企业战略业务退出的时机选择，本文主要内容关键词为：企业战略论文,时机论文,业务论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
关于企业退出市场的研究，可以追溯到英国新古典经济学家马歇尔的企业生命周期理论。他认为企业是一个有生有死的生物有机体。但直到以波特为代表的战略经济学家将产业经济学和企业战略结合研究时，人们才真正开始关注企业的进入和退出行为。
不管是国内还是国外，伴随着企业业务重组的盛行，企业内部的业务出售也日渐频繁。但对于是否应该退出、如何退出及何时退出等问题，许多企业并不能真正地解决。业务退出是一种投资行为（Barden-fuller，1998），如何使企业顺利退出以促进企业的成长还有许多未解决的问题，关于业务退出的许多知识都还有待于发展（Bergh，1995）。本文拟就业务退出时机选择进行论述，这主要是考虑到退出时机将在很大程度上影响退出的预期效果，进而促进或制约企业的可持续发展。
二、影响战略业务退出时机的若干因素
1.业务生命周期
如果企业业务的发展与整个产业的发展趋势相一致，在不考虑其他有关因素的情况下，退出时机的确定应考虑以下两种情况：一是如果业务退出但不进入到其他新的业务领域，这时的最佳退出时点应确定在产品生命周期中成熟期的后期阶段。因为在这一时点上，该赚的利润都已经赚取了，如果再延续下去，收益逐渐递减，而成本逐渐递增，就有可能出现收入无法弥补成本的结果。二是退出后又进入到新的业务领域，这时候不仅要考虑退出业务可能带来的收益和（或）损失，还应考虑到待进入业务可能带来的预期收益。具体而言，业务更替的最佳时点的确定重点，应考虑以下几个因素：首先，所创设的合乎人们欲望本性的需求品的大规模生产的技术条件、资源条件是否已经具备。其次，所创设的这种需求能否适合当时人们的收入、道德、习惯、消费观念。最后，企业进行业务更替，实际上就有可能要从一个核心能力转到另一个核心能力或形成新的核心能力，所以在核心能力方面也应具备条件。只有这些条件都已经具备了，才意味着业务退出的机会到了。
应注意的是，业务本身的生命周期与经济活动的周期性波动是两个不同的观念。我国曾出现的一个现象是，由于宏观经济紧缩及国民经济的结构调整，不少行业出现了增长缓慢或负增长，有些企业因此而对本行业没有信心，过早地退出了既存行业进入到其他领域，以致失去了很好的发展机会。
2.业务间资源的衔接度
业务退出时机的确定受到内外环境的双重影响，但笔者认为，企业内部各业务的资源是否衔接是确定退出时机的关键因素。这是因为，企业资源和能力的发展一直存在路径依赖，即时刻t的资源基础必定影响到t＋1时刻的资源储备，进而限制企业在t＋1时刻的战略选择。尤其是当企业从某个业务中退出又进入其他业务时，各业务的资源基础可能存在较大的差异，它们的顺利融合是成功退出与进入的关键。一方面，如果在现存业务的潜力还来不及充分地发挥和挖掘之前就太早地退出并进入其他业务领域，则会造成资源浪费和业务的混乱：另一方面如果进入太迟，则该待退出业务已经走下坡路，此时资源已经耗竭，活力也已经消耗殆尽，信誉也难以恢复了。
日本学者简井信行和泷泽正雄（1988）认为，企业在转型过程中应做好资源的衔接。伊丹（1992）也认为，企业在退出业务与潜在进入业务间应充分利用资源衔接的组合之妙。具体包括：（1 ）业务衔接的动态相辅效果，这是指待进入业务应最大程度地分享退出业务的某些资源。（2）业务衔接的动态相乘效果， 即企业的待进入业务应能充分地利用现在战略实施所依赖的看不见的资源，以实现“搭车”之目的。在这种“进入—退出—新的进入”的战略转移过程，如果能充分地利用原先已储存的看不见的资源的动态相乘的效果，将能更顺利地快速地促进企业的成长。
但这里应注意的是，在进入和退出的动态系统中应有一定的顺序而不可颠倒。如果企业顺应这种周期的变化，一般会以良性循环进行；反之，如果不能顺应周期的变化，则会形成恶性循环。实现业务的“进入—退出—新的进入”的动态相乘是企业成长的本质（伊丹，1992，），如果企业能够顺利实现上述组合之妙，则它们便可以持续地发展下来。当然企业可能不止一个简单的组合之妙，而是由许多这样的环连接起来，形成复杂的战略整合网络。
3.进入与退出业务的市场竞争度
当企业退出后又进入新的业务领域时，不仅要考虑本企业进入与退出业务间的资源衔接，还应考虑到进、退两业务的市场竞争度。
由于在抢先博弈中，每家企业都想当第一（至少在最优行动时刻之前的一段时间内是如此），但如果它们确知其竞争对手不会抢先，则都愿意晚些行动（泰勒尔，1997）。在退出博弈中，则每一家企业都想晚一点退出，但如果确知对方不退出时，本企业就应该选择早点退出。考虑到先入为主的优势，只要现存业务A与未来业务A[,1]之间的技能顺利过渡的条件已经达到了就可以退出。如果企业想完全赚足现存业务的利润再进入，或许就已经晚了。当然这里有一个预测，即其他企业的新业务A[,1]产品何时（T[,1]）才能进入市场中，本企业的内部发展何时（T[,2]）才能将A[,1]业务产品推向市场。这就要考虑到现存业务A与未来业务A[,1]的产品之间的替代性，如果替代性较大且A[,1]业务产品更有市场竞争力，则：
（1）如果T[,1]＞T[,2]，即其他企业更晚开发新业务A[,1]的产品，企业可以充分地赚取现存A业务的利润再退出。 但实际中没有那么简单，因为如果由于现存业务A仍有较大的市场而迟迟不退出， 虽然生产新业务A[,1]的产品的条件已经完全具备但却推迟进入到A[,1]业务，这时其他企业也许正加快推出A[,1]业务产品，即T[,1]与T[,2] 的时间差接近了，企业以后的领先时间缩短了，而这必然地会削弱领先优势（Huff和Robinson，1994；Brown和Lattin，1994）。所以此种情况下，即使本企业先进入市场推出了A[,1]产品， 但可能已经失去了许多先发优势，这种先发优势本可以带来比停留在A业务所赚取的更多利润。
（2）如果T[,1]＜T[,2]，即其他企业更早开发出新业务A1的产品，由于A业务产品与A[,1]业务产品存在较大替代性，当其他企业的A[,1]业务产品已经进入市场就势必对A业务产品造成强大的竞争优势，虽然此时A业务产品仍有一定的市场，但也应该及早退出并进入A[,1]业务中。
4.战略业务退出的动力结构
上述三个要素是综合体现在战略业务退出的动力结构中的。Burgelman（1994）认为， 促使战略退出的动力应根据企业层动力和产业层动力之间的相互关系来确定，具体应考虑到以下5个要素。
（1）业务竞争优势的基础。 这主要是由不断演进的产业层力量所决定的，包括波特（1980）所界定的5个基本力量， 即新进入者的威胁、替代品的威胁、供方侃价能力、买方侃价能力及现有企业间的竞争等，如业务中占优势的设计方案就可能成为业务竞争优势的基础。
（2）独特能力。包括差异化技能、 互补性资源及在某一业务中所创造的可持续竞争优势的规则的能力等。
（3）公司总体战略。 它反应高层管理人员对企业过去和现在所取得成功的基础、企业核心业务及构成竞争优势的独特技能等的一种信仰和总体规划。
（4）战略行为。即公司实际所采用的战略行动（轨迹）。原则上讲公司的总体战略与战略行为是密切相关的，但是战略行为依赖于中层管理人员的首创精神，他们对企业内部和外部的策略选择的压力往往超过公司总体战略（Mintzberg，1978；Quin，1980；Burgelman，1983）。
（5）公司内部选择环境。 它在公司总体战略和战略行为之间的联结中、产业层竞争优势源泉和企业层独特能力源泉的共同演进中起着中介的作用，包括了形成中层管理人员行为的结构背景和战略背景（Bower，Burgelman，1983）。企业建立的内部选择环境应能够准确地反映各种不相同的业务在面对外部环境时的竞争压力从而约束参与者的预期行为，即使对于高层者也不能偏离这样的标准。
根据上述分析，我们可以得出驱动战略业务退出的动力结构如下（见图1）。
图1 战略业务退出动力结构
当这个动力结构相互支持并彼此保持一致时，它们之间就表现为相对稳定状态，否则就处于一种非和谐状态，业务退出就有可能发生。但具体的退出时机的确定则还需定量分析。
三、战略业务退出时机模型
1.完全竞争下的停产时机模型
在完全竞争市场中，企业何时退出市场可以简单地以退出临界点（即平均变动成本的最低点）来衡量，只要产品的售价P 小于该点的数值就应该停产。本文不再赘述。但这是假设企业在完善的市场环境中，进退都是自由的，是无成本的，企业的停产也就意味着完全退出，停产和完全退出这两个经济环节是一次完成的。但实际中由于退出是不自由的，有时企业虽然在长期状态下也达到了退出的临界点，但企业并没有退出市场，而可能先进入停产与破产之间的中间状态，所以上述退出的临界点并不是退出的充分条件。
另外，企业过去的赢利性虽然也影响着退出决策，但并不是赢利最小的企业就首先退出市场。反之，当企业没有达到退出临界点时也可能出现退出（如出售），因为市场上可能存在更有赢利空间的产业。
2.出售时机模型
企业的投资行为是以利润最大化为目标的，企业退出市场是一种投资行为，所以理所当然地也应以利润最大化为目标。但在决定t 时刻是否应退出市场时，我们可以以该时刻退出是否有利为标准，即求出退出的临界点。如果对此退出的利益极大化求解，便可得出退出的最佳时机点。
MV[,1]：业务的实际生产能力价值，它表现为待退出业务所能给企业创造的利润总额；
MV[,2]：业务的市场成交价值，它表现为业务出售时所能给企业带来的收益总额；
EC：退出成本。
为了分析方便， 现假设待退出业务已由成熟期转向衰退期， 所以MV[,1]将随时间推移而波浪式递减；MV2 则随着市场的需求而围绕业务的账面价值（BV）不断地波动。所以在T时刻，大致可以用下图2来描述上述变量之间的关系。很简单，如果在t时刻有下式成立， 则应该将业务出售：
MV[,2]－MV[,1]＞EC
（1）
这个简单的业务出售时机模型说明了，退出壁垒越高就越不利于退出，而业务的市场成交价值越大则越能够促进退出，且随着时间的推移，退出动力越强。当然，如果MV[,2]波动下降的幅度超过MV[,1]下降的幅度（如图2中t’t”段所示），则退出动力减弱了。但这个模型的不足之处是存在过于严格的假设，如业务的市场成交价值MV[,2]简单地随市场需求而围绕业务的账面价值上下波动。实际上，随时间的推移，它也有逐步下降的趋势，即严格地讲业务的市场成交价值应与业务的实际生产能力价值存在更紧密的关系。另外，该模型也没有对退出时机进行动态比较。下面我将对此模型逐步地深化。
图2 业务退出成本与退出收益
设：P：未退出继续经营T时期（从t[,1]到t[,2]）的预期利润的现值；V’：未退出继续经营T时期（从t[,1]到t[,2] ）后退出的残值的现值（已扣除退出成本）；V[,1]：现在（即t[,1]时刻）企业业务出售所能获取的收益（已扣除退出成本）。如果下式成立，则应该将业务出售：
V[,1]＞P＋V’
（2）
这个模型不尽完善，它未考虑到现在退出的机会收益，即现在退出所获得的残值还有新的投资机会。如果这项预期的机会收益用市场的平均收益率来计量，即机会收益＝V[,1]·r（为简化，以资本成本率r 代替）。且假设：r；T时期的资本成本（利率）；A’：t[,2]时退出的残值；b：经营期T内均匀利润的连续流量，这时，如果有下式不等式成立，则可以出售该业务：
3.关闭时机模型
出售是企业首选的战略退出形式，但在出售不太现实的情况下，企业应考虑采取主动的关闭处理方式。现假设（t[,1] ）关闭待退出业务所能获取的收益为V[,2]（已用变卖的资产价值扣除退出成本）， 其他条件同上述业务出售时机模型，则当下式不等式成立时就应该进行关闭：
从上述两个模型（3）和（4）可以看出，关闭时机模型与出售时机模型是存在很大的相似性的。这是因为，出售和关闭并非意味着资源的完全凝固，通过出售而获取的新资源仍然可以流向资本市场，所以实际上这种“出售”也是一种新的“进入”；而关闭也可能导致一些剩余的有价值的资源流向资本市场，也同样可给企业带来机会收益。
4.转产时机模型
上述出售时机模型和清算时机模型，是假定业务退出后没有进入其他新的业务领域中去。但笔者认为，企业退出后有两种选择，一是不再进入其他任何新行业中；二是进入其他新的行业。就进入新的业务领域而言，转产不仅要考虑到待进入业务的预期收益率R， 还应该考虑到企业在进入该业务领域后成功的概率P（这与上述两个模型不同）。 假设现在（t[,1]）退出的价值为V（已扣除退出成本），则新进入的业务领域的预期收益为：
四、案例分析：Intel公司退出DRAM业务的时机选择
Intel公司的首次成功是建立在它的核心业务DRAM基础上的， 但在早期其技术能力曾经产生了两次重要的革新，使其能够生产EPROM 和微型处理器。微型处理器的开发关键受益于Intel 公司在集成电路方面的基本能力的演化。不断增长的微型处理器的业务引发了Intel 公司内部不同的独特能力的相对重要性发生了相对的变化。到20世纪80年代中期，Intel公司在储存器方面（即DRAM 业务）以硅为基础的独特能力（TD）已经转变到在逻辑产品上运用设计组织结构的独特能力上。设计一个微型处理器与设计一个储存器虽然有本质上的不同，但是，TD仍旧非常重要。Intel公司一直将其技术开发分为3个代表TD领域的集团：DRAM、EPROM、微型处理器。DRAM与其他两个集团是明显不同的，它是Intel公司的技术驱动机，后两者则从DRAM中获益匪浅。
DRAM业务被高层管理者视为核心业务，但20世纪70年代因为受到日本竞争者的冲击，其市场份额已经大大地降低了。但当时并未考虑到退出，直到1984年11月，公司决定退出DRAM业务。但对此重大决策公司内部的管理者之间存在不同的观点。Intel 公司中层管理人员想早一点退出，而高层管理者想先收缩。何时退出是比较难以确定的，因为决策失误的话往往导致恶性循环。但在Intel 公司这种特有的自由讨论的企业文化氛围中，高层者不得不考虑中层管理者的意见，同时又站在战略的角度做好进入与退出的过渡。他们一方面要考虑DRAM业务的退出行为不能损坏其组织能力，另一方面也要做到促使该组织能力在其他业务中得到重新部署。这就要求高层管理者需要时间去分类和保护那些与其他业务相关的独特能力。只有在认识到公司的总体战略与内部资源的分配是相一致时，高层管理者才彻底决定从DRAM业务中退出来并全面进入到个人电脑业务，这些活动致使Intel公司直到1985年10 月才全面退出DRAM业务。
如果Intel公司的高层管理者更快地认识到DRAM业务已经成为无用的业务并迅速地寻找新的多元化业务组合，又将发生什么？他们就一定干得更好吗？从组合计划观点看，DRAM业务退出的延迟可以视为一个丧失活动能力的惰性的表现形式，但这种观点毫无疑问地没有把退出也作为公司的独特能力。既然业务退出在高层管理者看来是一种投资决定，那它就需要时间和认知能力。Porter（1987）对Intel公司退出DRAM 业务的研究证明，如果Intel公司简单地剥离了DRAM 业务并进入新的业务（如通过并购），或许它将做得更糟糕，因为Intel公司过早地关闭DRAM战略背景，则它将无法对独特的潜力全部资本化，无法使DRAM业务的一些能力有效地部署到个人电脑业务中去。所以卷入关闭DRAM业务战略背景的时间为业务间资源的结合提供了机会，提高了进、退业务间的动态结合效果。
从Intel公司退出核心业务的简单描述中也可以看出， 核心业务的核心能力或许会成为能力陷阱（competence trap）（Levitt，March，1988）、或核心刚性、僵化（Leonard－Barton，1992），这是不利于退出的。但在延长退出的过程中又可能通过中层管理者的自发性的首创精神，并结合核心能力，从而给企业带来许多意想不到的革新，并且公司的这种技能越强，其创造的不可预期的革新可能性越大。从现存产品——市场定位或组合计划的观点看，这种核心能力是灰心的，是令人沮丧的，是不利于退出的，但从资源学派的观点来看，它却是受人欢迎的，所以很矛盾。但由于这种不可预期的技术革新并不一定对企业有利，企业也就没有必要刻意去追求，否则只能延误退出时机。