摘 要：电力作为一种能源，是社会经济发展和进步不可或缺的一部分，市场经济时代为建筑施工企业带来了更加广阔的市场空间，企业可以通过运营创造价值并实现发展，随着国际、国内其他投资主体的加入，竞争也日趋激烈，电力施工企业只有加强成本控制，降低项目相关成本，才能有效的提高自身管理水平和市场竞争力，为自身创造更好的经济效益和社会效益。本文从成本控制对于电力施工企业的重要性出发，分析其成本管理存在的问题，提出解决成本管理和控制的对策。
关键词：电力施工企业；成本控制；问题
中图分类号：TU723文献标识码：A
引言
近年来，电力施工企业发展迅速，各地都有新的电力建设项目的立项开工建设，电力施工企业也面临着很好的发展机遇。只有加强对工程成本的控制才能够为企业创造更多的经济效益和发展空间。企业的成本控制也不是一个短期的行为，需要与企业发展相适应，与市场经济相适应，建立企业全面成本管理理念，强化管理人才素质，完善成本监控体系，建立一体化信息资源平台，把它看成一个长期的任务来抓实抓好。
1 电力施工企业成本控制的重要性
我国目前电力施工企业面临的市场发展速度快，项目的宽度和深度都有一定程度的发展，电力施工企业的成本控制与当今市场要求相适应，可以规范企业财务行为，确保建设工程质量。在电力施工企业的市场竞争中，劳动力成本占有相当的比重，其自身的流动性大，成本也呈持续的上涨趋势，该情形会对电力施工企业的成本管理带来新的挑战，另外面对激烈的市场竞争，没有自身的成本控制优势就没有竞争力，只有加强成本管理和控制才能保障企业生存和战略发展目标的实现。
2 电力施工企业成本控制中存在的主要问题
2.1 成本管理观念缺乏
多数企业员工认为成本的管理与自身无关，应该是领导考虑的事情，或者人才成本管理应该是财务部门完成的工作，造成很多领导以及员工缺乏成本意识，在日常工作过程中造成材料和其他物资的浪费，或者部分领导只关注短期利息，盲目扩大投资，造成成本的多余支出和企业经济效益低下、发展缓慢。
2.2 没有正确的确立成本管理的主体
长久以来，因为体制的问题，施工企业的成本利润和员工收入的关系不够紧密，从而导致员工认为，成本管理应该是企业领导或者企业的财务部门来负责的，和自己工作的好坏没有联系。同时也和市场压力的影响没有关系，如此无法调动员工控制成本的积极性，公司的领导只考虑为电力施工企业获取更多的客户，占据更多的市场，时常忽视成本控制进而盲目的扩张，导致员工的责任成本无法实现合理分配，从而导致企业的损失及浪费。成本管理是一项系统的管理、期间施工的负责部门、工程造价、物资以及财务等各部门都应该参与管理过程，实现成本的共同控制。
2.3 分包工程成本居高不下
由于电力施工企业的相关工程分包制度不完善，工程分包权利分散，分包商往往绕开管理层，直接与分公司或项目部洽谈，只需分公司或项目部同意即可获得分包资。一些没有经过资质审核的分包商在分包洽谈时常常信誓旦旦，在施工过程中却表现得难以胜任，一旦出现意外就会给项目组带来巨大的损失。其次，工程分包的价格没有按照定额和预算标准进行计算，往往是分公司或项目经理与分包商洽谈一个价格，然后由预算部门按这个价格编制预算，可想而知，这样本末倒置的后果直接削弱了控制效果。再次，项目管理人员难以指挥分包队伍的工人，现场监管十分困难。
2.4 直接成本控制不到位
企业对包括材料费、人工费、机械使用费在内的各项直接成本控制不到位，例如因材料领用无度而造成的材料浪费，因人员数量过多而造成的窝工现象，因机器使用不当而造成的机械损耗增加等。
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3 电力施工企业成本控制措施
3.1 强化全面成本管理理念
电力施工企业需要自上而下全面传递成本控制与管理的理念，将全面成本管理的理念贯穿于企业的日常管理和工程建设全周期。就工程项目来说，在工程投标阶段财务部门就需要根据设计施工图做好财务预算，明确工程造价为以后的成本管理打下良好基础；承接项目后，要进一步细化成本，明确项目施工建设中的成本控制力，明确部门和人员责任，建设施工过程中需要根据预算进行成本控制分析和考核，建立成本控制的奖惩机制，形成全面成本管理的理念。
3.2 加强责任成本管理并构建成本管理责任制度
所谓责任成本管理指的就是进一步细化目标成本，在纵向将其划分成为项目经理部以及各个施工班组，在横向将其划分为各个职能部门，构建全过程、全方位以及全成员的项目成本管理格局，同时建立起成本指标与管理人员绩效之间的紧密联系。具体而言，工程项目经理必须负责整个工程项目的成本管理，安排好详细的成本目标管理方案，协调好各个环节以及各个部门之间的关系，通过上述措施可以有效避免因为不负责任而引起的窝工、返工等问题，确保相关责任人能够对整个工程成本指标管理进行认真负责。
3.3 加强分包工程费用控制
首先，控制工程分包价格是施工项目成本控制的重要工作，项目部做投标询价工作，包装项目，选择信誉好的分包商，科学确定分包价格，扣留合同，预付款，工程保函付款，进行严格管理。建立工程会议制度，反映施工过程中的各种问题和分包商，加强分包工程施工和工程结算验收，及时对分包工程进行竣工结算，锁定分包成本。企业需要制定信息系统的整体规划，引进工程项目软件，建立全过程的信息资源平台，可以囊括建设方、设计方、监理方以及其他协作单位，实现资源共享，企业内部信息和外部信息分开，提高办公效率和信息处理速度，有效降低成本。
3.4 合理减少人工费、材料费、机械使用费
控制人工成本，项目侧重于减少人工劳动的消耗。公司可以制定先进的内部劳动定额，对作业班组实行安全生产、文明施工和零星用工，人工成本指标不超过施工预算为控制目标，实行工资合同。注意把握项目进度，提高劳动效率，合理安排各项工作，确保高级工人不下工作，同时加大技术培训和工作指导#材料劳动可分为固体的物质和非物质的实体，控制量的物质实体，确保符合设计要求和质量标准的前提下，消耗定额的方法，让每个小组在限制阶段。对于超过限额，一定要查明原因，经过严格审批可以继续使用。对于非固体材料消耗的控制，对钢、脚手架重点、模板和其他材料根据控制#数量、金额组织设计、环境变化、计算和调整定额，按照节约奖励的原则，废物管理。此外，材料部门还应与施工人员合作，加强材料使用管理，废弃物及时回收，可回收建筑设备控制关键机械成本及时恢复是“数量”和“质量控制”保护。在施工过程中，要注意设备的调度，减少设备的闲置，提高机械的利用率，同时，往往要对机器设备进行维护，使机器处于良好的工作状态。
结束语
总而言之，电力施工企业在目前的市场环境下，必须加强建设项目的成本管理，节约成本费用支出，才能创造更多利润，使企业可以在竞争中立于不败之地。电力企业应合理分析成本管理与控制工作中存在的问题，针对具体问题提出合理对策，不断丰富和完善企业的成本管理体系，进而实现企业经济效益的不断提升，提高企业的竞争力。
参考文献
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论文作者:王姗姗
论文发表刊物:《电力设备管理》2017年第4期
论文发表时间:2017/5/25
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