20年艰苦的探索与磨练给了他一种简洁的哲学意识：效率和效益的要求、优胜劣汰的结果和物化了的精神力量是他追求的自我。他深深懂得，所有这一切在企业得以实现必须依赖于一套好的、不断创新的机制，只有机制完善，企业才能有序地进行计划、组织、指挥、控制、协调、激励和实现经营目标所进行的一系列活动。
5.1 系统化的运作机制
伊化集团的整体运作通过集团总部在伊化发展的各个阶段相继出台的系列性制度、政策、规定而得到有序的组合，其立足点是不能以改代管，即深化企业改革同加强企业管理、转换经营机制是相互促进、相辅相成、互为保证的关系。系统化的运作机制主要体现在：
——从产权形式上看，集团各成员企业均为“投资多元化、资产人格化、经营市场化、管理科学化”的有限责任公司，人人当家作主，产权主体不缺位。
——从管理体制看，集团无行政主管，改变了长期以来科研机构作为政府附属物的政府任命院（所）长的院（所）长负责制的旧体制。
——从分配形式看，集团彻底打破了级别工资制，实行最低工资和基本生活费保障制度基础上的总额控制、工效挂勾分配方案，且配套社会保险、医疗保险、生育保险、工伤保险制度，多劳多得，少劳少得的按劳分配原则得到充分体现。
——从员工来看，形成利益同享、风险共担的利益共同体和当家做主的主人翁责任感。
——对于集团领导层及集团总公司所属全资或控股企业的领导班子，实行“经营者风险抵押金交纳及返还”办法及基本工资加效益附加、企管附加、职称附加制度，即增加了企业经营者在工资分配上的透明度，又使其工资待遇与本人业务能力、所负责任、管理水平和实际贡献挂起勾来。
——在各企业基层班组，普遍推行“挂长戴员”，让生产一线党员在班组中担任组长、工会班长、民管员等职务，使党员有职、有权、有责地参与班组的管理工作，为他们发挥先锋模范作用创造了必要的环境与条件。
——在实施各类项目方面，实行“一条龙责任制”，即从调研、论证、立项，到设计、施工、试车，全部由一套人马、一个主持人负责。完成之后，根据实际效益提取奖励。
——在技术进步基金的建立方面，从1992年起便按总销售额的3 %提取技术进步基金，用于自立项目的周转和较大项目的匹配。基金有偿使用，滚动发展，注意核算与效益。
——在监督考核方面，集团制订的“企业经营者考核试行办法”和“技术经济责任制考核奖罚试行办法”设计了完整的评价考核指标体系，以求最大限度地完善集团内部技术经济责任制，调动企业经营者的积极性，促使其认真完成或超额完成技术经济责任书中规定的各项指标。
伊化集团系统化的运作机制使其在适应市场经济要求的、依法规范的现代企业制度的建设进程中迈出关键一步。其基本特征是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。各职能部门及各级干部责、权、利结合，事务工作轻、重、缓、急安排合理，民主监督到位，经营行为受制约，职工群众与企业的利益高于一切，“穷庙富方丈”现象在伊化集团不存在。
5.2 市场化的经营机制
市场化的经营机制的实质，是运用资本经营手段使企业产生结构性变化，实现资本增值。伊化集团近几年的膨胀扩张，超常规发展，正是采取了资本经营这一市场经济体制下最基本的经营方式。
——资本重组与裂变。伊化集团原有的企业，管理参差不齐、规范大小不一，资源、人员素质各不相同。集团为了优化结构，多出效益，对老企业进行公司制改造，明晰了产权和职责，使这些企业向经营优势转移。对碱湖科学试验站进行了股份制改组，利用该企业技术、管理、无形资产的优势，成功实现了“天然碱”股票上市，达到了资产经营不断发展的目的。
——优化存量资本。优化存量资本主要就资产结构的合理调整和有效利用而言。仍以碱湖试验站为例，过去只生产纯碱一项产品。为进一步提高盈利，延长产品的生命周期，试验站陆续推出适合市场需要的烧碱与小苏打，实现了产品的市场替代，增强了企业的抗风险能力。在产品经营上，力求以价低质优取胜，以应付激烈的市场竞争。正是用这种盘活、优化存量资产的方法，使试验站一步步发展壮大，实现了资产的有效增值。
——合理投入资本。伊化集团很注重技术、管理与资金投入的匹配问题。兼并设备较先进的吉兰泰碱厂，重点是资金与管理的投入，只要扩充资本存量，即可发挥出兼并效益。而对摊子大、资源丰富、产量却不高的查干诺化工厂，要想降低成本、增加效益，则需追加技术投入，显出规模优势，使企业走上良性循环的轨道。
——资本的集中与分散。优势企业加工优势产品获取丰厚利润，需要资本集中；亏损企业为摆脱困境，抵御风险，则需资本分散经营，从而盘活存量资产，把闲置的资本充分利用起来。伊化集团以远兴公司为优势企业，其产品以质优价低占领市场后，以此为基础陆续救活了一批企业。兼并接收企业后，又把生产、经营、财务权放给企业，集团总公司给以必要的监控，实现了资本分散，提高了企业的市场竞争力。
——资本的市场约束。企业生产要素如资金、技术、劳力全方位进入市场，以市场运行规律调整企业经营行为。
5.3 有序化的竞争机制
伊化集团对企业管理人员和专业技术人员按照德才兼备标准和能位原则，采用多种方式选任，引入竞争机制，做到好中选优，能上能下。为了确保竞争机制的有效实行，集团强化考核环节，以岗位责任目标管理、技术岗位规范为标准，分级成立考评组织，制定考评细则，采取领导和群众相结合、定期不定期相结合的办法进行，考核结果作为奖惩、续聘或解聘的主要依据。
伊化集团在短期内兼并那么多计划经济体制下形成的大型困难企业，若管理上特别是用人环节出了问题，不仅会使兼并重组前功尽弃，而且会使这些企业雪上加霜。因此，精心挑选专家学者型的管理人员进入被兼并企业，被兼并企业各个岗位择优录取工作人员就显得十分重要。在伊化托管查化厂期间，通过严格的考试和考核，33名会计和27名保管员在托管仅20天便被录用上岗，与此同时，121 名环节干部通过民主评议、考试、考核有56名竞争上岗。三项制度的改革和实行全员劳动合同制，使竞争机制达到有序化。在伊化，职务能上能下，职工能进能出，工资能升能降，下岗人员还可以到其他岗位竞争上岗。
伊化将竞争上岗推上转制的舞台，被誉为中华民族传统美德的“与世无争”被一脚踢开。“物竞天则，适者生存”，竞争不仅是职工个人的需要，更是企业变革的需要。集团组建后，经过定岗、定员后激烈的角逐，精简机构38个，占70%；裁减冗员610人，占31%；对165名后勤行政人员的裁减，一下子解除了企业的5大肿块：一除人多推诿扯皮， 难于责任到位勤政高效；二除人多难协调，多摩擦多内耗；三除政出多门，搅扰职工工作与生活；四除人多难平衡，给领导添麻烦；五除人多滋腐败，编织关系网。
竞争机制消除了人的自身懒散怠慢不求进取的惰性，重塑了人的自我。
5.4 制度化的约束机制
伊化集团是以资本为纽带的母子公司体制。总公司控股各成员单位，各成员单位参股总公司并有限责任，股东会、董事会、监事会行使其各自职责，在重大事项的决策和运作方面监督制衡机制十分明显。由于母子公司的关系是平等互利的法人，有利于子公司独立经营，减少了母公司的经营风险。母子公司之间一切经济活动往来都是经济与法律的关系；资金调动是债权债务关系；货物流动是买卖关系；人事安排须按法定程序和章程办事。这是集团宏观层次上的制度约束。
伊化集团在“领导班子及经营者管理试行办法”中明确规定了两个层次的监督约束：一是党组织约束，即各级党组织要参与企业重大问题的决策；二是职工代表大会为形式的民主监督和约束及相应的审计制度。这是集团内部中观层次上的制度约束。
全员劳动合同制则规定了所有员工与企业相互间责、权、利关系，明确了合同订立双方的权利和义务。这是集团内部微观层次上的制度约束。
在制度化的约束监督下，集团及所属企业制定的规章制度均得到严格执行。在工程建设中，总公司规定既不允许延期完工，也不允许超预算、吃回扣。提前完工受奖，延期受罚。超预算施工单位自负，吃回扣视为贪污。托管查化期间，个别员工弄虚作假，重复计算运费。厂里发现后全部予以开除。吉兰泰碱厂有名员工参与赌博，经常迟到早退，厂里在睹场发现两次后立即炒了鱿鱼。
5.5 规范化的激励机制
辩证唯物主义认为，存在决定意识，物质决定精神。社会主义初级阶段只所以漫长皆因我们的物质基础与西方发达国家不能相比。在市场经济条件下，如果企业的任何激励措施仅停留在单纯的精神鼓励而不去构筑物质基础的话，所有的努力都将难有作为。伊化集团在分配制度上彻底打破了大锅饭，实行岗位、效益激励性工资制度，而员工1 年的工龄工资每月只有1元。工资制度的改革，极大地调动了员工的积极性， 不仅为企业创造了巨大的经济效益，员工工资也大幅增长。吉兰泰碱厂纯碱吨成本过去达800元，伊化兼并后成本定为650元。厂里为激励员工再降成本的积极性，规定所降金额的40%作为奖金。员工们千方百计降低成本，结果下降到620元。现在使吨耗氨降到5—7公斤， 碳化转化率达到74.4%，接近理论值，成本降低了，效益上来了，员工平均工资也比兼并前翻了一番。查干诺化工厂完善全员劳动合同制后，实行岗位技能工资，向生产一线职工和苦、脏、累、险岗位倾斜，打破了平均主义，发挥了工资分配的杠杆和激励作用。
集团正在酝酿领导层今年实行年薪制。用李武的话讲，这是对人的价值的肯定，是对受聘者的利益的保护。试想一种相对稳定的、良性的心理状态一旦形成，势必营造出人与企业共命运的氛围，个性与共性充分结合，物质与精神高度匹配。
6 以人为本，实行优选化的人才机制， 是伊化模式得以正常运行的基本保证。人的素质的根本性提高，是体现伊化模式创造性成就的最高表现形式。
好的制度要靠人去制订，管理要靠人去实施，生产要靠人去操作。现代企业的竞争，实质上是人才的竞争。
在伊化集团发展的过程中，始终把重视人才、广招人才、强化培训当作头等大事。针对地处荒凉偏僻沙漠中的碱湖滩，自然条件差的实际情况，他们制定了一系列吸引人才的优惠政策。1980年，一位内蒙古工学院化工专业毕业的女大学生分配到伊盟，所长、书记五顾茅庐，磨破嘴皮，把她要到院里。1985年中试成功获得第一笔经济收入时，在所里开不出工资的情况下，拿出20万元选送40名优秀青年委托内蒙古工业大学和内蒙古石 油化工学校培养，近几年又先后选送几百名优秀职工脱产学习、深造，先后招聘工程技术人员和接收各类大中专毕业生100 多名，有近千名职工完成了在岗技术业务强化培训，有效地改变了原有的技术层次和人才结构。由于节奏高，要求严，实践性强，事业发展快，用武之地广，大多数学生入院二、三年就可独立工作， 甚至主持项目。 1997年又在呼和浩特设立分院，通过人才市场公开招聘了40名高中级科研和工程技术人才。提出了“以发展（而不是单纯的物质刺激）来吸引人，以事业来凝聚人，以工作来培养人，以业绩来考核人”的原则，不断提高员工素质，用工作实绩赢得自身发展。鼓励知识分子放开手脚搞科学试验、搞技术攻关，有意识地压担子，注重培养、悉心传带，大胆使用。从理论到实践，一步一个脚印地向着在通过建设社会主义市场经济体制促进实现科技产业化目标的进程中体现人们创造性成就的最高表现形式——人的素质的根本性提高——迈出坚实的步伐。
7 结语
伊化集团20年的发展，孕育出伊化模式。用20个字概括伊化模式，即：资源依托，自主科研，风险决策，政府培育，机制创新。
——资源依托。伊化的主导产业是天然碱加工业，属资源型产业。伊化起步初期，毛乌素沙区星罗棋布着近百个大大小小的碱湖，折纯总储量在3000万吨以上，是一笔可观的潜在财富。伊化走的正是依托这一资源的路子，这样比较容易起步。即使是近几年的对外扩张，至少有一只眼睛盯在资源上。河南桐柏、锡盟查干诺尔，更是国内储量最大的两处天然碱矿；吉碱和海化也有储量丰富的吉兰泰盐湖做后盾。正在开始实施的甲醇项目，也是以伊盟丰富的天然气资源为依托的。
——自主科研。丰富的资源并没有使伊化选择买卖原材料和初级产品的道路。从“碱田日晒工艺”科技攻关入手，伊化不断提出、实施科技含量和工艺技术水平越来越高的项目，有效地进行了“资源资本化”，促进资源进入可交换的市场，最大限度地实现增值。在“资源资本化”运作初期，地方财政、科技管理部门仅拨付无偿经费31.5万元用于支持伊化立项，之后全靠滚动发展。集团1991按每年总销售额的3 %提取技术进步基金，用于自立项目的周转和较大项目的匹配。这项基金有偿使用，越滚越多，使得来自于生产实践中的攻关、技改、技措、开发项目得以自如地开展，为生产经营注入了源源不绝的活力。在伊化集团，企业已经成为真正意义上的科研开发投入的主体。
——风险决策。机遇永远与风险相伴。伊化集团面临的每一次机遇，都是一次风险决策过程，其最大特征就是决策方向上的专业化和风险运营的高回报。一旦风险决策活动获得成功，便会把握住机遇，在不断争夺市场份额的过程中增强抗风险能力，形成高成长概念。其市场价值会几倍甚至数十倍于原投资。伊化集团在低成本扩张过程中，先后投入上亿元，不可谓不冒风险，但最终盘活了17亿元资产。面对着如此多的机遇和空前的困难与风险，伊化集团的风险决策屡告成功，集团决策层始终保持着思想上的高度一致。具有创新精神的专业化人才组成的集团决策层是集团得以作出风险决策的根本保证，其核心是一种专业意义上的知识组合。
——政府培育。伊化集团从组建到成形，出现过困难、阻力、波折，有时甚至矛盾表现得十分激烈。如果只靠企业的力量，这个事业可能一出台就夭折。各级政府始终给伊化以特殊的关照和支持，特别是伊盟盟委、行署，虽然领导换了好几届，但把支持企业发展作为工作重点的指导思想始终没有变。他们制定优惠政策，创造宽松环境，提供良好服务，一路保驾护航，大开绿灯，才使障碍得以消除，集团化迅速顺利地进行。这几年陆续提出的“重塑重构，对接推进”、“盟旗经济一体化”、“紧身松绑、清障导航”、“理性沟通、高能激励、刚性约束”等方针都很切合实际，极大地调动了企业的创业积极性。
——机制创新。机制创新是企业发展的永恒主题，是企业在利益驱动和利益刺激下自觉地对原有的落后、陈旧的体制采取的革新行动。伊化集团在其渐进发展过程中，努力探索适合新型科技企业集团发展的运行机制，包括系统化的运作机制、市场化的经营机制、有序化的竞争机制、规范化的激励机制，制度化的约束机制和优选化的人才机制，初步实现了机制创新技术与企业发展之间互为因果的良性互动关系。可以说，机制创新是伊化发展中最关键最核心的部分，在彻底摆脱双轨制运行中的矛盾和冲突中具有“毕其功于一役”的深刻意义。
伊化模式向我们展示的不仅仅是成功者的探索之路——她已成为科研机构和国企改革的一个缩微写真。这条路上充满着技术、观念、机制上的创新，归结为一点：只有物化了的精神力量才能克服人性的弱点和体制的弊端，才能推动原有的进程，才能转变旧的观念，才能实现新的目标。
收稿日期：2000—3—20