现状#183;问题#183;对策——对国有物资企业深化改革的思考，本文主要内容关键词为：深化改革论文,对策论文,现状论文,物资论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
党的十四届五中全会提出，实现“九五”计划和2010年奋斗目标，关键是实现两个具有全局意义的根本性转变，即经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，经济增长方式从粗放型向集约型转变。实现上述两个根本性转变，对进一步深化物资流通体制改革，加快物资流通企业的发展，提出了更高的要求。如何针对制约物资企业发展的重点、难点问题，进一步深化改革，是我们面临的一项十分紧迫的任务。
一
改革开放以来，在邓小平同志建设有中国特色社会主义理论的指导下，我国物资流通体制的改革沿着商品化、市场化、产业化的方向不断推进。改革首先从确立生产资料也是商品，也要按照价值规律的要求，通过市场进行等价交换开始，突破了生产资料只能进行指令性计划分配的传统理论和体制的束缚，为物资流通体制的改革奠定了理论基础。按照这一理论，我国在推进生产资料商品化、市场化方面，进行了大胆的探索和实践，主要是缩减指令性计划分配物资的品种、数量和范围，允许企业超产自销重要生产资料，调整重要物资的计划价格和放开计划外产品价格，开办各类生产资料市场，创建以市场交易为主的物资贸易中心，提倡“大流通、大市场、大买卖”等，使大部分重要生产资料进入市场流通，初步建立了生产资料市场体系。物资部组建后，按照加强物资流通的宏观管理和培育生产资料市场的要求，以建立高效、通畅、可调控的物资流通体系为目标，积极推进物资流通社会化、现代化、合理化的实践，针对物资行业长期不被作为产业对待，以及物资企业缺乏自我积累、自我发展能力的问题，深入开展了物资流通产业化的理论研究，提出了依托贸易、背靠金融，兴办实业，全方位发展的发展战略。实践证明，这一系列改革，方向是正确的，成效是显著的，对于活跃生产资料流通，促进国民经济发展，发挥了重要作用。
与此相适应，我国物资企业的改革，从理论到实践不断取得新的进展和突破。国有物资企业无论是在思想观念、市场意识、发展战略，还是在经营方式、经营结构、内部管理等方面都发生了较大的变化：国有物资企业由过去主要承担国家指令性计划物资调拨供应任务的行政附属物逐步转变为自主经营、自负盈亏的市场竞争主体；由单独从事生产资料购销的纯贸易型企业转为在坚持主业的同时不断涉足工业、运输业、旅游业、房地产业、信息业等新的行业；由只从事国内贸易逐步转变为内外贸结合，充分利用两种资源、两个市场，更好地为生产建设服务；由过去专业分工过细，企业单兵作战向集团化、规模经营的方向发展；由经营微利、自收自支转向坚持以效益为中心，通过改善经营管理最大限度提高利润水平。国有物资企业在改革中增强了活力，在发展中壮大了实力，尤其在80年代末90年代初，物资企业的发展达到了顶峰时期。
生产资料流通在改革中取得上述成果，是来之不易的，其中既涉及到生产关系的重大调整，又关系到专业流通部门在再生产过程中地位和作用的确立。但应当看到，物资企业的改革是不稳固的，特别是前些年改革是在生产和基本建设高速增长的形势下进行的，物资企业有较快发展，除自身原因外，很大程度上是受宏观形势的推动。随着经济体制改革的深化和宏观经济形势的变化，物资企业能否依靠自身的力量，坚持改革，继续发展，正在面临严峻的考验。而我们没有预计到，这种考验很快就到来了。
二
近两年来，生产资料市场形势和流通格局发生了一系列重大变化，突出表现在：生产资料市场由卖方市场转为买方市场，大部分物资供求平衡或供大于求；多元化流通格局已经形成，各种经济成份和多条流通渠道并存，特别是生产企业自销发展迅猛；物资进销差价缩小，利润率大大降低，流通利润趋于社会平均化；流通秩序混乱状况难以很快扭转，不平等竞争加剧。在这些变化中，国有物资企业遇到了前所未有的困难，物资系统连续两年出现全行业亏损，亏损额和亏损面都非常大，市场占有率大幅度下降，传统的经营优势和阵地丢失很多。这些困难，我认为不是暂时的，需要经过较长时期的努力才能扭转，关键是取决于我们改革的进程。
怎样看待生产资料市场和流通格局的变化，找出制约国有物资企业走出困境，进一步发展的症结，是目前大家都在认真探索的重要问题。我们认为，这些变化是经济体制从计划经济向社会主义市场经济转变中必然要出现的，物资企业目前面临的困难是在这一变化中必然要出现的阵痛，并不意味着物资企业将要退出历史舞台，不能再有所作为了。但另一方面，我们也要认识到，物资企业目前面临的困难，充分暴露出了物资企业在过去体制下积累下的深层次矛盾。这些矛盾和问题可以分析出许多，但最为重要的是以下三个方面：
——流通组织化程度很低，企业组织结构不合理，远远不能适应生产集中化对流通经营集约化的要求，不能适应生产流通格局发生着的深刻变化。长期以来，物资企业的组织结构存在着重大缺陷：一是物资企业的设置不是依据经济发展的需要和合理布局的原则，而是依附于行政体系，有一级政府就有相应的物资主管部门和隶属于它的一系列物资企业，有时在同一城市中，由于几府同城，导致同时并存三四套功能完全类似的物资企业。二是物资企业按经营的单一产品种类设置，分工过细，配套供应能力差，没有把物资系统现有的资金、资源、信息、场地、网络、渠道、设施等要素有机地组织起来，形不成整体优势。近几年，这种状况虽有所改变，但并没有根本好转。三是企业小型化、单兵作战，组织度差，纵横之间联系少，各搞各的买卖，缺少一批管理科学、规模宏大、实力雄厚、经营多元、能够在国内外市场竞争的大型物资企业集团和骨干企业。日本九大综合商社年销售额都在500亿美元以上， 最多的达1758亿美元，而我国最大的物资企业的年销售额，在经营额最高的年份也不过只有百亿元人民币，这种状况，不仅与国际上的大流通企业无法抗衡，也难以与大型生产企业的物资供应和产品销售相匹敌。四是一些相对较大的企业普遍存在着内部层次多，组织链条长，管理跨度大的问题，处于组织链条末梢的一些三、四，甚至五级公司实际上处于失控的状态。我们不妨拿内贸部直属物资企业来分析。在这些企业中，有一批中小型企业，资金少，实力弱，游击式经营，大多只能勉强维持生存，很难发挥太大的作用。有些大企业成立时间较长，表面上看实力雄厚，但细分析起来，由于企业组织程度很低，力量也都分散了。比如有些企业号称有几个亿，甚至十几个亿的自有资金，但都是分散在其下属的几十家分支机构中，而总部又缺乏相应的强有力的手段来统一运作，难以形成资金优势。各分支机构之间甚至总部与分支机构之间分散经营，各自为战，只是一种市场竞争关系，没有形成合力，难以发挥综合优势。当然，这种局面的产生有一定的历史原因，过去为适应物资计划分配的需要，历史上就形成了一、二、三级批发体系，再加上前几年各企业为了调动积极性、扩大经营、占领市场、享受政策，按放权搞活的思路，层层设置了许多分支机构。遍布全国的经营网络本是一个优势，但问题是这个网络组织度很低，难以发挥应有的作用。如果说这个网络过去在利用优惠政策，提高市场占有率，扩大经营领域等方面曾发挥过重要作用的话，在生产流通格局已经发生深刻变化的形势下，这种松散的网络已不能适应市场对规模经营的要求。目前，大家都认为国有大型物资企业实行代理制是一个发展趋势，这就要求经营上规模，而规模经营必须要有相应的组织保障。我国国有物资流通企业目前这种分散的、小型化的组织结构是无法承担这一重任的。
——流通方式单一，已远远不能适应市场形势和流通格局发生的深刻变化。大家都强烈地感受到，在多元化流通格局中，对物资企业冲击最大的是来自于生产企业的自销。中国物资信息中心提供的数据表明，在“八五”期间，生产企业直接销售在物资流通总规模中的比重迅速上升，已由1990年的51.8%上升到1995年的68.3%，而国有物资流通企业由1990年46.2%下降到26.7%，其中物资系统由1990年的24.3%下降到14.0%。数据的对比变化背后，实际上反映了工商矛盾的变化。长期以来，工商矛盾一直是我国经济生活中存在着的一对很难化解的矛盾，这一矛盾一直困扰着物资企业和生产企业，在传统计划体制下，行政分工决定着的工商分工，掩盖了工商之间的矛盾。物资计划分配体制打破后，生产企业取得了产品自销权，这一矛盾越来越突出起来。我们许多同志尤其是从事流通工作的同志很为企业自销的迅速扩大而担忧。我们认为，这种担忧是可以理解的，但又是不可避免的，问题的关键在于我们要寻找出一条正确的对策。因为生产企业自销迅速扩大有深刻的体制基础和利润动机。一是短缺经济，物资紧张。尽管有过几次波动，但大部分时间、大部分产品处于卖方市场。现在，在代理制试点中，愿意让流通企业代理的也大都是一些平销和滞销的产品。二是冗员的压力。生产企业人满为患，隐性失业、岗位失业很严重，社会保障体系又很不完善，为了安置富余人员，“消化”职工待业子女，创造就业机会，不少企业都把自办供销机构作为一条就业门路，尽管有时这样做经济上未必合算，但由于就业刚性大于利润刚性，企业还是不得已而为之。三是利益驱动。前几年流通利润相对较高，生产企业在获得生产利润的同时，还想吃一块流通利润。除了上述三方面的原因外，生产企业搞自销也有不得已而为之的无奈，因为上面我们已经谈到物资企业的组织化程度很低，至今没有形成实力强、网络大、市场广、资金雄厚，能与大型生产企业大规模物资供应与产品销售相匹配的物资企业。生产企业特别是大型生产企业对流通企业实力普遍有种不信任感，原材料的供应和产品的销售完全交给流通企业觉得不放心。因此，改变单一的买断流通方式，按照市场经济的要求，克服工商矛盾，构造新型的工商关系，是必须认真解决的一个重要问题。
——管理粗放，经营机制根本不适应宏观经济改革和市场环境变化的要求。突出表现在：一是决策水平不高，许多企业都缺乏严格的决策程序，不重视可行性研究论证。盲目追热点，赶潮流，重大决策失误频频发生，过去我们物资企业引以自豪的资金优势，有很大一部分被压死。仅部属物资企业，压在房地产、库存和外部拖欠的资金，约占自有资金的80%以上。二是管理松驰，核算失真，财务混乱，监督无力，造成国有资产的流失。三是投资分散，没有建立起投资决策与监控制度。四是内部改革滞后，“三项制度”改革力度不够，新形势下的平均主义“大锅饭”现象仍很普遍。有的同志提出，很低的经济效益、过高的资产负债和不良的负债结构，成了当前物资企业经营和发展的沉重包袱。这一观点是符合实际的。
三
根据以上分析，我们认为下一步物资企业的改革应该重点沿着调整企业组织结构、改革流通方式和大力加强管理三条战线展开。
在调整企业组织结构上，一个重要的任务是扶持企业集团发展，探索出物资企业集团组建和发展的模式，以发挥综合优势，实现规模经营。根据国内外的经验，发展物资企业集团，一是要使集团公司与成员企业之间形成资产纽带。这是现代企业制度中企业集团一个明显的特征，也是企业集团公司与行政性公司的本质区别。目前我国已组建的物资企业集团之所以没有能够真正提高企业的经营实力和竞争实力，就是集团与成员企业之间缺少以产权为联结纽带的内在有机联系，没有形成母子公司关系。如果说生产企业集团还可以通过技术、产品纽带，把成员企业联系起来，发挥规模优势，那么流通企业集团离开了资产纽带，则很难找出一种把成员企业维系在一起的力量。二是要界定好集团公司与成员企业各自的功能，处理好集中与分散的关系。从我国物资企业集团发展的过程看，与国外集团形成的路子不同，是先有“子”后有“母”。因此，如何构造集团体制，处理好集团公司与成员企业的关系、集权与分权的程度，是集团发展中一个很重要的问题。集团公司主要任务应该是搞好集团的发展规划、投资决策、资金运作和资产管理，要相对集中财务、投资等权利，以提高资金利用效率，避免投资的过度分散和低效率，使其逐步发展成为企业集团的结算中心、投资中心、资产经营中心、信息中心、监控调节中心。成员企业的主要任务是围绕整个集团的整体战略发展目标搞好日常经营工作，在集团赋予的权限之内拥有充分的自主权，其中包括经营权、用工权、干部调度权和分配权。三是要依靠强有力的推动。组建物资企业集团，应该按经济规律办事，不搞“拉郎配”，强行组合。但是，组建和发展企业集团这项涉及面广、牵动各方的改革中，必须充分发挥政府部门的规划、协调和推动作用。
调整和优化企业组织结构的另一个重要任务，是搞好现有企业内部的结构调整和产权重组。每个公司的总部对每个下属企业的建立和管理，都应从整个公司的战略目标来考虑，对那些不能实现公司整体经营目标和战略设想，经济效益差，处于失控状态的要区别情况，采取不同方式实行重组或逐步淘汰。公司总部要切实担负起对下属企业的管理职责，要根据适当集中的原则，公司总部要适当上收投资权、财务权，制定投资决策与监控制度。
支持企业之间的兼并重组，也是调整和优化企业组织结构的另一重要任务。对一些规模小、行业相同、经营品种相似的企业进行优化组合，有选择地合并重组。通过这种资本积聚的方式迅速使小企业实现大型化，改变长期以来专业划分过细，企业力量分散的状况。目前有些地方特别是县级的物资企业，取消了所属一些专业公司的法人地位，或合并成几个较有优势又具有特色的公司，或组成集团形成资产纽带，资金集中调度使用，产品统一订货分别销售。内贸部对部属小型物资企业也已开始合并重组，进行“治小、治散、治差”的工作。这些改革措施效果都比较好。
在改革流通方式上，要积极探索新的经营方式，努力构造新型的工商关系。实践证明，发展代理制具有十分重要的现实意义，它有利于理顺工商关系、稳定供销渠道、减少流通环节、降低流通费用、建立良好的流通秩序；有利于生产企业把主要精力用于生产，及时调整产品结构，提高产品质量；有利于减少资金的互相拖欠，提高全社会的资金使用效益，培养良好的商业道德和信用关系；有利于稳定市场、稳定物价、抑制通货膨胀。正因为此，国务院领导同志对发展代理制非常重视。国务院有关部门已经决定，先从汽车、钢材开始推行代理制。经过有关部门推动和生产、流通企业的辛勤努力，汽车、钢材推进代理制试点工作已进入实质性运作阶段。发展代理制是我国流通体制的一项重要改革，也是产销关系的重大变革，涉及到观念的更新、利益的调整，难度很大，也很复杂，需要各方面尤其是生产企业与流通企业达成共识，金融部门给予支持。试点中出现问题有关部门要认真研究，采取措施加以解决，使代理制逐步走向规范化。对于我们物资企业来说，关键是要通过自己的努力，使生产企业从代理制中获得实实在在的好处。为此，物资企业要加快组织结构调整的步伐，形成实力，担当起为生产企业代理的重任；要加强流通设施的建设，发展维修等售后服务，增加服务的内容，提高服务的质量；要转变经营观念，树立起良好的商业信誉。
在加强管理上，首要的是要端正指导思想，增强抓好企业管理工作的紧迫感和责任感。要认识到企业能否搞好，既要有好的思路、好的机制、好的领导班子，还要有好的管理。管理粗放一直是我们物资企业的一个突出薄弱环节，加强管理既是实现“两个转变”的要求，也是物资企业真正走向市场，提高生存和发展能力的迫切需要。江泽民总书记最近指出，过去我们强调增加资本金，强调降低企业的资产负债率是完全必要的。企业不能搞无本生意。同时他又强调，光有以上一点还不行，资本金补充以后可能出现两种情况，一种情况是吃光用光，一种情况是加强经营管理，将本求利，使企业得到更大的发展。接着他又强调指出，注入资本金，降低资产负债率，是企业发展的必要条件，但不是充分条件，而增加资本金，降低资产负债率，同时加强企业经营管理，才是企业发展的充分条件。总书记的这一指示，非常深刻，也非常切合我们物资企业的实际，我们要认真学习贯彻。二是抓好资产管理，要尽快从商品经营层次提高到资产经营的层次，树立资产经营意识，明确资产经营责任，建立一套资产管理、运营和监督体系，确保企业资产的保值增值。三是加强投资管理。投资决策要科学化、民主化，重大投资决策要经过集体审议，加强可行性研究，建立投资项目责任制度和跟踪管理制度，以保证投向合理、规模适度和资金安全。四是强化财务管理，确保资金安全。要强化资金的统一调度和监督。健全企业内部财务制度，严格遵守财经纪律和会计核算制度。继续抓好清理库存、清理债权债务、清理投资项目、清理经济案件。大力挖掘资金潜力，压缩费用开支，堵塞“跑、冒、滴、漏”，防止体外循环。