商业生态网中的商业模式分类、创新和设计，本文主要内容关键词为：商业模式论文,网中论文,生态论文,商业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
0 引言 理论界在商业模式的概念上一直争论不休，导致商业模式分类没有统一标准，因此无法用逻辑一致的标准判别商业模式是否创新，也无法指导商业模式如何设计。本文在我的1P理论和模式营销理论的基础上，深入探讨商业生态价值网中的商业模式分类、创新和设计，探讨如何通过商业模式创新整合第三方买单，突破商业战略的定价空间，扩大企业赢利空间，使价格小于产品平均成本还能赢利，大于顾客意愿价格还能促销。因此，商业模式的分类、创新和设计是商业模式研究的核心问题，也是如何运用商业模式替代商业战略进行营销的核心问题。 1 构建商业模式的交易结构和商业模式分类 在探讨商业模式分类之前，需要明确商业模式的概念和内涵，明确商业模式创新的目的。 1.1 商业模式的概念和商业生态系统 我们把商业模式定义为一个企业与顾客、关联顾客和合作伙伴在价值网中共同创造和交易价值达到共赢的网络价值逻辑及相应的交易结构。这个定义既延续了我的《1P理论》(王建国，2007)中网络价值逻辑和交易结构的思想，也参考了Fielt(2013)商业模式是“一个组织如何创造和捕获顾客价值的价值逻辑，它由相互关联的客户、价值主张、组织架构和经济维度要素来表现”；Amit and Zott(2001)商业模式是“一个组织为了创造由开发商机发现价值所设计的交易的结构、内容和管理方式”；Smith and Linder(2005)商业模式是“一个企业在价值网中创造和捕获价值的核心逻辑和战略选择的表现”的定义。而商业战略则是一个企业在产品市场与对手竞争的价值链中创造和捕获价值的线性价值逻辑和手段的线性组合方式。用我们的定义，可以把商业模式和商业战略清晰地区分开来，可以运用网络价值逻辑，把战略营销中商业战略的线性组合结构改变为商业模式的网络交易结构，解决商业模式分类问题。 从短期和表面的现象看，市场经济似乎是机械线性的，即行业鲜明，生产和消费分离，产品和顾客一一对应。但从长期和本质去看，市场经济是生态网络的，非线性的，不存在行业界限，消费和生产浑然一体，它们相互竞争，相互依存，自生自灭，如同生态网络系统。商业战略的假设和价值逻辑正是基于短期的表面的现象，只看到线性竞争，忽略了合作共赢。 据在线大不列颠百科全书(2010)，生态系统是“生物、物理环境，以及在某个单位空间，它们之间关系的一个复杂系统。”Moore(1996)首次提出了“商业生态系统”概念。商业生态系统，是指以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体，是供应商、生产商、销售商、市场中介、投资商、政府、消费者等以生产商品和提供服务为中心组成的群体。它们在一个商业生态系统中担当着不同的功能，各司其职，但又形成互赖、互依、共生的生态系统。在这一商业生态系统中，虽有不同的利益驱动，但身在其中的组织和个人互利共存，资源共享，注重社会、经济、环境综合效益，共同维持系统的延续和发展，形成生态价值网，具备复杂、立体、多维的特点。商业生态系统作为一种新型的企业网络，能充分体现企业之间资源的相互协调和聚集。 1.2 商业模式的交易结构与分类 在自然界中，不同的物种互相帮助，创造财富和整个群体的繁荣，在生态系统中合作是其网络性质的结果。同样，企业、顾客和伙伴合作共赢创造价值，而不只是在零和竞争中捕获价值；在商业生态中，合作也是其网络性质的结果。只要采用与战略营销不同的假设，改变STP+4P结构的内在商业逻辑，把它的线性结构变为矩阵网络结构，就可以构建商业模式的交易结构体系，也可以建立商业模式营销的理论体系。 我们把4P按照收益和成本的性质分开，其中价格P(price)是单位产品收益；产品P(product)、渠道P(place)和促销P(promotion)，简称3P，是单位产品花费，即平均成本AC，3P=AC。如果用π代表单位产品利润，Q代表产量，则单位产品利润π=P-3P=P-AC，总利润π=Q(P-AC)。这里，P-AC既是定价空间(pricing space)，也是赢利空间(profit space)。在《1P理论》一书中，我把突破定价空间以扩大企业赢利空间的理论叫做1P理论，即定价空间理论。突破定价空间以扩大企业赢利空间是商业模式的真正目的。
图1 商业模式与商业战略的定价空间比较 一个企业能用小于平均成本的价格销售产品还能赢利，这是什么市场？这是卖方市场!用免费或负价格销售还能赢利，这是什么商业战略？这不是商业战略，而是商业模式!这种商业模式，企业、顾客和第三方合作伙伴都能从中得益，合作共赢。如果一个企业想用商业战略在产品市场形成卖方市场，就必须有垄断。垄断不仅很难完成，而且伤害消费者的利益，伤害竞争对手的利益，还造成损人不利己的社会绝对损失(dead-weight-loss)。这是零和游戏，也是负和游戏。从图1中可见，当没有第三方买单的情况下，价格不可能突破上限意愿价格(WP)和下限AC，企业的最大利润空间局限在消费者剩余WP-AC-e三角中，形成与消费者之间争夺消费者剩余的零和游戏和负和游戏，也形成与竞争对手争夺市场份额的零和游戏。当企业把产品价格由AC提升到p时，产出量
减少到q，企业赢利必须以减少产出和牺牲消费者利益为前提。当有第三方参与企业和顾客合作共赢创造网络价值时，产出可以大于
或
，企业的产品定价可以突破上限WP促销，也可以低于下限平均成本，甚至等于零或小于零赢利。可见，运用商业模式营销能够突破商业战略的价格上限意愿价格WP和价格下限平均成本AC，创造卖方营销和自动营销。 商业战略用STP(产品定位)战略发现行业产品市场的线性价值所在，目标顾客是谁和竞争对手是谁；谋划怎样同竞争对手竞争与争夺市场份额，取得垄断地位，捕获垄断价值。战略思维是内向的，封闭的，敌对的，争夺的，分饼式的线性思维。商业模式也重视细分市场、目标市场和STP的运用，但用生态网络思维。首先，商业模式要寻找网络价值市场在哪里，发现在行业和跨行业市场中谁是最具有关联网络价值量的目标顾客、第三方关联顾客和第三方合作伙伴，而不是只寻找行业产品市场中的线性价值、目标顾客和竞争对手。其次，商业模式注重企业与目标顾客和合作伙伴共同创造的网络价值量，通过交易网络价值达到合作共赢，而不是只由企业创造产品线性价值在产品目标市场与对手竞争顾客价值和市场份额。最后，商业模式的商业逻辑是关联网络价值，尤其是关联网络价值量、共同创造价值和合作共赢，而不是相反。所以，商业模式所使用的细分变量、选择目标顾客和确定合作伙伴的标准与商业战略的STP战略有本质区别。企业与顾客、关联顾客和合作伙伴的关联网络价值量，而不是目标顾客市场的价值量，是它的关键标准，一切STP变量都要围绕它来选择确定。 我们沿袭和拓展1P理论构建商业模式的方法，把4P按产品、渠道和促销这3P的成本性质和价格P的收入性质分成两个维度。把企业、生产合作伙伴和产品平均成本放在一个维度，是共同创造价值的成本交易结构维度，用纵轴表示；把目标顾客、关联目标顾客和价格放在一个维度，是相互交易价值的支付交易结构维度，用横轴表示。按照合作伙伴参与生产过程的成本交易程度，在纵轴上分为N类；按照关联顾客参与共同支付价格的交易程度，在横轴上分为M类。这样，企业、顾客、关联顾客和合作伙伴之间，就会呈现出矩阵的网络价值创造和交易的M×N种网络价值交易结构，每一种交易结构，就是一类商业模式。因为空间所限，横轴和纵轴上只各取5类交易，构成25类交易结构，如图2所示。
图2 企业、顾客和第三方网络价值交易结构和商业模式分类 横轴表示交易支付结构。横轴上的P表示产品价格P，目标顾客和关联顾客对P的支付结构分为5类，见表1。至少还可以加上4类：PB＞P，PC=0；PB=0，PC=0；PB＞P，PC＞P；PB＜0，PC＜0。横轴上的Q表示产品的销量；顾客量C是P和Q的函数，P和C负相关，Q和C正相关。顾客量在商业模式中非常重要，因为顾客不仅是消费者，也是网络价值的共同创造者，并且顾客资源本身就是产品。
表1中，PC是产品价格中目标顾客支付的部分；
是产品价格中关联顾客支付的部分；P是产品的价格。 纵轴表示成本交易结构，即企业和合作伙伴对产品平均成本分摊结构，分为5类，见表2。至少还可以加上4类：
。纵轴上的Q表示产量；AC表示单位产品的生产成本，它是单位产品在3P上的平均花费，所以AC=3P。Q与AC负相关，与关联合作伙伴的分摊成本正相关，因为合作伙伴是否愿意分摊生产成本，不仅要考虑生产什么的关联网络价值量，还要考虑生产多少的关联网络价值量。
表2中，
表示单位产品平均成本中企业承担的部分；
表示单位产品平均成本中合作伙伴分摊的部分，
=AC-
。 横轴上5类产品的顾客和关联顾客的价格支付结构与纵轴上的企业和合作伙伴的5类成本分摊结构，构成一个包含25种(81种或更多)交易结构，表现创造和交易网络价值的关联网络价值逻辑，即25类(81类或更多)商业模式，用BMi(i=0，1，2，…，24)表示，见图2。 25类商业模式中的任何一类的网络价值交易结构都会在收益成本结构中表现出来，可以用单位产品的利润公式表达：
。只要满足(
+
)＞0，则P＜AC。等式两边同乘以销量Q，结论仍然成立，但Q的大小却会影响对商业模式类型的选择，因为Q会影响网络关联网络价值量。任何一类商业模式都是顾客、第三方关联顾客和第三方生产合作伙伴参与共同创造和交易网络价值的一种收益成本交易结构，交易结构不同，商业模式的类型就不同，反之亦然。 在商业生态网络中，消费者可能同时是生产者，生产者可能同时是消费者。所以，支付价格的第三方关联顾客既可以是消费者C，也可以是企业B；分摊成本的第三方生产合作伙伴既可以是企业B，也可以是消费者C。 图2中的25类商业模式，是表1和表2中分别5组内容的组合，每一组合对应于图2中相应的商业模式类型，描述了其商业模式的网络价值逻辑和收益成本交易结构。 任何商业模式都逃不出这种逻辑一致的商业模式分类。因此，企业的商业模式创新，其本质就是商业模式跨类。 2 1P理论中的商业模式创新 按照1P理论，商业模式和商业战略是两种不同的思维。模式思维是外向网络思维，聚焦在发现、创造和交易商业生态网络价值达到合作共赢的网络价值逻辑和交易结构；商业战略思维是内向行业思维，聚焦在发现、创造和捕获线性价值达到独赢的竞争逻辑和捕获手段。前者注重企业与顾客和伙伴合作，从扩大价值总量中共赢获利；后者注重打败竞争对手垄断目标顾客，从给定的产品市场价值总量中扩大份额赢利。 任何一个企业都有自己的商业模式，所以企业之间的竞争一定是商业模式之间的商业战略竞争。除非发现新的网络价值和合作伙伴，创新商业模式替代原有商业模式，创造和交易网络价值，否则，企业走不出原有商业模式之间的零和竞争僵局。所以，商业模式创新的动力来自走出原有商业模式之间的商业战略竞争，通过发现、创造和交易网络价值，整合第三方买单，突破商业战略竞争定价的上限和下限，获得新的竞争优势，扩大盈利空间。 2.1 商业模式创新的概念和分类 没有商业模式之间的商业战略竞争，商业模式不可能维持它的存在；没有商业模式创新，企业走不出商业战略竞争的原有格局和市场范围，不可能做久、做大、做强。研究商业模式的目的，正是为了用商业模式创新开拓前所未有的网络市场，获得新的竞争优势和业绩。 商业模式创新是用新商业模式替代原有商业模式的过程。商业模式分类是商业模式创新的理论基础。没有商业模式分类，就无法辨别和确定是否有商业模式创新，也难以自觉、有效地发现新的商业模式和制定商业模式创新的策略和路径。 一般而言，对于采用同类交易结构商业模式的企业，因不同的价值主张、关键资源和企业文化等具体情况，在选择用什么组织架构和活动流程表现这类商业模式方面，其设计安排千变万化，演变出同类商业模式各具个性的表现形式。这些表现形式不会改变同类商业模式的商业逻辑和交易结构，这就是为什么不能用商业模式的实施要素进行商业模式分类和判别商业模式创新的原因。 创新是把创意转化为创造财富的过程，而这个过程正是创建商业模式及其组织形式的过程。什么是商业模式创新？商业模式创新是改变创造和交易网络价值的价值逻辑和交易结构的组织化过程。商业模式创新分为以下两个层次： 一是跨类创新，即创新网络价值逻辑(关联网络价值量的盈利因果逻辑)、交易内容(产品/服务等价值构成)和交易结构(企业、顾客和第三方的收入分配和成本分摊结构)，它包括：①用新类商业模式替代原有商业模式，如用BM22替代BM20；②商业模式之间组合创新，如麦当劳组合BM0和BM20，门店创新成为加盟连锁店，通过组合25类相互独立的基本模式(见图2)，派生出625类组合模式。 二是同类创新，在同类商业模式的要素组合设计和安排上个性化创新，它包括：①通过整合新科技等方法降低交易成本的手段放大原有模式的规模，如利用互联网、物流和金融科技，把中间商门店模式放大成为中间电商模式，虽然商业逻辑和交易结构没变，但可以大大节省交易成本，扩大规模，剧增销量；②对所选商业模式的组织框架和活动流程等具体表现形式做出选择和个性设计。第一个层次是商业模式创新的战略和科学层次；第二个层次是商业模式创新的战术和艺术层次，因为它不改变创造和交易网络价值的商业逻辑、交易内容和交易结构，严格地说，它属于商业战略创新的范畴。对于第二个层次，个性化设计是关键，因为很难有逻辑一致的分类标准。 跨类创新是商业模式创新的核心，也是区别于商业战略的本质特征。而同类商业模式创新和商业战略设计创新没有本质区别，实现商业战略照样要有组织框架和活动流程设计。比如创造网络价值的价值网流程设计和创造线性价值的价值链流程设计，被设计的要素都包括在产品、分销和促销的3P之中，在技术层次并无本质不同，价值网流程不过是价值链流程结构的嵌入而已。它们之间的本质区别在于价值性质和网络价值逻辑而不在于表现形式。价值链的概念由Porter(1985，1996)提出，用来描述产品增值和传递价值给顾客过程中企业所进行的活动序列。相应的，价值网的概念是用来描述产品增值和传递网络价值给顾客、关联顾客和合作伙伴过程中，企业和合作伙伴所进行的活动系列网络结构。 从商业模式分类可以看出，商业生态网络的价值逻辑和交易结构客观自然存在。所以，商业模式的跨类创新不是创造模式，而是发现和选择模式；但在同类商业模式的设计创新上，它是具体的表现，而不是抽象的逻辑本身，所以它是具体的艺术性创新。 一个企业，怎样才能进行有效的商业模式创新呢？关键是用生态网络思维重新审视企业、顾客、竞争对手、供应商乃至整个商业环境的经济性质，评估企业内外的关联网络价值量，发现关联网络价值量高的目标顾客、第三方关联顾客和第三方生产合作伙伴，深入研究其之间的关联价值逻辑和交易结构，发现新的替代商业模式，共同创造和交易网络价值，达到合作共赢的目的。关于如何发现第三方关联客户和合作伙伴的规律和方法，《1P理论》(王建国，2007，2016)从产品功能开发、产品和顾客的战略利益、企业生产或服务流程的范围经济、企业本身在社会价值网中的地位和作用，资源整合，价值流程改造，以及企业所掌握的无形资产的价值和作用等方面，以及通过信息分类、组合和比较分析进行商业模式选择和定位，有比较深入的研究和探讨。诸如，企业可以通过整合新科技和新方法，放大企业现有商业模式的效能，比方电商替代门店，如京东；或组合创造新模式，如阿里巴巴。企业也可以通过开发产品的隐性功能找到第三方合作伙伴，如苹果手机开发音乐下载和支付宝功能，找到第三方共同创造网络价值，合作共赢，等等。在商业模式具体表现形式的设计创新方面，可以参考运用Osterwalder and Pigneur(2010)提出的商业模式设计方法，Osterwalder(2004)提出的BMC商业模式画布方法，Zott and Amit(2010)提出的NICE设计方法，即新颖性(novelty)，锁定(lock-in)，互补性(complementarities)和效率(efficiency)设计原则；如何有效整合资源，聚焦销售模式，运营模式和资本模式的相互协同，设计企业经营商业模式，可以参考Casadesus-Masanell and Ricart(2011)；关于如何发现商业模式创新的机会，克服其障碍，并设计出可选择商业模式的探讨，可参考Chesbrough(2010)。关于商业模式创新的类型和设计，还可以参考Giesen et al.(2007)：①产业模式创新，即通过进入新产业，重新定义所处产业或是创造出新产业以改变产业价值链；②盈利模式创新，即创新盈利的获得方式，例如通过重新配置产品和服务的组合或新的定价模式；③企业模式创新，即改变公司在价值链中的角色，拓展企业及雇员、供应商、客户和其他利益团体组成的网络，包括重新配置资产和能力。然而，因为没有逻辑一致的商业模式分类标准，这些商业模式的设计创新方法无规律可循，无法用来发现第一层次上的跨类创新，只能用来进行第二层次具体表现形式上的设计创新。如前所述，这种表现形式上的设计创新与实施商业战略过程中的设计创新并无本质差别。所以，商业模式的设计，关键在于定位第三方关联客户，画出关联网络价值逻辑导图和按照这种逻辑导图确定它的交易结构。 逻辑一致的商业模式分类，使企业能够依据企业、目标顾客第三方关联顾客和第三方生产合作伙伴的收益成本交易结构的改变，发现新的商业模式，判别企业是否改变了网络价值逻辑和创新了商业模式。但如何发现和定位第三方关联顾客、合作伙伴的价值逻辑与规律，找到第三方共同创造和交易网络价值，即找到第三方关联顾客支付价格和生产合作伙伴分摊成本，是创新商业模式的关键，而且关键的关键是网络价值的逻辑分类和信息分类。 2.2 创新商业模式的结构导图 首先，我们画出企业、目标顾客、关联顾客和合作伙伴的定位和网络价值逻辑导图，再讨论如何发现和定位第三方的规律；然后讨论信息分类和商业模式定位；最后以案例说明如何运用这些规律。 如图3所示，C是企业E的目标顾客，
是消费者类型目标顾客，
是企业类型目标顾客；B是企业E的第三方关联顾客，
是企业关联顾客，
是消费者关联顾客，他们因为与目标顾客C或企业E或生产合作伙伴F有网络价值关联而愿意为企业E的产品或服务支付价格；F是企业E的第三方生产合作伙伴，
是第三方企业生产合作伙伴，
是第三方消费者生产合作伙伴，第三方生产伙伴F因为与目标顾客C或关联顾客B或企业E有网络价值关联，而愿意为企业E分摊生产成本。
图3 创新商业模式的结构导图 在网络经济中，生产者和消费者已经没有明显的边界，他们常常在一个价值创造过程中共同创造价值，相互供需产品或服务。导图简洁地勾画了他们之间的这种关联价值结构。由图3可见，E、C、
之间，可以演绎出很多类型的组合和排列。这些组合和排列，就是我们日常所讲的商业模式结构，如B2C、C2B、B2B2C、B2C2C、B2B2B2C等等。然而，从图2可以看出，这不是准确描述商业模式的准确方法，而是发现和创新商业模式的企业和客户的结构类型。B和C之间的不同组合和排序，作为创新和设计商业模式的导图，非常重要，但它们却不能从商业逻辑和收益成本的交易结构上全面揭示商业模式的本质，也无法逻辑统一地进行商业模式分类。在导图中，产品的平均成本AC=
+
，企业负担产品平均成本的部分
=AC-
，总成本C=AC·Q；单位产品收入
，总收入R=P·Q。 这个逻辑导图之所以重要，是因为任何商业模式的商业逻辑和收益成本结构都可以用此导图来演绎。图3中的四个方格F、E、C、B构成ECB、ECF、EFB、ECFB四类关联价值组合和衍生的排列结构对发现和创新商业模式尤为重要。图中，产品的平均成本AC=
+
，企业负担产品平均成本的部分
=AC-
，企业总成本
；单位产品收入
，总收入R=r·Q，总利润Π=R-C。在此之前，我们需要讨论发现第三方网络价值关联的规律和方法。 2.3 发现第三方买单的网络价值逻辑 如前所述，商业生态网络和相应的网络价值起源于分工和交换，因文化、信息、知识、科技等因素推动分工交换复杂化而放大。在网状经济中，企业与企业之间、企业与顾客之间、顾客与顾客之间、行业与行业之间相互依存，形成无所不在的价值网络关系。如何发现网络价值，整合网络资源，发现第三方关联顾客和伙伴，共同创造网络价值，达到合作共赢，是能否改变商业模式的交易结构与创新商业模式的关键。《1P理论》(王建国，2007)总结了5种引入第三方买单的规律，即发掘产品的潜在功能、战略利益、范围经济和规模经济、资源整合、边际非稀缺资源、外部经济和节省交易成本。 (1)发掘产品的潜在功能。即利用产品隐性功能显性化、增加产品的新功能和卖点创新来引入第三方买单。例如，传统营销只卖打火机点火功能，需要点火功能的是企业的单一目标顾客市场。通过开发打火机的信息载体传媒功能，企业就能找到第三方价值关联企业顾客，用其促销预算购买打火机，然后免费送给打火机的原来目标顾客，再通过这些顾客传播促销第三方企业的产品或服务。这样，企业通过跨行业合作，创造和交易了网络价值，达到三方共赢。 (2)战略利益。当一个企业的顾客或生产经营活动对第三方具有战略利益时，第三方就会愿意为企业的产品或服务买单或分摊生产成本，例如顾客对第三方企业的战略利益；顾客对企业自身的战略意义；一部分顾客对另外顾客的战略利益；企业提供平台，顾客相互提供战略利益；顾客对产品或服务消费而产生额外利益；产品的战略利益，等等。所以，企业通过发掘和创造自身对第三方的战略利益，就能有效整合第三方买单。 (3)范围经济和规模经济。当联合生产同一产出量所花费的成本小于分开生产所花费的成本时，存在范围经济；更大规模产出的平均成本更低的情况下，存在规模经济。企业可以通过发现企业和企业，企业和顾客，企业和消费者之间的范围经济，发现与第三方关联客户的合作经营范围，利用原材料或者生产或者产品之间的网络价值关联，降低整体成本或者提高整体收益。网络价值关联是获得范围经济的关键。范围经济可以分为纵向的范围经济和横向的范围经济：纵向的范围经济是指两种(或以上)产品或服务具有程序上的前后性或者流程上的串联性；横向的范围经济指两种(或以上)产品或服务在程序或流程上同时进行。在规模经济存在的地方，通过并购第三方等方式以扩大生产规模。尤其需要强调的是顾客规模经济，在顾客资源同时是产品的情况下，扩大顾客资源也就是扩大生产规模。免费提供顾客产品或服务以扩大生产顾客资源的规模，用出售顾客资源给第三方关联顾客替代出售产品或服务给目标顾客盈利，是当今最流行的商业模式之一。例如，Google和360这类企业，采用的就是这种商业模式。 (4)资源整合。企业之间，企业与顾客之间，顾客之间，企业与政府之间，企业与消费者之间，企业与社会组织之间，企业与国际市场之间，都会不同程度地存在各种资源，尤其是关键资源之间优势与劣势资源的互补关系和同类优势资源之间不同效率的替代关系。通过整合这些第三方网络价值关联资源，就可以找到第三方关联客户，节省交易成本，提高整体收益。最常见的整合有并联平台整合(如阿里巴巴)、串联平台整合(如麦当劳)、并联串联交织整合(如微信)等，尤其值得强调的是闲置资源的整合，如闲置时间、空间、资本和产品的整合。Uber是整合有车阶级的闲置人时、闲置车时和闲置兴趣的最典型商业模式。 (5)边际非稀缺资源。边际非稀缺资源或边际非稀缺生产要素的最大优势来自：一旦这种资源用一个固定成本生产出来，用它们作为生产要素追加产出没有追加成本，即以零边际成本或零可变成本生产任何产量。随着产出的增加，其产品的固定平均成本可以趋近于零。边际非稀缺资源或资本不仅能获得巨大的成本竞争优势，也是整合第三方买单最有力的关键资源。下面要分析的Google案例，会详尽解释如何运用这一规律整合第三方买单。 当然，发现和整合第三方买单创新商业模式，提升竞争优势和企业业绩，并不只限于这五大规律和方法，它们是一个开放的方法论系统(王建国，2015)。 (6)外部经济。外部经济也称外部效果。任何活动，或多或少、或好或坏都有外部效果。如果能有效地整合、集中这些外部效果，就可以找到第三方关联客户买单。通过碳市场和政府政策为企业找到关联第三方买单是整合有害外部效果的典型例子。通过整合教育的正外部效果找到第三方买单创立免费大学，也是典型的例子。又比如，一个EMBA的学员愿意用30万元购买课程知识，30万元购买与49个同学的关系，因此他愿意支付60万元学费。这时商学院作为第三方，把50个学员和20个教员整合在一起，获得1500万元同学关系的外部效果，把500万元回馈学员，收每个学员50万元学费，再支付250万元给教员，学院还可赚到750万元，三方共赢，皆大欢喜。 (7)节省交易成本。交易成本是网络经济中最为普遍数量巨大的网络价值。对此，前面有详尽的分析。例如，互联网、交通、信息、物流、金融等科技的出现和创新，能够用来大大降低交易成本，催生商业模式创新。又例如，第三方中间商的出现，其交易次数的减少等于品牌商的数量乘以顾客数量减去品牌商的数量加上顾客的数量，其差再乘以每次交易所产生的费用，就是第三方中间商整合品牌商和顾客所节省的交易费用。 如此等等，难以尽述。 2.4 用信息分类和分类信息组合定位商业模式 我们按图3所示，可以把信息依企业、目标顾客、第三方关联顾客和第三方合作伙伴分为四类，然后根据上述7类发现关联网络价值的逻辑(或称规律)，对企业、目标顾客、第三方关联顾客和第三方合作伙伴四个目标进行信息扫描、搜集，分别放入四类分类信息之中，再进行分析和筛选，发现最有关联网络价值量的各类信息，再对这些信息进行组合，发现业务项目与范围，然后选择最有可行性的交易结构，确定第三方关联顾客和生产合作伙伴，最后选择和定位商业模式的类型。 发现、创新和选择商业模式的步骤： (1)画出创新商业模式的结构导图，作为发现和选择商业模式的路径和分析框架，见图3。 (2)定位目标顾客，明确价值主张，明确向目标顾客提供何种独特产品或服务的可信价值承诺。 (3)确定企业关键资源和核心能力，尤其是企业核心价值观和知识能力，为满足对顾客可信价值承诺的背书。 (4)把企业和顾客放到一个足够大的商业生态系统中考虑，根据前述发现第三方关联顾客的7类价值逻辑和规律(不限于7类)，列出所有可能具有关联网络价值的生产合作伙伴和关联顾客，统称关联客户，和所在的网络市场。 (5)比较分析这些网络市场和关联客户，根据企业关键资源和核心能力的互补性需求，选择和定位关联网络价值量足够大的最佳生产合作伙伴和关联顾客，确定对他们的价值主张和业务范围。 (6)按照企业、顾客和第三方关联客户合作共赢创造和交易网络价值的关联价值逻辑，从表1和表2中(不限于表中的5类)选择确定整合第三方关联顾客支付价格的收益结构和第三方生产合作伙伴分摊成本的成本结构。 (7)组合收益结构和成本结构，从图2商业模式分类中找到相应的商业模式。到此，商业模式的发现、创新和选择基本完成。 (8)根据图1～图3，对商业模式与商业战略的定价和盈利空间进行比较分析，评估创新的商业模式是否能够达到合作共赢创造和交易网络价值，看是否可以对原有目标顾客的产品定价，小于企业支付的产品平均成本，或等于零，甚至小于零还能赢利，或大于目标顾客的意愿价格还能促销。如果是，就可以确定将步骤(7)中选择的商业模式作为企业实施的商业模式；如果不是，就要重复前面的步骤，重新选择商业模式。 商业模式选定之后，就可以按照上述8个步骤确定的关联网络价值逻辑和第三方定位，着手设计其组织框架和价值链流程系统的网络结构，以实施所选定的商业模式。 3 1P商业模式设计 如前所述，关联网络价值逻辑，企业、顾客、第三方关联顾客和伙伴合作共赢创造网络价值的收益成本交易结构，是发现和创新商业模式的本质和核心，是商业模式的真正含义。而组织架构和活动流程系统是商业模式的表现形式，是现象。虽然实施商业模式不是商业模式本身，就如同实施商业战略不是商业战略本身一样，但要实施商业模式，区别于同一网络市场竞争对手的个性化组织架构和活动流程系统设计，以获得持续竞争优势和良好业绩，就变得非常重要，相对于那些采用同类商业模式的竞争对手，尤为重要。 虽然如此，但如果组织架构和活动流程系统的设计偏离了关联网络价值逻辑，以及相应的交易结构和收益成本结构，这种设计不管有多么漂亮，多么个性，都只能是缘木求鱼。因此，根据目标顾客、关联顾客和合作伙伴定位，关联网络价值逻辑、相应的交易结构和收益成本结构，画出其价值逻辑导图和按照这种逻辑导图设计组织架构，活动系统和流程，仍是有效商业模式设计的关键。 对于商业模式的组织框架、活动系统和价值链流程设计，如前所述，Porter，Osterwalder and Pigneur，Zott and Amit，Casadesus-Masanell and Ricart，Chesbrough和Giesen都有很深入的研究，提出了各种可行的设计方法和技巧，国内一些学者也有不少介绍，而1P理论强调的则是有效商业模式设计的灵魂和关键，即对企业和目标顾客尤其对第三方的定位；三方合作共赢创造和交易关联网络价值逻辑和收益成本交易结构；基于这种逻辑结构的商业模式分类和逻辑导图；以及网络市场的盈利空间和定价空间的图示分析和价值量计算。对于一个企业家，这些远比商业模式的组织架构和活动流程系统设计重要和关键，因为后者可以找技术人员设计，但如果企业家手中没有清晰的商业模式，技术人员又如何为你设计组织架构和活动流程系统呢？ 商业模式分类揭示了商业生态网络的价值逻辑和交易结构的客观存在性。所以，商业模式创新不是创造模式，而是发现和选择模式。而商业模式设计则是一套把商业模式关联网络价值逻辑用组织形式表现出来的设计理论和方法。它不是创造商业模式，而是为实施所选定的商业模式进行组织和流程设计，与实施商业战略的组织和流程设计一样，它属于组织管理和流程管理的范畴。1P理论把发现、创新和选择商业模式与设计所选定的商业模式鲜明地区别开来，而大多这方面的学者却把二者混为一谈，认为商业模式本身是设计出来的而不是发现和选择的。 只有把发现、创新和选择商业模式与实施商业模式的组织和流程设计相结合，商业模式设计才会有灵魂有逻辑，才会有完整的系统和步骤。 3.1 1P商业模式设计的步骤 1.设计方案 选定商业模式之后，就可以着手制订商业模式设计方案。在设计方案中， ①要明确指出企业的目标顾客、关联顾客、生产合作伙伴是谁，竞争对手是谁，企业所处的生态网络市场，对顾客、关联顾客、生产合作伙伴、竞争对手和网络目标市场的定位，企业和关联客户之间的关联网络价值和价值量，对顾客和关联客户的价值主张、提供物、业务范围和渠道；②要明确指出企业的核心能力、核心业务和关键资源，可以整合与企业和目标顾客互补的关联客户的能力和资源，竞争对手的核心能力和关键资源；③要明确指出企业与生产合作伙伴的成本交易结构，与目标顾客和关联顾客的收入交易结构和成本分摊结构；④要明确指出为达到选定商业模式的价值目标所制定的成本收入等各项指标体系；⑤要明确指出选定商业模式设计要达到的各项设计标准。总之，商业模式设计方案要对产品和价值主张，客户管理设计中的客户定位、价值关联、交易结构和渠道，管理框架和流程设计中的资源配置、核心能力和客户关系，以及财务指标的收入成本结构，要有明确清晰的界定、描述和要求。商业模式表现形式中的设计方案，相当于商业战略表现形式设计中的计划。 2.设计方法 设计方法由交易结构、构成要素、模块分类、系统框架和原则标准五个方面构成。 (1)交易结构。如图2和图3所示，确定企业、顾客、关联顾客和生产合作伙伴共同创造和分配网络价值的交易结构等于确定商业模式的类型，这是设计商业模式的前提和出发点。 (2)构成要素。商业模式的构成要素主要有价值逻辑、交易结构、价值主张、目标顾客、关联客户、客户关系、渠道、核心能力、核心业务、关键资源、成本结构和收入结构。 (3)模块分类。把构成要素按其职能、作用和价值逻辑分类区隔，作为商业模式的子模式设计的构成要素。一般而言，可以分为提供物模块——价值主张；客户模块——顾客细分和定位、渠道、物流和客户关系；管理模块——核心能力、核心业务、关键资源、合作伙伴；财务模块——成本结构和收入来源。根据产品和客户模块要素类别可以设计出营销模式以及它的活动系统、价值流程和协调机制；根据管理模块的类别要素可以设计出运营模式以及它的活动系统、价值流程和协调机制；根据财务模块要素可以设计出赢利模式和资本运作模式以及它的活动系统、价值流程和协调机制。 (4)系统框架。按照各模块之间的价值逻辑、流程顺序和协同耦合机制构建商业模式系统框架整体。 (5)设计原则。商业模式达到设计要求必须符合一定的原则和标准。综合专家学者的研究，一般认为商业模式设计需要遵循效率性、一致性、独特性、匹配性、利润增进，互补性、锁定性、新颖性、持续性、稳健性、异质性、适应性、顾客效率效益、参与和路径依赖性等原则标准。1P理论则特别强调价值网络性、客户关联性、第三方参与、共创价值和互利共赢。 3.个性化设计 由于企业所选定的商业模式类型不同，所在的网络市场不同，顾客和第三方关联客户不同，所面对的竞争对手不同，企业文化和关键资源不同、业务范围不同和所要达到的目的不同，等等，具体到不同的企业，即使是与竞争对手同类的商业模式，商业模式设计也必须具有鲜明的个性化特征。这些个性特征可能表现在价值逻辑不同，价值主张不同，与第三方的合作方式不同，侧重的模块(或称子模式)不同，价值链的关键点不同，构成价值网的价值链结构不同，价值链之间的嵌入和耦合方法不同，等等。个性化设计对于防止对手模仿，锁定顾客和关联客户，保持商业模式的持续竞争优势和业绩至关重要。比如，同样是B2B2C的电商，有的物流配送外包，有的则自己拥有物流配送系统，如京东。 3.2 1P商业模式设计的方法 按照商业模式设计的步骤和方法，在借鉴Osterwalder and Pigneur(2010)、Osterwalder(2004)的基本设计框架和Casadesus-Masanell and Ricart(2011)用子模式构成商业模式的方法的基础上，结合1P理论的关联网络价值逻辑和交易结构的导图，建立1P商业模式设计框架如图4所示。
图4 1P商业模式设计框架 Osterwalder(2010)对商业模式设计提出5个问题：提供什么？向谁提供？如何提供？收入多少？成本多少？然后将其分为4个设计模块——提供物、基础设施、顾客、财务和9个要素：提供物模块要素价值主张；顾客模块要素包括顾客细分、分销渠道和顾客关系；基础设施模块包括关键资源、核心业务、伙伴网络；财务模块包括成本结构和收入来源。Osterwalder设计框架清晰，但缺少了3个关键问题：为什么提供？(这是商业模式的价值逻辑，即商业逻辑，回答为什么会赢利的问题。)收入由谁支付？成本由谁分摊？(这是商业模式的交易结构问题，回答商业模式如何定位，如何增加收入和降低成本的问题。)一旦解决了后两个问题，收入多少和成本多少这两个问题就迎刃而解。所以，这两个纯粹的财务会计问题，在商业模式设计中没多大的设计意义，我们把它合并到后两个问题中，一并放入财务模块。相应地，还要加上两个关键要素：网络价值逻辑和交易结构。这两个要素是如此重要，以至于没有它们，就没有商业模式：网络价值逻辑是商业模式存在的基础和理由，交易结构则决定商业模式的类型和创新(见图2)。商业模式设计中没有了这两个要素，就失去了它的灵魂，与商业战略设计再无半点差别。在Osterwalder的设计模型中，我们看不到这两个要素，不知道它与商业战略设计到底有何差别。或者说，Osterwalder的模式设计，不过把营销战略设计、运营战略设计和财务会计设计做了一个对接拼装而已。 在要素模块分类方面，1P商业模式设计框架也与Osterwalder的要素模块分类有本质的不同。1P商业模式设计把产品放入顾客模块，把定价作为独立模块放入中心位置，网络价值逻辑替代价值主张作为定价模块的核心要素位置。这是由1P理论的理论逻辑决定的，因为在1P理论中，第三方常常比目标顾客更重要，它是1P商业模式设计的核心，对此下面还有详细的解释。同时，交易结构是由谁分摊成本的成本结构和由谁支付收入的收入结构的组合，它决定商业模式的类型和定位，因此被放入财务模块，不仅成为盈利模式的核心要素，而且决定商业模式设计的全局。 并且，企业战略设计同样要提出这8个问题，4个模块和11个要素。要把商业模式设计和商业战略设计区别开来，必须明确回答商业模式8个问题中6个问题的本质内容。1P商业模式设计的回答如下： ——为什么提供？ ——通过第三方买单达到互利共赢的网络价值逻辑。 ——提供什么？ ——提供网络价值主张。 ——向谁提供？ ——向目标顾客、生产合作伙伴和第三方关联顾客提供。 ——如何提供？ ——企业、目标顾客和第三方合作伙伴共同创造价值，甚至相互提供。 ——由谁支付收入？ ——由第三方关联顾客参与收入支付增加收入。 ——由谁分摊成本？ ——由第三方生产合作伙伴，可以是企业，也可以是顾客，分摊成本降低产品成本。 为此，1P模式设计对Osterwalder的设计模型在结构形式上有颠覆性的改变，在内容上注入了商业模式的灵魂：网络价值逻辑、交易结构、第三方买单、定价空间和盈利空间，如图1。 1P商业模式设计结构布局分为市场、财务、运营和定价4个设计模块(见图4)，相应完成营销模式、盈利模式、运营模式和定价模式的设计，对应4大设计任务。 (1)营销模式的设计任务。为盈利模式发现网络价值，为运营模式确定业务范围和价值共创的生产合作伙伴；细分网络市场和运用网络价值逻辑关联定位目标顾客，网络价值关联的第三方顾客和第三方生产合作伙伴；确定相应的价值主张和业务范围。 (2)盈利模式的设计任务。运用商业模式的网络价值逻辑，选定商业模式的交易结构和定位相应的商业模式；计划成本多少和确定谁作为价值共创的第三方生产合作伙伴分摊成本的成本结构；计划收入多少和确定谁作为第三方网络价值关联顾客参与支付收入的收入来源结构。 (3)运营模式的设计任务。按照营销模式提供的业务范围和合作伙伴，遵循盈利模式计划的成本分摊结构和运营成本预算，设计价值共创的活动系统，价值活动之间的逻辑联系和流程，价值链之间的网络结构和嵌入机制，以及人财物等资源的配置和运行机制(谁应该安排在什么位置？负什么责任？用什么和多少资源？进行什么活动？完成什么任务？得到多少报酬和奖惩？等等)。 (4)定价模式(区别于战略定价)的设计任务。遵循网络价值逻辑，按照营销模式提供的目标顾客、第三方关联顾客和第三方生产合作伙伴的网络关联价值量和价值主张，按照运营模式提供的合作伙伴价值共创的价值贡献和成本分摊，遵循盈利模式中交易结构确定的商业模式定位，即第三方生产合作伙伴分摊成本的结构和第三方关联顾客支付收入的结构，确定模式定价的定价空间和定价水平，以实现盈利模式所确定的盈利目标。 要达到4个模块设计的4大任务，企业必须有相应的能力和资源为基础。在1P商业模式设计中(见图4)确定了价值逻辑、交易结构、价值主张、目标顾客和第三方客户、分销渠道、客户关系、核心能力、第三方伙伴、核心业务、关键资源、成本结构、收入来源12大要素。箭头指向部分表示分析时需要考虑的子要素，表示要素的作用，发挥作用的条件和活动；实线表示要素间存在的联系，对一个要素分析时应该连带考虑与之相连的要素；虚线框表示四大支柱各包含的要素。 定价模块的要素是网络价值逻辑，它是企业、顾客和第三方关联顾客之间的网络价值关联度、企业对顾客和第三方客户的价值主张、互利的关联网络价值定价和企业盈利之交易结构的价值逻辑。它回答为什么要提出价值主张，为什么要搞商业模式，为什么交易结构要是这样不是那样等问题。它是定价模式设计、盈利模式设计、营销模式设计和运营模式设计的主导逻辑。 财务模块包括交易结构、成本结构和收入来源结构3个要素。交易结构是企业、目标顾客、第三方关联顾客和生产合作伙伴之间的网络价值共创、互利共赢的价值分配结构。成本结构是企业与第三方生产合作伙伴的成本分摊结构；收入来源结构是目标顾客和第三方关联顾客之间的价格和收入的支付结构。交易结构定位商业模式的类型，和网络价值逻辑一起，主导企业的盈利模式设计。 营销模块包括目标顾客、第三方关联顾客和第三方合作伙伴在网络市场中的细分和定位、价值主张、客户关系和分销渠道。与战略营销仅仅在产品市场中对目标顾客细分和定位不同，模式营销需要在跨行跨界的网络市场中对目标顾客、关联顾客和关联伙伴进行网络细分定位，细分定位变量和方法会有很大的不同，难度也会大大增加。例如，在营销模式设计中，对目标顾客价值主张、细分和定位的关键变量是他们与第三方关联顾客的网络价值关联度和量。这个网络价值关联度越高，量越大，第三方关联顾客买单的比重就越大，甚至可以达到让目标顾客免费和负价格的程度。这说明，企业应该从只关心目标顾客转向更关心价值共创的第三方买单者，因为在商业生态价值网中，第三方参与者常常成为获得网络价值的关键。所以，对目标顾客的价值主张常常还不如对买单的第三方关联顾客的价值主张重要。这也是1P商业模式设计把对目标顾客的价值主张要素从中心位置移开，用网络定价替代的重要原因之一。 价值主张是企业对顾客提供产品或服务，是以企业的文化价值、信誉、能力和资源为背书的，可信的个性价值和解决方案的承诺。在战略营销中，价值主张是产品定位和产品策略的合体，是要在产品市场中满足目标顾客的个性需要，在目标顾客心目中树立区别于竞争对手产品的鲜明的个性形象。但在模式营销中，是要在网络市场中不仅满足目标顾客的个性需要，还要同时甚至更要满足买单的关联顾客和合作伙伴的个性需要，同时在他们心目中分别树立区别于网络价值竞争对手产品的鲜明的个性形象。这显然要比战略营销中的价值主张复杂。 分销渠道是为顾客提供获得企业产品的方便，与中间商的有效沟通和连接以保证顾客的方便尤其重要。客户关系是与顾客之间的有效沟通，以建立长久稳定和互利共赢的锁定关系。模式营销与战略营销的分销渠道和客户关系的不同之处在于，要考虑顾客的多元性、网络性和关联共存。 运营模块包括核心能力、第三方合作伙伴、核心业务和关键资源4个要素。核心业务范围由企业网络价值逻辑、交易结构和对目标顾客、关联顾客和合作伙伴的价值主张确定，核心业务也描述与第三方的合作方式，活动的内容，所需要的核心能力和关键资源及其关系。 第三方合作伙伴可以是参与共同创造价值的其他企业，也可以是目标顾客或关联顾客，它描述企业与伙伴之间的合作内容、方式、协议和锁定机制。关键资源描述实施商业模式所必要的资源，尤其是核心业务所需要的资源。核心能力描述从采购、生产到产出整个运营所需要的运营管理能力，包括整合资源、配置资源、构建活动流程和研发创新能力等。在1P运营模式设计中，第三方合作伙伴这个要素极为重要，它是对降低企业担负的产品成本具有奇效的手段。 3.3 1P商业模式设计的本质特征 1P商业模式设计与过往商业模式设计的根本区别在于4点：①把网络价值逻辑和交易结构作为商业模式设计的核心要素；②把价格替代提供物(产品/服务)，网络价值逻辑替代价值主张，把第三方替代目标顾客放在商业模式设计的中心模块；③把定位商业模式的企业、目标顾客、关联顾客和生产合作伙伴创造和交易网络价值的交易结构放在财务模块，成为设计盈利模式的核心要素；④发现和锁定第三方买单，网络价值共创，互利共赢，以突破战略定价空间，扩大盈利空间，是1P商业模式设计追求的核心目标、策略和路径。 我们先看财务管理模块的交易结构要素和相应的收入支付结构与成本分摊结构。在Osterwalder的设计框架中，财务模块只做财务会计处理，把收入来源和成本结构放在账目结构上，没有赋予商业模式设计的战略与路径的意义。在1P商业模式设计框架中，财务模块是当盈利模式来设计的，并且具有至关重要的设计意义。只要在网络价值的创造和交易结构中，找到第三方关联顾客参与支付收入，找到第三方生产合作伙伴分摊成本，企业就可以突破商业战略定价的上限和下限，有效扩大定价空间和盈利空间。这就为顾客模块(即营销模式)设计提供了价值逻辑和根本任务，即运用关联网络价值逻辑在网络市场找到第三方买单。第三方关联顾客参与目标顾客支付价格，增加收入；第三方生产合作伙伴参与企业分摊成本，降低企业的生产成本。收入提高，成本降低，定价和利润空间自然增大，这就为企业以低于产品平均成本的价格、零价格，甚至负价格销售产品还能盈利，高于目标顾客的原有意愿价格还能促销成为现实，使价格或定价空间成为营销的关键，成为1P商业模式设计的核心问题。这就是为什么我们在1P商业模式设计框架中，用定价替代产品，用网络价值逻辑替代价值主张，用第三方买单替代产品生产参与者，放到了商业模式设计的中心位置。 找到第三方生产合作伙伴也是运营模块(即运营模式)设计的关键问题。企业的核心能力是整合网络资源，运用关联网络价值逻辑，找到第三方生产合作伙伴的能力。企业的关键资源是能用来整合第三方生产合作伙伴的资源。一旦有了第三方参与共同生产，即联合运营，价值共创，分摊成本，就会大大降低企业的生产和运营成本，甚至可以达到零成本、负成本生产和运营。 在财务模块的设计中，资本模式设计也很重要。资本模式主要指企业获得资本的方式以及资本运行的方式，它是企业正常运行和发展的保证。显然，第三方买单的盈利模式，也是资本模式，虽然资本模式不限于第三方买单。 营销模式设计和营销战略设计，除了价值逻辑和交易结构上不同，在具体的活动系统和价值流程设计上，并没有什么两样。价值网络不过是多条价值链的相互嵌入，各价值链由不同价值流程和不同的参与者构成，它们相互价值关联，通过企业组织构成价值逻辑一致的价值网。因此，我们可以借鉴企业战略的组织设计和价值链流程设计方法。从图4可见，营销模式的结构与营销战略一样，也是由STP和4P的结构构成，所不同的是营销模式的STP定位在网络市场里进行，它不仅要对目标顾客，而且要对第三方客户进行网络关联定位，这当然要比营销战略复杂。我们知道，4P营销组合战略分为产品、价格、渠道和促销，每一类又进一步分为更为具体的营销工具：产品，包括品种、质量、设计、功能、品牌、包装、服务；价格，包括定价、折扣、补贴、付款期限、信用证条款；渠道，包括分销渠道、覆盖范围、分类、位置、库存、运输、物流；促销，包括广告、人员推销、销售促进、公共关系。分别称为“产品组合…‘价格组合”“渠道组合”“促销组合”。它们相互关联，通过设计和实施，构成企业用战略营销创造和捕获价值的商业逻辑、组织架构和价值链流程。在营销模式设计中，同样需要对这些系统活动和价值链流程进行设计，不同之处在于，营销模式设计面对的是网络活动系统和价值网流程，它需要特别注重构成价值网的价值链嵌入机制的设计。网络活动系统是线性活动系统的交错、叠加、模块串联或并联的平台连接，所以保持价值网活动一致性和稳健性的连接耦合机制设计非常重要。在1P商业模式设计框架中，我们把4P中的产品价格P(即单位收入)与产品、渠道和促销3个P(即成本3P)分开来，它们之间的差是单位产品利润，乘以产品销量等于总利润。如前所述，这样分开非常重要，因为这个差既是盈利空间，也是定价空间。只要能从网络市场整合第三方分摊产品成本和支付产品价格，那么营销模式就可以突破营销战略的定价空间和盈利空间，达到低于平均成本销售还可以盈利，高于意愿价格还可以促销。这就是为什么这本书叫1P理论，即通过第三方买单突破战略营销的价格的下限和上限，扩大定价空间或盈利空间的理论。这也是为什么1P商业模式设计把定价放在中心位置，而不是把价值主张放在中心位置的道理。 类似营销模式设计，运营模式设计和运营战略设计也有很多类似之处，运营战略也需要设计组织框架、活动系统和价值链流程用以有效执行运营战略。一般而言，运营管理按照组织管理的计划、组织、领导和控制四大职能进行设计。计划是战略的实施方案，它必须清楚说明商业战略的线性价值逻辑，把战略目标指标化以及确定评价其他职能设计的标准。组织设计要确定活动系统的要素，设计配置资源完成计划任务的组织框架和协调机制，如科层结构、权力指令系统、管理跨度、信息系统、收入报酬机制、资源配置机制、企业文化机制、活动流程和价值链等。领导职能要涉及权力机制、选拔晋升机制、激励机制和沟通机制等。控制设计要制定控制标准，确定控制类型和关键控制点，以及建立风险防范和处理机制等。 设计运营模式，同样需要设计组织框架、活动系统和价值流程等用以有效执行商业模式。所以，对运营模式的设计可以借鉴运营战略设计的方法。但运营模式和运营战略的根本不同在于有来自于跨行跨界商业生态网的第三方关联伙伴参与合作，与企业和顾客共同创造网络价值，共赢交易和分配网络价值。在这里，企业内部的组织内设计要转变为跨行跨企业的网络组织设计，价值链设计要转变为价值网设计，企业文化机制设计要转变为多元跨文化机制设计，如此等等。平台、嵌入、耦合、叠加、模块化等设计方法显得尤为重要。 1P商业模式设计的一个重要长处在于它简单易行，不仅大企业可以用，中小企业照样可用。只要企业能抓住一个关键点：发现第三方愿意买单的网络价值逻辑并有办法锁定这个第三方。 4 总结 本文揭示了1P商业模式创新的关键在于跨类创新，通过扫描商业生态网络价值，发现和选择企业创造及交易网络价值的逻辑，交易结构和交易内容，整合第三方买单，获得新的竞争优势，以此突破商业战略的定价空间，使价格小于产品平均成本还能盈利，大于顾客意愿价格还能促销。它既解决了商业模式的分类、创新和设计的核心问题，也解决了如何运用商业模式替代商业战略进行营销的核心问题。1P商业模式设计颠覆了把对目标顾客的价值主张放在中心模块的设计思路，把定价放到了中心位置，把网络价值逻辑和交易结构作为商业模式设计的灵魂，把定位和锁定第三方买单提到了前所未有的高度，作为1P商业模式设计的核心任务。1P商业模式设计逻辑清晰，设计简单，适用于所有大中小企业。
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商业生态网络中商业模式的分类、创新与设计_商业论文
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