企业战略柔性关键影响因素实证研究，本文主要内容关键词为：柔性论文,企业战略论文,因素论文,关键论文,实证研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
随着电子商务变革的大规模推行，经营理念推陈出新、经济政策频繁出台、产业结构快速升级、企业间博弈力量转移等因素，为企业发展带来诸多不确定性的影响，这不仅改变了企业所面临的竞争环境、竞争规则、获得规模经济和范围经济的规律，也树立了企业效率、效益的新标准，形成了全新的企业电子商务战略(Chen，2005)。企业战略作为决定企业的整体性、长远性发展目标和实现目标的基本政策和程序方针，是协调企业和客观环境的有机系统，多年来，无论是实业界还是理论界都普遍认为作为指导企业全局制胜的战略应具有稳定性，然而，企业所处客观环境的不确定性和动态性却对企业战略提出了另一种似乎与这一共识相矛盾的要求，即战略还应具有一定的弹性或灵活性。一方面，为了积累资源和培养核心能力，企业需要稳定的战略方针；另一方面，为了使资源发挥效用，企业同时又需要把握多种机遇，进行快速调整和变革。面对这一基本矛盾，许多企业感到无所适从，而企业战略柔性恰好能够通过协调企业战略的稳定性和灵活性成为解决这一矛盾最有效的途径。
当企业处于难以预测的复杂动态环境中，如果原有的战略已经不适应新的竞争环境，必须迅速做出反应，突破战略惯性，建立新战略，以提升企业对环境的适应能力，这就需要打破旧的协调体系，建立新的协调体系，因此，企业面对动态多变的电子商务竞争环境时，保持战略柔性是必需的，其对战略柔性程度的把握不仅直接关系到战略的变革成本、变革效率以及变革结果，同时也需要非常规的技术、有机的结构以及创新性的文化氛围等因素予以支撑。
二、文献综述
早在20世纪60年代，很多有关战略研究的著作及文献已从各个不同的角度对企业战略的内涵、概念及影响因素进行过分析；70至80年代，业界实践者及学术研究者们开始关注到企业在成长与发展过程中，为保持与环境变化同步性甚至超前性的适应能力，所进行的企业战略调整和变革；90年代，电子商务的推行，使企业面临的经营环境发生巨大变化，动荡性显著增强，环境与企业战略之间的协同演进理论成为研究焦点，这些研究成果为后续的企业战略柔性的外延特征及其关键影响因素的系统性研究奠定了坚实的基础；进入21世纪以来，种群生态学派(population ecology)、制度学派(institutional theory)、权变理论(contingency theory)、演进理论(evolutionary theory)、生命周期及间断均衡理论(life cycle & punctuated equilibrium)、战略选择理论(strategic choice)、企业行为理论(behavioral theory of the firm)和资源基础理论(resource-based theory)等学术流派均对企业战略与环境之间的适应性及影响性关系进行了系统的研究（何铮、谭劲松、陆园园，2006），并强调了战略柔性对企业适应及驾驭外界竞争环境的重要性及必然性（刘益，李垣，汪应洛，2005，2008）。
（一）企业战略概念的内涵
Chandler(1962)认为战略是有关企业基本长期目标和目的的决定，以及为实现目标所必须采取的行动和相应资源的分配规划方案。Ansoff(1965)认为战略是一种规划和企业做生意的概念，其为连接企业所有活动提供了一个共同主体，企业可以通过该主体把握整体的经营方向，并指导其内部管理。Andrews(1971)指出战略是由目的、目标以及为实现这些目标所采取的主要政策、计划组合而成的一种模式，这种模式界定了企业处于或应该处于何种行业，以及属于或应该属于何种经营类型[4]。Quinn(1980)认为战略是将一个组织的主要目标、政策和行动过程整合为一个整体的计划或模式。Ginsberg(1988)将企业战略视为企业产品／市场领域选择的定位指导和对企业未来的决策展望或透视工具。Collis(1995)认为企业战略是实现长期目标的方法，即通过协调和配置或构造企业在多个市场上的活动进行价值创造的方法，其将企业经营战略归纳为地域扩张、多元化经营、收购兼并、产品开发、市场渗透、收缩、剥离、清算和合资。
（二）企业战略调整及变革
企业从开始被动地推入市场到主动地适应环境，进而影响环境，并与环境形成协同演进的过程都会涉及到战略变革。它是在企业与外部环境保持一致性的过程中，随着时间的推移而表现在企业形式、品质或状态等方面的调整或变化(Rajagopalan，Spreitzer，1996)。Tushman(1996)从企业外部的观点对战略变革进行研究后指出，环境变化是企业在进行管理工作时的最大挑战，也是企业战略变革的最大动力[29]。Greenwood和Hinings(1996)则从单个组织对制度环境的依赖性角度解释了企业战略变革的适应性问题[8]。Mintzberg(1998)从企业内部的观点对战略变革进行研究后认为，企业战略变革的内容将涉及到抽象性思维层次的使命、定位和具体性行为层次的程序等方向性的内部组织要素。王迎军和王永贵(2000)指出目前企业经营环境的稳定性下降、动荡性提高，有关竞争优势营造问题的探索也逐渐从“静态导向观”向“动态导向观”转化[42]。南京大学的研究者项国鹏与陈传明(2005)对企业内外两种观点进行了整合，并认为企业战略变革是其为了获取可持续竞争优势，根据所处的外部环境或内部情况业已发生、预测将发生或欲使其发生的变化，秉承环境——战略——组织三者之间的动态协调性原则，涉及企业组织各要素同步支持性变化，改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程[39]。
（三）企业战略柔性的外延
随着电子商务变革的大规模推行，企业开始面临高度动态和形态多样的竞争环境，为帮助企业在战略的稳定性和灵活性之间找到最佳平衡点，人们开始关注到企业战略与调整变革能力这两大核心概念融合所形成的战略柔性——一种动态适应性能力，并认为其应具有动态性、多样性、长期性和系统性等外延特征。Tan和Tan(2005)从复杂理论角度提出，系统内以及系统与其环境之间各组织持续不断地相互作用，并由此产生的不确定性、动荡性和不可预见性等动态性特征[26]，战略柔性要求与企业内外部环境相匹配，但是由于电子商务环境本身具有的不稳定性、不确定性、敏捷性、复杂性和新颖性，使得这种匹配具有相当程度的多义性和多样性(Courtney，Land，Viguerie，1997)[12]，其调整过程是长期的、持续的、渐进的、精确微调和积累的过程，调整效果也不是立竿见影的，大幅度快速变化常常会由于企业所存在的“刚性”等原因，导致高成本甚至是企业的瓦解(Prahalad，Hamel，1990)[22]，战略柔性是一个完整的综合体系，其中的组成因素综合形成了战略的系统性支持架构（王大刚，席酉民，2008）[40]。简言之，企业战略柔性是企业与环境互动的、基于多元化匹配关系的、着眼于长期目标的、具有系统性架构的战略控制动态能力。
（四）企业战略的影响因素
在战略管理理论模式方面，McKiernan(1996)、Mayer和Whittington(2003)、Mintzberg(1998)等都从不同方面对战略管理流派和各流派对战略影响因素所持的观点进行了系统性研究，设计学派所主要考虑的组织结构(Selnziek，1957；Chnadler，1962；Anderws，1971)；计划学派分析的资金预算及战略执行步骤(Ansoff，1965)[5]；定位学派探讨的重定位成本及资源的可获性(Porter，1980，1991，1995；Markides，1999)[21]；企业家学派考虑的管理者理念和思维过程(Cole，1959；Schumpeter，1942)；认知学派探讨的知识资源、个人的认知风格、心智模式及行为方式(Simon，1947，1957；March，Simon，1958)；学习学派探讨的学习能力及学习资源（Lindblom，1959；Quinn，1980；马奇，1963）；权利学派考虑的产权结构、博弈关系及利益冲突(MacMillan，1978；Sarrazin，1975，1978；Allison，1971)；文化学派分析的企业文化、社会价值观念及集体思维过程(Rhenman，Normann，1960)；环境学派研究的企业规模、生产技术、生产资源及人力资源(Hannan，Freeman，1977)[11]；结构学派的整合性因素（Chandler，1962；McGill研究组）[6]。总体而言，研究学者们主要关注了企业能力、组织结构、文化以及资源因素对企业战略的影响。
综上所述，无论对于企业战略的内涵、战略调整及变革、战略柔性外延，还是企业战略影响因素的研究，都反映出两种明显的主张，企业战略对环境的被动适应性以及主动影响性。种群生态学派、制度学派、权变理论、演进理论、生命周期及间断均衡理论等学术流派强调企业对环境的适应性反应，企业对环境的依赖性和环境条件是企业战略形式的重要决定因素，环境对企业战略的调整起着主导作用，企业战略选择应关注如何适应环境的发展及变化(Aldrich，Pfeffer，1976；Lewin，Volberda，1999；Romanelli，1991；Miller，Chen，1994；Tushman，O'Reilly，1996)[1,15,18,19,24,29]；战略选择理论、企业行为理论和资源基础理论等学术流派则强调企业对环境的影响性反应，企业战略调整行为具有主动性和自发性，以及对组织环境的影响及再造能力，企业不总是被动地适应环境，其有机会和能力去重新塑造环境以满足自身的目标(Miles，Snow，1978，1994；Thompson，1967)。
实际上，电子商务环境下的动态环境理论与企业战略柔性理论的快速发展只不过是近二十年以来的事情，虽然经过众多研究学者的努力探索，取得了丰富的理论成果，但是仍然存在一些不足之处，本文将结合动态竞争环境的研究背景对其进行论述。
其一，企业战略柔性理论与动态环境理论的融合度较低。实际上在大规模推行电子商务应用的今天，市场经济形态已经发生了重大转变，企业所面临的竞争环境的动态特征更为突出，市场变化更加迅速，技术更新换代的周期显著缩短，这些都对企业的动态调整和应变能力提出了更高的要求。在动态的市场环境下，柔性战略虽然是一种符合时代要求的管理选择，但其本身并不是企业竞争优势的来源，因此它也不一定能为企业带来竞争优势。换言之，企业具有战略柔性只是获取竞争优势和提升企业绩效的必要条件，而非充分条件，只有将动态环境与战略柔性相结合，为企业培育出与环境能协同演进而非滞后性异步演进的战略柔性，才能在这种快速变化的环境下保持企业战略对环境的适应性甚至驾驭性，进而获得竞争优势，并提升经营绩效[13]，而这就要求上述两大理论的充分融合，然而，截止到目前，将这两大理论相结合的研究成果较为鲜见，因此，在寻找战略柔性的关键影响因素时对动态环境特征的考量存在一定缺失。
其二，从市场动态性以及交互性视角对不同企业的战略柔性所具有的共性特征和影响因素研究不足。正如Eisenhardt和Martin(2000)、Daniel和Wilson(2003)、Newbert(2005)的研究结论所言，不同企业之间的战略动态调整能力确实存在很大的相似性亦或是共性，但从企业与市场环境动态交互视角对战略柔性共性特征和影响因素的内在表现形式的研究文献却非常零碎，而且是凤毛麟角，即使有一些学者研究了战略柔性的共性特征和影响因素，但也主要集中于企业战略柔性共性特征和影响因素的外在表现形式或是演化的内容维度上，给出的研究结论往往与企业的学习机制和知识资源有关，缺乏从市场动态性以及企业与外界环境的交互性视角展开的实证性研究成果和相关结论，而这在一定程度上是有悖于企业必须重视环境动态变化的现实情况的。
本文将从市场动态性以及企业与外界环境的交互性视角出发，使企业战略柔性理论与动态环境理论充分融合，并基于环境与企业之间存在的协同演进式动态影响机制，即重视环境的演变过程对企业成长速度的影响以及企业通过自身战略对现有环境下的竞争规则产生影响甚至重塑的作用[41]，从能力柔性、组织柔性、文化柔性以及资源柔性的维度，通过实证研究深入挖掘出面向动态环境的企业战略柔性的共性和关键性的影响因素。
三、面向动态环境的企业战略柔性影响因素分析
当前电子商务竞争环境存在的贸易全球化、新技术层出不穷、商业信息海量化、有效信息筛选困难、细分市场缝隙化、消费需求难以预测、产品需求个性化、产品生命周期缩短、技术创新连续性中断等因素，导致企业从宏观到中观再到微观环境上出现了很多新的经济效应、竞争规则及效益标准，这些因素的共同作用使得企业所面临的商业竞争环境已与传统经济环境大有不同。企业在动态多变的竞争环境下，面临着两种主要的外部变革压力，其一，由于政策、产业科技、同行业竞争以及市场导向客户需求而使企业面对危机所导致的变革压力；其二，由于环境机会，如：新的政策法令、发现新市场、新科技的突破、获取新资源以及绩效的突然改变等产生的变革压力，使企业内部的深层组织结构、状态等被逐渐打破而趋于变革的临界点，进而引发系统化的企业战略调整过程[14,16]。这就要求企业的战略既具有稳定性，又要有灵活性，换言之，一方面，企业需要根据自己的相对优势和劣势、预期的环境变动以及明智的竞争对手的意外举措来规划和配置资源，制定一个明确稳定的战略，以有助于企业进而形成一个独特可行的格局；另一方面，企业需要根据内外部环境的动态变化，灵活调整和变革既定战略，以有助于企业战略与环境之间保持灵活协调的共同演进关系[17，23，25，33]。
为挖掘出企业面向动态环境的战略柔性影响因素，本文结合电子商务竞争环境的动态特征，借鉴企业战略影响因素的研究成果对其进行分析归纳和总结，这些因素均可归属为能力、组织结构、文化以及资源层面，而企业战略上的柔性程度也主要受上述四个方面的柔性程度影响，其一，能力柔性。主要体现在学习能力(Quinn，1980)、资源重定位能力(Ansoff，1965；Wernerfelt，1984；Teece，1994)[28，30]、整合能力(Mintzberg，1978；Miles，Snow，1978)等方面；其二，组织柔性。主要体现在组织结构(Anderws，1971)、战略实施(Ansoff，1965)、产权结构、博弈关系及利益冲突(MacMillan，1978；Sarrazin，1975)等方面；其三，文化柔性。主要体现在个人的认知风格、心智模式、行为方式(March，Simon，1958)、企业文化、社会价值观念及集体思维过程(Rhenman，Normann，1960)等方面；其四，资源柔性。主要体现在资金(Ansoff，1965)、知识资源(Simon，1957；March，Simon，1958)、学习资源(Quinn，1980)、生产资源、人力资源(Hannan，Freeman，1977)[11]、资源的可获性(Markides，1999)等方面。下面将结合文献研究成果对反映企业的能力柔性、组织柔性、文化柔性以及资源柔性水平的测度指标进行分析。
（一）能力柔性的测度指标
能力柔性体现于随战略变化，动态调整企业经营能力的水平，例如：企业品牌的塑造和维系能力、管理者依据有效信息进行战略决策的能力、企业面临危急时的风险处理能力、企业运用技术和文化进行创新的能力等，以支撑企业完成特定的战略变革任务。能力柔性并非独立存在，它也会涉及到资源的支撑水平、企业的学习、探索、创新及调整的力量。就企业的能力柔性而言，本文选择了从战略决策能力，创新能力，危机处理能力，品牌维系能力四个指标对其进行测度。
其一，战略决策能力。环境的不确定性和复杂性等特点，使得任何卓越的领导者单凭个人对风险的判断很难基于信息时代的海量信息在瞬息万变的环境中做出满意决策，此时，团队的力量显得至关重要。而团队成员的一致性对战略决策达成共识的可能性及时间存在显著影响，Hambrick和Mason(1984)对高层管理团队的特征及异质性进行了研究，其研究成果标志着组织理论中公司战略研究重点已转移至管理者的决策能力[10]；Hambrick(1997)在调查了两个业务类似的国际化企业之后，进一步指出，一个行为协调的高层管理团队能够共享信息、资源并共同决策，因此，能有效提高战略调整决策的有效性和质量[9]；白云涛、郭菊娥、席酉民(2007)以西安交通大学管理学院MBA学员为调查样本，进行实验性研究后发现高层管理团队的风险偏好异质性与决策过程和结果呈现负相关关系，与决策时间之间具有正相关关系[35]，因此，本文认为企业管理团队的战略决策能力对战略变革的决策时间和有效性存在影响。
其二，创新能力。创新能力是指产生生产过程、产品设计或服务项目技术变化的能力，该变化包括了产品、工艺和服务的变化(Amsden，1989)，Dess，Lumpkin和Covin(1997)指出具有创新氛围的企业更倾向于支持能产生新产品、新服务和新技术工艺的想法、实验和行为[3]，这种创新氛围所营造的是一种以挑战、冒险和创造性为价值观的、以结果为导向的用于承担风险的环境（Kotter和Heskett，1992）；刘世锦(2006)强调了自主创新和能力建设对于企业发展的重要性，在具有创新能力的企业中，由于员工认为勇于挑战、承担风险、有创造力才是有价值的，因此，创新能够激励组织成员持续不断地变革，因此也更能适应和支持战略变革的成功执行，并说明了企业的创新能力对战略柔性存在影响。
其三，危机处理能力。信息经济时代的技术快速革新对企业的战略实施也带来了各种挑战，使企业常常面临着突如其来的危机，Mitroff(1993)曾指出，危机已经成为一种自然现象，而不再是一种异常的、罕见的、任意的或者外围的特征，危机根植于今日社会的经纬之中[7]。本文通过案例研究发现，不同的企业在面临危机时的处理方式存在差异，致使有些企业在危机中销声匿迹，例如：三株药业；而有些企业则能转危为机，例如：1982年美国强生公司发生的“泰诺”中毒事件，强生公司当即决定，不惜损失1亿美元的代价，全部收回市场上所有的此种止痛片，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报，强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可，强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖，原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉（周燕玲，2006）。纵观其做法可以发现，成功的危机处理不仅能有效地化险为夷，并能通过危机处理，促进外界对企业的了解，重塑企业的良好形象；不成功的危机处理方式，则会造成不利影响，甚至会把企业推向衰败的泥潭，与此同时，2008年与经济全球化、信息传播的瞬时性相伴而生的全球金融危机快速蔓延的恶性多米诺骨牌效应，使很多重量级企业踏上了危机四伏的浮冰，因此，危机处理能力在企业面临突如其来的风险而需要进行战略变革时起着至关重要的作用。
其四，品牌维系能力。Amsden(1989)研究指出，新兴市场的企业实现升级和创新的最佳路径是委托代工制造到研发设计，并最终建立自主品牌，消费者对品牌的情感正是形成品牌附加值的源泉(Thompson，Rindfleisch，Arsel，2006)；汪建成(2008)指出，随着经济全球化进程的加快和信息技术的不断发展，欧美等发达国家中一些具备技术优势和品牌优势的大企业在生产成本不断攀升的情况下，开始逐步剥离转而外包其生产制造业务，将产品的不同生产环节在全球范围加以配置和管理，而自己则越来越专注于技术开发、品牌经营和营销网络的建设。由此不难看出，品牌创建和塑造能力对电子商务全球化竞争环境下的生产企业而言，着实不容小觑。
（二）组织柔性的测度指标
由于市场全球化、剧烈的技术变革以及产品生命周期缩短等因素使得企业面临着前所未有的环境不确定性，传统的静态能力理论已经不足以指导处于快速变化环境中的企业实践，所以Toffler(1985)指出企业需要增强组织柔性来适应环境、促进创新和再生。组织柔性体现在企业内部对人力资源的管理及部门间沟通以适应变化或超前行动的管理制度、程序及组织控制方式方法所具有的灵活性上。组织协调柔性来源于企业内部各职能部门间以及合作企业间的协调程度，协调一致性越高，在战略需要调整时，就能更好地对战略变革的实施过程进行支撑。组织结构柔性来源于组织内部的要求、组织结构的弹性、组织成员对变化的适应性及组织外部的竞争状况、技术变化及社会变革等要素，结构柔性是企业的组织结构对环境变化和组织内部情况改变的延展性，结构是组织结构化的方式，它包括层级、信息交流路线和控制幅度等要素，这些要素影响结构柔性的强度。由于结构决定了企业资源的配置和流动模式，所以结构柔性在资源配置和利用中具有框架性作用。组织沟通渠道柔性体现于企业内部管理层级间不存在过多的沟通障碍，信息能顺畅地从管理层传达至每一个员工，同样每一个员工的创新性技术方案等信息也能较好地传递给企业高层管理者，这样能使企业上下各级员工对战略调整的执行方向和变革目标有一个全面清晰的共识性理解，进而齐心合力推动企业战略变革的顺利进行。联盟企业及合作企业间的协调柔性体现于企业在价值网中通过协调好各交易参与方，以使本企业获取最大化利润的过程中。就企业的组织柔性而言，本文选择了从组织控制有效性、职能部门协调性、结构调整弹性、组织沟通渠道畅通性、企业间协调能力五个指标对其进行测度。
其一，组织控制有效性。David(2002)在研究中指出企业各部门可以通过各种控制措施来为战略变革过程提供支持和保障，以确保战略变革具有清晰的执行方向，避免实施过程偏离预期的目标，因此，有效的组织控制能力为战略柔性的完美表现提供了保障。
其二，职能部门协调性。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部（各子公司或者职能部门）构成的整体，局部有局部性的任务和业绩贡献，整体有整体性的任务和业绩贡献，但通常情况下整体性的业绩并不是局部性业绩之和，因为整体对各局部组织的统筹规划及其在完成共同任务时的协调能力对企业的战略执行有显著影响，基于此，本文认为局部组织的协调是评价企业组织柔性，进而影响战略柔性的关键指标。
其三，结构调整弹性。企业发展面临很多整体，Child(1994)及Shenkar等(1994)的研究指出，由于经营者的权力较为有限，战略性重组成本极高，行业环境极为复杂和不稳定，导致中国的企业与其环境之间的协调显得更加迫切。因此，本文认为企业对外界环境变化的及时响应、对战略的迅速调整、组织结构对战略的快速适应对电子商务环境下的企业组织柔性至关重要。
其四，组织沟通渠道畅通性。MacMillan和Guth(1985)以及McDermott和Boyer(1999)均在研究中指出，企业基层员工对战略目标认识的统一程度对战略能否有效实施至关重要，而Higgins和Diffenbach(1989)认为只有通过畅通的内部沟通方式和渠道，才能让员工全面了解新战略，并对战略目标的认识趋向一致，进而能够有效提升新战略的被接受程度，Molly等(2002)也明确指出能否成功地实施战略变化，关键在于通过组织内部的信息交流和沟通，使实施新战略的执行者清楚而准确地理解新战略的意图和重点。因此，不难看出，企业内部在各职能部门以及上下级之间的信息沟通对于战略变革及变革速度都会产生影响，即组织沟通对于组织柔性有直接影响。
其五，企业间协调能力。因为电子商务环境下的外包业务逐渐呈现泛化趋势，上下游企业之间形成的战略联盟也日益普及，外界环境的变化也会使得企业联盟结构的形式不断演化（韩斌，孟琦，2007）[36]，与此同时，信息经济背景下还衍生出一种全新的企业模式——虚拟企业，由于战略联盟和虚拟企业是由不同利益实体组成的暂时性的组织，其管理方式不同于传统单一实体企业的管理方式，联盟及虚拟企业本身的复杂性决定了其在运行过程中会受到多种干扰因素影响，进而引发成员企业之间的冲突，因此，对联盟即虚拟企业冲突进行协调管理的能力成为企业有序运行的必然选择（赵笑蕾，邰学爱，徐振华，2007）[37]。
（三）文化柔性的测度指标
文化柔性是指企业文化对各种致变诱因发生变化时的重塑性。从战略柔性的实质看，企业要在核心价值观、管理制度、管理风格及经营理念等方面达成一致的共识，进而塑造和谐的文化氛围；企业良好的和谐互动关系是企业资源在各职能部门间有效流通的前提保障，是增进战略变革成功性及保证战略柔性适度性的基础，而资源流通速度又取决于企业内部各部门间、各项目组间、各员工间的互动关系，如果它是相互和谐的互动关系，就会直接提升企业战略变革的效率和效益，并有效缩短战略转变的时间；另外，身处企业的每一个员工主体都应具有积极主动的学习愿望和知识汲取观念，以不断更新现有的知识结构，并积累创新性的知识结构，以保证快速与新战略相适应；就企业的文化柔性而言，本文选择了从塑造企业文化、和谐互动及学习机制三个指标对其进行测度。
其一，塑造企业文化。Barney(1986)认为文化可以作为维持竞争优势的一个源泉。事实上，企业的成功往往取决于企业文化对战略的支持程度，文化不仅影响组织所使用的分析方法，也影响企业中流行的思维方式，因而也就影响战略的形成过程和调整方向，提升企业战略柔性需要正向作用的企业文化或者说具有灵活适应性的企业文化来推动，企业文化是企业成员广泛接受的价值观念以及这种价值观念所决定的共同准则和行为方式，它是一个具有层次性结构的理论体系，由制度文化、物质文化、精神文化三个层次组成，每个层次既有差别又联系紧密，相互渗透，融为一体。企业文化是一个中性的概念，特别是企业的精神文化，它既可以是一种积极向上的对提升企业竞争力发挥正向作用的文化，也可以是一种保守落后的对提升企业竞争力产生消极作用的文化。而作为企业健康发展灵魂的企业文化而言，塑造符合企业战略变革目标的企业文化，已成为企业战略变革和迎接挑战的迫切需要，先进的企业文化可以增进企业凝聚力、向心力，提高企业战略应对市场变化及规避风险的能力，促进企业的持续发展和壮大（郭新芳，2005）。它对员工的影响表现为行为导向、行为激励以及行为协调，因此，如何克服企业文化的战略惯性也引起了人们的广泛关注(Mintzberg，1998)[20]，刘益、李垣和汪应洛(2005)通过实证研究后指出，当企业所面临的竞争环境产生变化时，现实中的许多企业不能根据环境的变化及时改变自己的战略，从而引致企业绩效的下降甚至破产，而造成这种局面的一个重要原因就是由于文化的不可管理性使之成为一种惯性或阻碍变化的来源[38]。建立和塑造与企业战略柔性相适应的、柔性的、和谐的企业文化，在企业内部创造一种能够激发、增加和方便员工沟通、交流的良好环境，对于企业战略目标的顺利实现十分重要（刘振鹏，2004）。
其二，职能部门间的和谐互动程度。通过大量的商业案例分析，本文发现在具有良好合作关系和和谐互动的组织结构中工作的部门员工，能更好地发挥其主观能动性，工作状态更加积极，更能以理解的心态参与和支持企业的战略变革，换言之，企业的组织和谐也是提高组织柔性，进而推动企业战略实施的重要因素之一。
其三，主动的学习机制。企业动态能力的形成先要求企业成员达成共识，而这往往必须通过集体学习来实现，企业可以通过学习机制对自身规则进行适应性调整（孟晓斌等，2007）。企业的学习机制作为企业竞争力之源，不管是新创企业还是成熟企业都必须通过试验、干中学、试错学习、即兴发挥等方式应对环境变化（Zahra等，2006）[31]，改变企业组织管理模式，加速企业战略变革和机制转换，进而提升企业竞争力。在外部环境急剧变化的条件下，组织过程与其结果间的因果关系通常存在某种程度的模糊性，所以组织中的各类知识能否得到准确表达对于降低这种模糊性，通过学习形成组织共享的规则，进而形成应对环境变化的适应性机制具有重要的作用（Zollo和Winter，2002）[34]。因此，在企业中营造“人人是学习之人，处处是学习之所”的企业文化氛围，是提高企业战略柔性，进而提升企业竞争力的创新之举（马庆喜，王丽萍，2006）。
（四）资源柔性的测度指标
资源柔性是指企业现有资源的灵活性、闲置资源的可利用性和潜在资源的可创造与积累性，企业获取到的柔性资源数量越多，这些资源在不同用途之间进行快速、低成本的转换就会越顺畅，从而显著提升资源的可重用性。对可用柔性资源的用途或功能转移，又能有效促进资源的再配置能力，此时，若能进一步从整体上提升企业全部资源的有效整合，将有效提升企业的战略柔性。企业的资源柔性包括三个维度：资产的有效使用范围、资产移做它用所需的时间和发生的成本（王迎军，王永贵，2000）[42]，本文据此选择了从资源的可获取性、资源的配置能力、资源的重用性、资源的整合性四个指标对其进行测度。
其一，资源的可获取性。Amit和Schoemaker(1993)认为资源是企业拥有或可控制的有用因素的储备[2]。企业的技术资源、人力资源、财务资源等共同作用才能生产出最终产品或提供出优质服务。由此，不难看出，资源的可获取性是保障企业产品和服务面向市场、面向消费者的前提条件，刘益、李垣、汪应洛(2005)指出在企业资源中，资源的可获取性对实施战略变革或转换的能力存在较大影响，因为充足的资源可以向企业提供更多的转换战略选择方案，相比而言，资源相对匮乏或者不充分的企业的战略转换可能会受到制约。
其二，资源的重用性。企业的战略柔性是由其资源的固有柔性和在重新界定与支持可用资源的使用战略而重新构造、重新配置合理的资源链过程中管理者所具有的协调柔性，即资源本身的重用性和对资源重定位的配置能力共同决定的。战略柔性首先取决于构成各系统的资源的柔性，也就是说，在构成公司系统的所有相关资产存量和流量中都具有一定的柔性，例如：柔性制造系统、用途广泛的技术知识等柔性资源，不仅具有多种用途，而且可以快速、廉价地从一种用途转换到其它用途；而专用的产品线、高度专业化的专长等非柔性资源则是企业的专用资源，它们或者不能移作它用，或者只有在克服巨大困难和花费大量时间和成本之后才能移作它用（王迎军，王永贵，2000）[42]。显然，在公司系统要素内部创造一定存量的柔性资源至少可以在一定程度上解决在不确定的动态竞争环境下展开战略变革所遇到的资源瓶颈问题。
其三，资源的配置能力。战略柔性取决于管理人员在配置和运用资源时的协调柔性，协调柔性就是公司系统中的管理者和其他人员通过重新确定资源分配方向、重新构造和重新配置资源等途径。对把柔性资源应用到各种新的战略用途的活动进行协调的能力。协调柔性对于企业在动态环境中有利地运用公司资源的柔性至关重要，在存在高度因果模糊性的条件下，管理人员常常不知道究竟何种资产与能力对未来更有战略价值，面临着选择资产与能力的认知挑战。柔性资产有助于解决这一问题，在管理者不能够判断何种专有资产在将来最有价值时，选择具有多种用途的柔性资产可以增强企业资源的配置能力及对未来的骤变作出有效反应的能力（王迎军，王永贵，2000）[42]。
其四，资源的整合性。在进行完资源的重定位，即重新配置之后，接下来的一个重要环节就是如何将重新配置后的资源与原有其他资源进行有效整合。Teece(1998)指出在如今的经济环境中，企业的竞争优势不仅来源于独特的单一资源，而且也来源于对多个单一资源间的有效整合，整合的无缝性决定了企业整体资源发挥效能的高低，进而也决定了对战略调整的适应性[27]。
综上所述，本文考虑从能力柔性、组织柔性、文化柔性以及资源柔性四个方面综合测度企业战略柔性程度。另外，从战略决策能力、创新能力、危机处理能力及品牌维系能力的角度衡量企业战略的能力柔性；从组织控制有效性、职能部门协调性、结构调整弹性、组织沟通渠道畅通性及企业间协调能力的角度衡量企业战略的组织柔性；从塑造企业文化、职能部门间的和谐互动程度及主动学习机制的角度衡量企业战略的文化柔性；从资源可获取性、重用性、配置能力及整合性的角度衡量企业战略的资源柔性。基于此，提出以下企业战略柔性关键影响因素理论模型，如图1所示。
四、企业战略关键柔性影响因素的实证分析
（一）研究方法
本文结合前人的研究成果、专家访谈的问题记录、案例分析的相关结论以及课题小组的讨论商榷四种方式，确定战略柔性影响因素的探索性因子分析测量量表，并据此确定了用于探索性因子分析的战略柔性调查问卷。在此过程中，经过了四个主要步骤：其一，确定研究的主题与框架；其二，研究成员收集并研究与主题有关的文献；其三，在深入分析企业典型案例和阅读战略管理相关文献的基础上，经过研究小组成员讨论后确定可采纳的国外学者所采用的比较成熟的量表，然后对这些量表进行英汉互译，与作者英文原文进行对照，并对理解上存在歧义的问题项进行了重新调整和审定，直到出现一致认可的中文翻译为止；然后，对涉及到中国企业电子商务环境及企业经营方式、消费者文化习惯等带有特殊性特征的问题项进行本土化调整，初步设计调查量表[32]；其四，把设计出的初稿通过电子邮件的方式发送给研究小组成员进行修订，并经研究小组讨论后进行文字润色；其五，本研究通过两种方式对润色后的量表进行了完善性验证，首先，将润色后的调查表提交同行专家指正；然后，深入企业，与业界管理人员以访谈的方式对量表进行验证，在这些理论与实践方面的专家提出宝贵意见后，本研究重新对初稿进行修正和完善，最终确定了用于探索性因子分析的调查问卷。
图1 企业战略柔性关键影响因素模型
（二）问卷设计
根据上述研究过程，构建企业战略柔性的测量量表，如表1所示。
（三）抽样和数据收集
本课题组成员于2008年9月至2008年11月进行了探索性因子分析的实证数据收集工作，问卷的发放与数据的收集工作主要通过MBA项目中进一步接受教育的学员完成。截止到2008年11月21日，共回收问卷214份，其中有15份问卷因为缺失值太多等原因被视为无效问卷予以剔除，余下199份均为有效问卷。
（四）关键影响因素分析
本文运用样本数据所得观测值，采用SPSS15.0软件包进行数据分析，得到该量表的信度与效度检验结果如表2及表3所示。
从表3所得数据分析可知，分量表的α值整体上大于0.7，接近0.8，大多数题项的共同度高于0.70，所有题项的共同度高于0.60，表明问卷的可靠性和有效性良好，另外，KMO样本测度值为0.823，大于最低标准0.5，可以进行因子分析；Bartlett球形检验小于0.001，拒绝相关系数矩阵为单位矩阵的零假设，也说明适合做因子分析。运用主成分分析进行探索性因子分析，结果如表4所示。
从解释方差总和表的特征值以及特征值碎石图可以看出，第一因子的特征值λ[,1]=4.211，占方差的26.316%，按照特征根大于1的原则进行因子抽取，Factor过程提取了前4个因子，4个因子的特征值共占方差的70.246，继续进行方差最大旋转，结果如表5所示。
从旋转后因子载荷矩阵数据可知，正交旋转后的因子系数已出现明显分化，在拥有了更鲜明的实际意义的同时，也对各指标项的因子归属进行了验证。因子1中的系数绝对值大的有：S5，S6，S7，S8，S9，这些问项反映了企业战略柔性的组织柔性因素构面；因子2中的系数绝对值大的有：S13，S14，S15，S16，这些问项反映了企业战略柔性的资源柔性因素构面；因子3中的系数绝对值大的有：S1，S2，S3，S4，这些问项反映了企业战略柔性的能力柔性因素构面；因子4中的系数绝对值大的有：S10，S11，S12，这些问项反映了企业战略柔性的文化柔性因素构面。并对战略柔性分量表与各战略柔性变量的信度进行检验，结果如表6所示。
从表6所得数据分析可知，分量表的α值整体上大于0.7，所有战略柔性变量的α值高于0.80，表明问卷信度良好。
因此，当企业因电子商务的广泛应用而处于难以预测的复杂动态环境中时，必须具有柔性化的企业战略，只有这样，才能使环境与战略保持协同演进的动态关系，在保持企业对环境适应性的同时，创造出其对环境的主动性影响。本文通过上述实证研究进一步检验了企业战略柔性关键影响因素理论模型的现实性。
五、结论
本文对面向动态环境的企业战略柔性关键影响因素进行了深入的理论及实证研究，为了使企业在成长与发展过程中保持与环境变化协同性甚至前瞻性的适应能力，就必须使企业战略具有柔性。本文从理论上分析了反映企业战略柔性程度的四大主要测度指标，即能力柔性、组织柔性、文化柔性以及资源柔性，并认为就能力柔性方面的品牌维系能力、战略决策能力、组织柔性方面的危机处理能力和创新能力；职能部门协调、结构调整、沟通渠道、组织控制和企业间协调；文化柔性方面的文化塑造、学习机制和和谐互动；资源柔性方面的资源可获取性、资源重用性、资源配置能力和资源整合性对企业的战略柔性存在重要影响，基于此，提出企业战略柔性关键影响因素理论模型，并通过实证研究进一步检验了模型的科学性及现实性。企业结合自身实际情况在上述四个维度上分阶段地、有针对性地建设和发展，将使企业战略柔性与环境变化有效整合及协同演进，对于企业在从计划经济到市场经济、从传统经济到网络经济转型下的新经济中发挥自身优势有着至关重要的作用。本文为探索企业在动荡变化的电子商务环境中实现不断成长、培育企业竞争优势、提升企业经营绩效找到在理论上具有科学性、在实践应用中具有可操作性的途径，并认为企业战略既是决策者依据外部环境和内部资源或能力对企业的生存和发展所做出的带有全局性、未来性、目的性、多维性和权变性的规划安排，同时也是为使企业的物理资源和特有的协调机制与环境相适应的综合性架构体系，该体系决定了企业的商业经营模式及业务活动的框架，并对协调活动提供指导，以使企业能够应对并影响不断变化的环境。
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