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无疑，并购给不少企业带来了团队实力和规模效益。然而，来自美国的一份权威资料表明，在西方发达国家，并购之后真正实现了良性发展的仅占全部并购案例的30%-40%；相当多的并购行为或对收购目标认识不清，以至令收购方身陷泥潭，或在并购之后缺乏有效的企业整合而导致双方最终分手，“不成夫妻反成仇”。
两场兼并风波
1999年2月，一场罢工风潮冲击着美国的航空客运市场，导致波士顿、芝加哥等地的多个航班无法起飞。其起因是美国最大的航空公司之一——美国航空公司，在兼并一家小型航空公司——雷诺公司之后，急急忙忙开始了两个企业的整合工作。第一把火烧向了原雷诺公司的飞行员。按美航计划，原雷诺公司飞行员年薪被调低至7万美元，这是原美航飞行员的一半，此举当然引起了原雷诺公司员工的强烈反对，而美航飞行员也对其同行的遭遇颇感同情，于是飞行员们宣布因“感冒”集体请假，美航对此措手不及。因双方一直难以达成一致意见，飞行员们迟迟不能上班，美航每天损失3000万美元。
另一个案例发生在国内。以上市丑闻而闻名的湖北黄石的康赛集团当时是中国的“T恤大王”，董事长童施建是一位著名的企业家，在不到四年的时间里，康赛连续收购了12家亏损企业，并全部扭亏为盈；浙江亚马丝绸集团是江南著名的丝绸企业，其总经理金君观与童施建是多年的好友，1997年7月，康赛集团宣布以零资产兼并方式兼并亚马集团，此举曾被新闻界称为“一次成功的跨地区兼并”。然而时隔不久，发生在两位朋友之间的兼并却遇到了麻烦，以致双方陷入了持久的法庭争论中。
亚马集团注册资本为5116万元，曾是浙江一家十分红火的企业，但由于受市场、品牌等多种因素的影响，到兼并前的1997年7月，亚马已亏损4000多万元。为摆脱困境，意欲投靠一家有实力的企业。而素有“中国T恤大王”之称的湖北省康赛集团此时也看中了亚马的生产规模和临近上海的地域优势。双方一拍即合，只用一周时间就签订了兼并协议。
协议规定，双方的兼并为零资产兼并，即亚马有多少资产，康赛就承担多少债务。兼并时间为1997年7月31日，在此之后被兼并企业所发生的一切经济行为和经济责任，均由兼并方承担。协议签定后，康赛即派工作组进驻亚马，并聘请了湖北省会计事务所和湖北省资产评估公司对亚马进行财务审计和资产评估。然而好景不长，9月1日，康赛工作组在没有完成兼并法律手续的情况下，突然全体撤离了亚马。
事后童施建说，不是他没钱兼并亚马，而是亚马欺骗了康赛。
童施建拿出了一份湖北省会计事务所的证明：据初步审计，浙江亚马丝绸有限责任公司注册资本5116万元，而实际资本则为1159万元。
金君观说，我们当初签订的是零资产兼并，注册资本少，相应承担的债务就少，这里不存在欺骗。
另外，康赛提出，在签订协议后他们才发现当地政府在协议上所承诺的种种优惠政策，大多数属于无权实施。谁也没有想到这起让新闻界炒得热热闹闹的跨省兼并案竟会是这样的结局。两个案例，同一结果，也许我们能从下面的分析中得出结论。
并购能否熨平文化差异
如同其它有机体一样，企业也是一个有生命的实体，存在着一定的排异性。我们称之为企业文化的东西，实际上就是企业的经营理念、待人处世方法、习惯风气和员工情结。两个或两个以上的企业合并之后，必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新审订、工作人员重新评价、定岗及富余人员的去留，这就引起企业文化的改变和新旧冲突。国内兼并还涉及到地区情结和传统习俗，跨国兼并甚至会涉及到民族和宗教矛盾的难题。
比如内地不少濒临倒闭的企业被沿海地区的企业兼并后，最难处理的是工人群众中自发弥漫出来的对抗与不屑，一些员工不仅自己而且要求同事将已有的经验、技术、工艺和好的建议隐瞒起来，不愿贡献给新的公司。这种企业文化上的冲突在西方发达国家的企业兼并中也普遍存在。这不是能用规章制度和操作规程所能解决的问题。我们知道，制度和规程主要是约束员工不出差错的，不能靠制度和规程来调动员工的积极性和创造性，这就是人力资源难以把握的地方。
美国哈佛大学的一项调查显示，过去100年间70%的企业“联姻”没有成效或赔本。上海市的一项调查也表明，90%的企业兼并是上级撮合和违反本意的，因而是没有达到最初目的的。英国罗菲·帕克管理学院研究证实，不管表面是多么公平、圆满的企业合并，一方企业总会自认为自己是“输家”，另一方企业则认为自己是“赢家”，即总要分为“吃了亏的”和“占了便宜的”的两大阵营，他们会各怀心思，同床异梦，相互设防，从而大大抬高了企业合并的成本。
并购能否获取规模经济
对于大多数企业而言，合并的目的就是取得自己以前所没有的规模经济。规模经济是指随生产量的扩张而单位产品成本下降的趋势。企业处于规模经济时，通过大量生产不仅能获得生产领域内的规模经济，还能享有大量交易的规模经济。但是规模经济也有临界点，在数学中称为“拐点”，即企业规模在达到拐点之后，边际生产要素产出率呈负增长，即规模不经济。
在企业扩张中，之所以出现规模不经济的现象，主要原因有四点：第一，生产要素组合中的比例关系打破。当被兼并企业过剩的生产要素如原材料、劳动力、设备能弥补兼并企业稀缺的生产要素时，生产要素达到最优组合，产出率最高。但是如果兼并达不到“取长补短”的结果，则“瓶颈”不能消除，反而产生新的瓶颈，过剩生产要素不能被生产均匀吸收，反而成了企业负担，侵蚀了利润，这就是规模不经济。第二，在企业管理中，有“管理幅度”限制。企业扩张后，管理领域和管理层都增加了，相应要求企业领导人的能力要提高。但这在现阶段国有企业中决非一朝一夕可以改变，因而企业管理制约了企业效益。当信息沟通困难导致决策迟缓和内部代理费用大于市场交易成本时，企业规模就不经济。第三，企业规模过大，意味着生产的产品数量增多，改变了市场份额结构，招致同类产品厂家营销报复，有可能增加销售难度和销售费用。第四，企业规模过大，使企业转产成本提高，而当前消费市场要求多品种、小批量，要求更新速度快，这给企业转产增加了难度。看来兼并企业要实现规模经济并非易事，如何降低实现规模经济的门槛是企业必须认真思考的问题。
并购能否借助低成本扩张
在绝大多数企业的眼中，都认为自己的扩张是低成本或零成本扩张，因为它们扩张时采取了如下措施或得到了如下优惠：第一，承债式兼并，即兼并企业承认了被兼并企业的债务但在很长一段时间只付了少量投资甚至分文不付。第二，兼并评估时大大低估了被兼并企业的资产价值，兼并企业占了便宜。第三，政府优惠政策，如被兼并企业的银行贷款挂账停息或冲减债务等。但是，在市场经济中，天上掉不下“馅饼”，但常常掉入“陷阱”。企业扩张中，除应考虑扩张的当前成本和直接成本外，还应考虑扩张中和扩张后的递延成本和间接成本。后者成本至少反映在五个方面：(1)交易成本，兼并中前期洽谈、签订合同、监督执行合同、评估、公正、注册、登记、公告等费用及外派人员差旅费、工资等。(2)组织和经营成本。兼并完成后，增量管理费是一笔庞大的开支，如人员遣散费用、培训费用、机构撤并改组费用、派驻管理人员和技术骨干费用等等；增量营运费用又是一笔很大开支，如为扭亏为赢需向生产经营过程中注入的启动资金、为实现专业化生产与协作生产而注入的技改费用、产品重新进入市场需投放的营销费用等等。(3)远期成本。有些企业被并购时不亏损，或虽亏损但注入资金后很快扭亏为盈，但从中长期看，它们的产品已经老化，缺乏竞争力，随时有被市场挤出的危险。因此需要对它支付大量维持费用。(4)机会成本。即如果不兼并该企业而兼并其他企业或当初只增加对自身的投入所能产生的经济效益。由于机会成本具有虚拟性，且“回忆”起来有些苦，故一般被人“故意”忽视。(5)社会成本。物质不灭，诸如贷款挂账停息、冲减债务、低估资产价值等等，所造成的损失只不过转移到了社会身上。显然，企业兼并过程中要尽可能降低上述成本并尽力绕开这些成本。
并购能否捍卫核心竞争力
对于选择兼并战略的企业来说，稳定且具有相当优势的主营业务是兼并的前提。如果主营业务不佳，兼并意味着企业要进入新领域，由于对新领域的信息不完全以及缺乏相应专长，进入的风险往往较高，至少要承担比在自己熟悉的主营业务领域更高的风险。加之企业不可能在新业务领域迅速取得象样的回报来平衡新领域的高风险，所以兼并之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持，这不仅是兼并成功的前提条件，也是企业避免因兼并的风险而受到致命打击的客观要求。如果主营业务不佳，兼并战略就需要特别谨慎，企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立新优势，甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。“巨人”集团在这方面提供了深刻的教训。“巨人”集团从开发M-6140桌面排版系列起步，以此技术为基础，通过大力度的广告和促销，从而获得了相当的成功，并迅速成为一家亿元企业。1993年，西方计算机进入中国市场后，“巨人”的技术优势不复存在，处于十分艰难的境地。在这种情况下，“巨人”没有考虑到如何在自己以往熟悉的计算机软件产业寻求和建立新的优势，而是在房地产热的诱惑下进入房地产业。随后，“巨人”又斥资5个亿进入保健品业，在不到一年的时间内推出100多个品种。由于缺乏房地产必要的经营经验，巨人集团在该领域几乎是全军覆没，虽然保健品市场取得了局部的成功，但对企业整体业务的发展没有起到多少实质性作用。加之企业规模的扩大和业务领域高度分散，由于兼并引发的各种问题，尤其是管理方面的问题开始恶化。盲目的兼并终于把企业拖向了失败的深渊。
通过兼并收购与本企业已有竞争关系存在、可以实现战略互补的企业是企业培养核心竞争力的一个有效方式。企业竞争力的培养主要通过企业内部有关专长的培养来实现的，或必须以此为基础。即使通过兼并和收购可以从外部获得一些核心竞争力的要素，这个比例也不能过大。否则企业是无法有效吸收外部资源，并将其转化成自身核心竞争力的。因此，在已有领域确立核心竞争力，同时向新的经营领域获取竞争优势要素是企业在兼并过程中所需同时考虑的战略性问题。
并购能否做到自我主张
尽管“拉郎配”式的兼并被批评了多少年，但时至今日，不是出于企业自愿而是行政部门连逼带哄的兼并现象仍时有发生。而兼并方企业又意志不坚定，被眼前利益所蒙骗，不作市场调查、不作可行性论证、脑袋发热、感情升温，最后自尝苦果。在国际上，企业扩张或兼并出于两个直接的战略动机：一是冲破市场壁垒，企业通过参股、控股等方式扩张，达到销售自己产品的目的。二是降低投资支出，迅速扩大企业规模，如果建新厂，需要的投资大、周期长，还要招募、培训技术人员和工人，而兼并企业则可收到既快又省的效果。而我国国有企业的扩张和兼并，多少有些被人劫富济贫的意味。提高企业经济效益是我们的最终目的，如果企业扩张后，内部管理成本大于市场交易成本，这种扩张显然是违背提高企业经济效益这一最终目的的。这样即使一夜之间亏损企业数目减少了，政绩上去了，我们也不可能一夜之间使经济效益得到提高，最终优势企业不但救不了困难企业，相反优势企业也会被拖垮。在资本重组大行其道的今天，企业应该拥有更多的自主权。