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一、协销突破销售困境
消费品企业开展协销（助销）运动，积极主动地与经销商建立联盟关系，帮助他们解决销售中的问题，是因为双方都期待一种"双赢"的局面，而这种局面的维持依赖于销售业绩的增长。我们所关注的是，究竟要如何"协销"，才能推动销售业绩的持续增长，而不是仅仅依靠双方的美好愿望或激情，来维持一种好看而不好用的"方式"。协销推动厂商角色转型
在当今剧烈动荡的市场环境中，相信有不少企业都在苦苦思索：经销商在企业销售业务运作的价值链过程中，到底贡献出了多大比例的增值空间？曾经或者现在仍然很大程度上决定着企业兴衰的经销商，又到底承担着一种什么样的职能和角色？这两个问题不弄清楚，恐怕企业的协销工作在实践中将遇到不少障碍。
从价值链增值的角度看，当前经销商所创造的价值增值空间跟以前相比已经大幅缩水，企业的销售重心不断下移。分销层级不断扁平化；同时随着市场竞争日益激烈，对市场需求的把握和预测以及针对消费者需求的营销推广，已成为越来越专业的事情。这些都决定着经销商不可能再像以前一样，可以帮企业代行很多市场拓展方面的工作了，专业化分工是必然趋势。
从职能和角色的角度看，专业化分工的要求将促使企业和经销商都不得不面临转型，将专业的事情交给专业的人来做。对于产品拓展、网络建设、市场精耕、营销推广等需要很高专业技能和较大投入来做的事情，是企业无法回避的职能和角色，经销商无法替代；而对于产品在广阔市场中流通所需要的资金、仓储、配送、时间、费用、关系、服务等事情，同样是经销商无法回避的职能和角色，企业也无法替代。
协销在这种环境下应运而生，对推动厂商角色的转型至关重要。企业要做好协销工作，必须要清晰地界定厂商之间应该承担的职能和角色，如此方能建立真正意义上的战略联盟，资源互补、技能互补，否则难以获得双赢的局面。
协销是什么
如果一定要对"协销"进行定义的话，我们可以这样说：协销，是一个以推动企业销售业绩持续增长为目的、整合企业所特有的资源、运用一套系统化的专业管理体系、对区域市场进行深入拓展、帮助经销商疏通和完善分销网络、促进产品顺畅流通的过程。从这个定义来看，协销其实有着特定的含义，与实际操作相关联。
在协销的定义中，有几个字眼非常关键，关系着对协销的理解是否正确，对协销的操作是否具有实效性。
其一，业绩增长。协销一定要有利于企业销售业绩的持续增长，没有谁愿意干只付出不收获的活儿，但其重点在于持续而非短期。
其二，企业资源。协销是企业需要承担的工作，不能指望经销商来开展协销。在众多经销的产品中，经销商决不愿意冒风险吊死在一棵树上。
其三，管理体系。协销一定要有一套管理体系来推动。光喊口号无法推动协销的持续进行。
其四，区域拓展。协销一定要在特定区域市场开展，对市场的精耕细作不能盲目，一定要考虑区域市场本身的客观条件。
其五，分销网络。协销的对象是经销商的下级客户和整个分销网络，一定要抓住整个分销网络中的关键环节，通过分销网络建设达到促进产品顺畅流通的结果。至于品牌传播、广告高空拉动、大规模消费者促销等则是企业市场部需要做的事情，双方分工协作、各得其所。
事实上，国内能够真正从本质上理解"协销"并很好执行"协销"的消费品企业并不多，许多企业常常陷入一种缺乏目标、缺乏标准、缺乏体系、缺乏深度的尴尬局面。
协销是一种体系而非促销政策
协销并不是"协助销售"一句话这么 简单，而国内企业最容易犯的一个错误就是对一些事情的处理过于简单化、表面化。具体到协销而言，作为一个过程应该考虑综合的因素，诸如：协销的对象是谁，采取什么样的协销方式，建立什么样的协销标准，运用什么样的管理体系，对协销的过程如何掌控，如何考评销售人员的绩效，等等。但不少企业往往不会考虑这些很系统、很细致的问题，只是简单地制订几条促销政策，然后不断向销售人员施加压力，推着他们拼命完成销售指标，结果适得其反。这就像足球俱乐部老总对球员说：只要拿到冠军，每人奖励１００万元，但又不对球员进行系统训练一样，到时必是乌合之众。
在某些企业的眼中，协销被简化成了一堆政策下的数字，仿佛经销商一见就会倾倒，然后销售增长一日千里。而事实却是，过度促销下的经销商和销售人员只会产生短期行为，为了完成销量指标不惜降价、跨区冲货销售。大家的所作所为都只不过是一群高级搬运工而已，产品在渠道和终端不能迅速消化，一切都只是"水中月"般的库存转移。在这种促销政策驱动下的协销工作，已经完全成为了表面文章，没有谁会浪费精力去做那些吃力不讨好的系统工作，而企业也将陷入一种精疲力尽的销售怪圈。
实质上，用促销政策来代替系统化的管理体系，只会对企业产生严重的伤害，厂商之间稳定的联盟关系永远无法形成，企业有可能随时被市场所抛弃。协销的真正效果，只有通过系统化的管理体系方能充分体现出来，而网络体系的完善和稳固，恰恰就需要这种系统管理的积累。经销商其实也厌恶了那种风雨飘摇的生意，稳定才是大家心中的首选，也才是企业持续发展的根本动力。
协销的核心环节
企业要使产品在渠道中顺畅流通，从价值增值的过程来看需要经过三个环节：批发商、零售商和消费者。协销要产生作用，就必须分别针对这三个环节，设计相应的管理体系加以推动。
批发商是协销过程中首当其冲的关键环节，因其在整个分销网络中起着承上启下的枢纽作用，所以被企业和经销商所重视。现在许多企业的工作重点都 逐渐从经销商转移到了批发商环节，尤其对于农村市场，批发商对下级零售商的进货起着至关重要的控制作用。
针对批发商的协销有几个关键点。
价格管理。价格是产品在渠道中顺畅流通的关键因素，稳定的价差空间是维系渠道秩序的核心，而价格管理的关键因素在于销售政策的稳定性。企业需要通过协销与批发商建立一种价格同盟关系。共同维护本区域市场的良好秩序。这是一项非常艰巨的工作，但不管其难度如何之大，企业也要协同经销商和批发商尽力加以维护。
铺货管理。铺货是许多企业的一项重要工作，对于批发商的铺货相当关键，尤其在广大的农村市场。铺货的难点是要在铺货率、销量、费用等三方面找到一个平衡点。目前经销商基本上都能做到为下级批发客户送货上门。但是送货并不等于铺货，铺货的有效性取决于对客户需求的挖掘和对关系的维护，经销商很难做到这点，因此企业必须通过协销建立一套有效的铺货模式。
关系管理。批发商是最看重利益的一批群体，但也会看重人情因素。企业必须通过协销建立与批发商之间的稳定合作关系，帮助他们解决销售问题和消化库存，进行良好的人际沟通，重点强化情感因素，适度利用促销手段调动其积极性，让他们尽量从产品的差价和快速周转中赚钱。
以上针对批发商开展协销的三个关键环节，不是仅仅依靠企业政策就能解决的，而要依靠一套规范化的批发商拜访体系，通过销售人员实实在在的工作与他们建立良好的客情关系，然后在这个过程中进行有效引导和控制。
对于零售商的协销，主要是指对ＫＡ或Ａ类商超终端的协销，核心就是终端生动化，包括陈列、理货和ＰＯＰ包装，其难点在于从产品结构、费用、销量三方面找到平衡点。协销所起的作用，是通过终端生动化激发顾客的冲动性消费行为，使产品能够顺畅流动而不是在货架上蒙灰。终端生动化的关键在于，建立一套规范化的操作体系，使得每个售点都具有一套富有视觉冲击力的产品包装体系。
另外，开展有效的消费者促销也是针对零售商协销的重要内容，通过抓住最终消费者的利益点来引发需求，从而层层向上带动产品在渠道中的流通。
协销体系执行的保障
一个良好的想法并不能指望能自然良好地执行，而必须要靠完整的体系加以推动。协销作为一套完整的运作体系，也自然具有其完整的执行方式。
战略模式。协销作为一种重要的销售运作模式，一定要成为企业整体营销战略模式中的有效组成部分，如果其未能在战略上赢得企业的重视和一席之地，则在执行过程中将难以得到充分的资源和政策支持，容易半途而废。可以说，这是协销模式得以有效执行的根本。
组织结构。一项战略的执行，必定要依赖于整个组织的保障，协销体系的运作成效，也将取决于组织结构的合理性。企业必须要为协销模式的运作构建良好的内部管理平台，部门设置要合理，职能定位要明确，工作职责要清晰，业务流程要精简高效，如此方能支持协销体系的顺畅运作。
资源投入。企业开展协销所需要的资源。取决于其在企业营销战略中的地位。如果资源不足，协销将功亏一篑，协销的持续开展将依赖于必要的资源支持。
协销计划。在战术执行层面，"Ｐ-Ｄ-Ｃ-Ａ"是企业销售人员必须遵循的原则和方法，计划为先导，行为才能受到良好的引导和控制。协销不是毫无目的为协销而协销，必须有效整合销售团队的行为模式，协销才具备良好的执行力。
标准化操作。标准化是体现协销效率的关键因素，也是过程管理的核心内容，对于批发商和零售商协销过程中的拜访、生动化等工作，都应该采用标准化的操作体系将其予以固化，类似跨国公司运用的"六定"和"八步骤"等标准化拜访体系，从而快速提升协销的成效。
绩效考评。绩效考评政策是影响销售人员行为的风向标，如果这一点不能顺应战略模式的发展，口中喊的是精耕细作和协销，但政策却指向短期销量提升，则协销在销售人员心里只会是一句空话。责、权、利必须对等，又要马儿跑又要马儿不吃草只会给企业的发展带来恶果。
请再次牢记协销运作成功的基本原则：战略支持、体系推动、标准化操作和政策引导，只要统筹考虑、配合到位，协销必定能推动企业走出销售困境，赢得持续成长！
二、走出协销的误区
在当前消费品行业，厂家为了尽快拓展市场、提升销量，增强经销商的积极性，打击竞争对手，比较常用的策略和方法就是"协销"---派人派车定期或不定期帮助经销商进行铺货、终端包装、消费者宣传和网点拓展等工作。协销的作用是显而易见的，但一些厂家的实际的操作使得协销的效果大打折扣，投入没能取得预期的回报，造成费用和资源的浪费。
误区一：盲目追求铺货量
误区剖析
一些公司评价一个市场协销的效果如何，铺货量是一个最主要的指标，很多时候甚至是惟一的指标。公司的协销人员迫于业绩压力，同时也为了赢得经销商的"欢迎"，就会盲目追求铺货量，使渠道的压货量数倍于正常的月销量，表面上看起来似乎获得了皆大欢喜的结果，实际上却产生许多恶果。主要表现在：
１．费用和资源浪费。过量铺货，造成协销市场几个月不进货。虽然也达到了堵塞渠道、排挤竞争对手的目的，但因为铺货时一般都带有促销，过量的铺货造成了费用和资源浪费。
２．出现货物积压，招致批零客户的抱怨。一些批发商和零售商在协销人员的鼓动和奖品的诱惑下，进货太多导致了积压，出现了很多即期品、过期品而又得不到满意的解决，便对公司颇有抱怨，以后公司再有这样的活动，往往会招致这些商家的怀疑甚至是抵制。
３．渠道秩序混乱。客户压货过多，为了加快资金周转，会把进货时所得奖品折算成货物价值，低价抛货，扰乱市场价格体系。
４．忽视竞争对手的客户。压货大部分都压在了本品批零客户手中，转化、抢夺竞争对手客户的工作做得不够。
解决方法
１．协销考核标准化、制度化、科学化。公司的考核具有很强的导向性，因此，营销管理部门要做到考核"三化"：（１）标准化。公司或主管对协销的考核要 有明确的考核指标和评分细则。一般比较常用的考核指标有：铺货量（根据实际市场情况确定合适的指标）、新点拓展率、竞品转化率、终端包装和货架陈列、消费者沟通和宣传活动的组织情况。（２）制度化。对协销的评价和考核要形成制度化考核体系，主管不能凭主观印象和一些片面的信息来评判一次协销活动的绩效。（３）科学化。主要是指一次协销活动的目标特别是铺货目标。要根据当地市场的实际情况，结合公司期望和资源配置情况，力求合理，要让一线人员通过十二分的努力能够完成。
２．市场情况不同，协销的侧重点也应有所不同。在竞争性的市场，协销侧重点应放在对竞品忠实客户的转化上；对开发性市场，竞争品牌不多，则应把对消费者的宣传教育、终端和售点包装等工作提到和铺货同等甚至更重要的地位；若是公司的优势市场，重点应是做好客情沟通和终端包装、理货的工作。
３．与经销商做好沟通。一部分经销商总是希望厂家的业务人员来协销时，尽量多铺一点货，以实现即期利润。业务人员在协销开始之前，要和经销商就市场现状、关键问题点、公司的目标和意图、工作的侧重点进行充分沟通，使其对铺货量有一个现实的期望值。
误区二：协销过于频繁，使渠道产生依赖性和"抗药性"
误区剖析
Ａ县是×公司某省的一个重点市场，同类产品月销量是其他相似县级市场的２～３倍，该公司的产品和另一个公司的 产品为一线品牌，在Ａ县针锋相对，处于相持阶段，同时还有一些二线品牌采取低价格、高促销、高渠道利润的跟随策略争夺市场份额。两公司在近一年的时间里几乎是以不到两个月为一周期轮番派人派车对Ａ县进行渠道促销铺货，各乡镇的副食批发商店形成了在促销期大量要货、没促销不要货、大户直接折算奖品算底价（变相降价）、哪个品牌的促销力度大就要哪个品牌的习惯，两个品牌都被拖入了频繁协销欲罢不能的旋涡。Ａ公司的全国性主打品牌也因为频繁促销影响了周边市场稳定，最后只得用公司的低价二线品牌来参与竞争和对抗。
根据经验，一个市场协销过于频繁，渠道批零商就会形成在协销期间大量进货（因为协销期间铺货一般都会带促销），留待非协销期间销售的习惯，这使协销的效果大打折扣，当地经销商也会形成依赖心理。经销商成了一个短期中转仓库（协销期间厂家把货拉过来到经销商仓库放一下，几天之后就铺下去，活动结束后经销商象征性地留一点儿货，然后就开始等待厂家的下一次协销），厂家的市场维护和开拓成本大大增加。
解决方法
适度的协销是对经销商的有力支持。那么，怎样把握协销的频率，防止走入协销过于频繁的误区呢？
１．选好经销商，在合作过程中根据市场情况、竞争态势采取一些激励措施，提高经销商的积极性和主动性。一个优秀的经销商，必定具有品种齐全、服务到位、送货及时、客情良好、代理了业内的一些名牌产品且业绩显著等优势，这样的经销商与目标市场的二、三级分销商结成了非常牢固的相互依存关系，其分 销配送能力和市场开拓和控制能力在当地是数一数二的。厂家需要做的，就是保证他们的合理利润，维护好市场次序，充分发挥他们的潜力来打击竞争对手，不断拓展市场份额。而厂家协销就只需要在竞争对手发起了猛烈的进攻，或者推广新规格、新品种时组织开展就行了。
２．不一定每一次协销都要带促销，也不一定每一次都是一个促销标准。有的厂家业务员把协销当成了促使经销商下订单的法宝，常见的情况是：业务员要求经销商回款，经销商说渠道还有库存，进货卖不快，占用资金。业务员一听，得，给经理写个报告，按老规矩，搞个协销吧，按每件多少钱的标准配置奖品，去一个或几个人，要么用公司的车，要么用客户的车，帮助经销商把货铺下去，实际上这是通过 变相折价把后期的回款提前了。不一定每一次协销都要带促销，也就是说在竞争对手没有太大的动静、我们的目的不是抢占库存堵塞渠道时，可以不带促销铺货。当然，现在的经销商都习惯了厂家协销铺货时带点赠品，我们可以带点公司的笔、笔记本、文化衫、计算器等东西，作为纪念品送给进货的客户。同时，要带上公司的终端宣传品，如条幅、ＰＯＰ标牌、灯笼、彩旗之类的东西，做好终端包装的维护。有时候，一个名牌产品的宣传品很为一些经销商看重，他们觉得这是对他们商店实力的一种认可。
不一定每一次促销都是一个促销标准。在批发市场上，我们经常会发现类似如下形式和内容的促销通知单：某某公司产品有奖大销售。凡购１件者，奖瓷盆一个；２件者，奖暖水瓶一个；５件者，奖高级毛巾被一床；１０件者，奖立式饮水机一台。
这种形式的促销，奖品都是从当地批 发市场上临时采购的，分销商很容易算出１件是多少钱的促销标准，基本上每次都是大同（标准相同）小异（奖品不一样），次数多了，分销商就认为你的这种产品的价值就是结算价减去促销标准，以后想停止促销或者降低标准将会非常困难。厂家可以集中采购一些比较精致的物品，打上公司的商标，让分销商猜不到价格，不断地变换形式，对分销商的吸引力会更大一些。
误区三：协销偏重渠道，对消费者工作做得不够
误区剖析
一个产品要提升销量、抢夺市场份额，厂家更偏重"推式"策略，多采取一些渠道销售促进措施来调动渠道各级经销商的积极性；而对消费者的"拉式"促销 策略，认为不能立竿见影提升销量，一般不愿投入或者投入很少。这就使得产品在消费者心目中没有品牌形象，经销商推荐什么，消费者就使用什么，渠道经销商对产品的命运有着很强的控制力。厂家为了讨得渠道经销商的欢心，往往只有靠降低利润率来维持市场。对一个市场来说，协销费用在渠道和消费者两者之间如何分配，"推式"和"拉式"协销策略怎么组合，关键因素在于产品在目标市场所处的市场地位。
解决方法
１．基础薄弱市场。这种市场协销的重心，可以根据企业的实力和前期启动资金的多寡来决定。若实力雄厚，资金充裕，可以既推又拉，在对渠道经销商开展较大力度促销活动同时，组织对消费者的广告宣传和终端促销活动，以迅速打开局面。若是实力一般，前期投入不大，最好是先推后拉，把资源集中在渠道促销上，通过高利润回报诱使渠道经销商积极向消费者推荐本品。必要时再组织开展一些对消费者的促销活动来扩大消费群体，提高回头率和忠诚度。
２．本品优势市场。只要竞争对手不加大力度进攻，厂家就没有必要在协销上投入太多，但要注意维护好市场价格体系以保证经销商利润。竞争对手来犯，应及时应对，不能让其取得突破而扩大市场份额。
３．本品弱势市场。若是实力和市场资源不够，最好不要轻易进攻这种市场。如果决定进攻，首先要选择一个有实力（和竞争对手客户实力不能相差太远）的客户或者直接利诱策反竞品客户。其次，找到竞品的弱点，选一个突破口（规格、品种、利润、竞品与一些渠道客户的矛盾等等），在这一点上比竞争对手做得好。
４．与竞争对手相持的市场。这种市场本品和竞品都投入了大量的人力、物力和财力，除非某一方主动放弃，一方要压倒另一方在短期内是不易做到的。
误区四：授之以鱼而非授之以渔
误区剖析
很多厂家协销的目的仅停留在帮助经销商做一些促销铺货、终端宣传工作，这只是理解了协销的表层意义，而并没有理解其真正的内涵！客户最希望从厂家的协销活动中得到什么？他们希望知道为什么厂家要这么做而不那么做，他们希望厂家不仅仅是帮他们突击铺货、拓展终端，更希望厂家能够以专家的素养给他们提供解决市场难题或者提高公司管理运作水平的思路、观念和方法。也就是说，厂家不仅要授之以鱼，更要授之以渔。教给他们提高生意水平的方法比仅仅帮助他们进行铺货、宣传具有更重要的意义。
解决方法
作为厂家协销人员，应利用协销的机会，对经销商的生意进行辅导，为经销商提供更多的附加价值。这需要加强以下几方面的工作：
１．学习和储备。公司领导特别是协销管理人员要树立为经销商提供更多附加价值的观念，培训和督促协销人员不断学习新知识，以便在与客户沟通时能够有更多的沟通素材。
２．难题辅导。在每一次协销之前，协销人员要针对经销商近期碰到的一些难题准备一下，以便在和客户交流的过程中给予针对性的辅导和建议，让经销商感觉到厂家除了关心本品的销售，也很关心自己公司的经营与发展。
３．专题培训。每一次协销，协销人员可围绕本次协销的形式、策略、目标准备一个专门系统的材料，利用协销期间的各种机会，和经销商进行沟通和交流。
４．言传身教。利用协销机会对经销商业务员进行言传身教，提高经销商业务员的市场操作水平。
三、揭开协销的本质
现在许多企业在产品的销售过程中，不注重对经销商的培训、扶持和帮助，往往造成经销商的库存货量过大、库存品项不合理、产品不能迅速到达终端、窜货、公司制定的价格体系得不到有效执行等诸多问题。在这样的背景下，越来越多的厂家开始注重与渠道的合作，直接派员全面控制终端市场，与经销商建立战略同盟关系。
经销商管理的首要问题是解决品牌传播
厂家向市场推出的每一项品牌都有其内涵、品质、定位。经销商由于要同时经营几十甚至上百种的产品，所以无法照顾到每个厂家对具体品牌的推广策略。而且，现在大多数的经销商的注意力还是集中在追求短期的"销售额"上。对于品牌价值的传播，由于时间、人力及现有条件上的限制，尚不能持之以恒地有效开展。因此，厂家直接派人拜访零售终端，直接推广宣传品牌的益处、卖点，合理安排市场库存和促销活动，方能保持品牌的健康成长。在这个过程中，经销商将负担起仓储、 运输、账款的责任，而厂家将承担起市场的直接管理和维护工作。
在市场铺点方面也一改以往由经销商"随意"出货的现象，将完全按照厂家的铺货进度表和铺点目标，按照双方约定的售点（分级）安全库存量供货。特别是遇到新品上市，有些厂家"规定"对于批发市场和一些Ｃ级客户，在第一阶段 是不予铺货的，因为批发市场是要靠广告和产品销售趋势来带动的。新品上市之初，在市场上还未建立起知名度和美誉度，消费者的接受还有一个过程，盲目铺入这些渠道对品牌是不利的。因此，厂家就要对经销渠道的销售有一审核、同意的过程。对于有些订单，没有厂家的批准就不能发货。这乍看起来有点对经销商不公，实际是厂家帮助经销商解决了后患之忧，保证了双方的共赢。
窜货是流通行业普遍存在的现象。窜货应分为良性和恶性的两种。不管对于哪一种窜货，厂家的销售人员都要对这些货品进行登记、管理。这些工作如果光靠经销商是无法完成的，比如有些售点由于没有与经销商有生意上的往来，故在经销商的台账和电脑系统中是没有他们的销售情况资料的，厂家的销售人员只有依靠平时的拜访工作才能及时掌握整体市场的状况，对每一个销售产品的终端建立客户卡，并与经销商沟通合作，对市场建立起统一的管理，及时发现空白点，提高产品销售。此外，厂家的销售人员还应定期或每季对经销商的仓库进行盘存，确认、更换破损品，统计品项货龄，帮助经销商调整合理库存量和库存结构。
经销商管理是厂家帮助经销商成功的具体体现
在经销商的赢利过程中，资金的占用和周转率是一项重要指标，如何合理安排资金，解决应收账款的压力，与其库存水平有直接的关系。厂家根据市场环境、销售趋势、促销活动，竞争对手调查、市场开发与拓展、销售区域调整等情况，结合以往的销售经验，对经销商的安全库存量提出合理建议，将十分有助于经销商在品牌上的整体运作。
事实证明经销商管理已愈来愈凸显出其重要性。随着商业环镜及意识的健全、品牌操作方式的规范，厂商之间已由原来的"买卖"关系，发展成为利益共同 体。另一方面，由于厂家直接贴近市场，了解市场的动态，通过对经销商业务发展能力的定期评估，也为地区性经销渠道的增设、调整提供了决策性的数据和 实施条件。
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