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摘要：总结工程管理经验，从项目管理目的、意义及进场准备、项目策划到过程控制、竣工交付、结算及复盘总结等全面阐述项目管理的要点及思路。
关键词：施工管理；目的；意义；思路
项目管理目的及意义，作为施工单位，项目管理的目的和意义可概括为“履约+盈利+人才培养”。履约是首要任务，具体包括工期、质量、安全文明、科技等既定目标的实现；盈利则是施工单位平衡收支的目标，最大化收入并节约支出；人才培养则是整个项目团队建设的关键所在，主要通过项目实施过程培养一批综合性人才，项目完成阶段能将团队裂变一个或多个团队。
项目管理，重在管理二字，首先根据项目管理特点，分为执行层管理、中层管理、决策层管理。执行管理层人员一般为现场或内业一线管理人员，这类人员需具备足够的岗位知识和管理能力，为执行者；中层管理人员需具备专业岗位知识的前期下，需具备组织、协调和管理整个部门的能力；决策层人员主要为项目经理及项目领导班子，决策着项目的方针、方向，应站在大局观的角度看待整个项目，以成本管理为核心、安全质量管理为重点，梳理出重点思路或方向，交由管理层及执行层细化实施，决策层过程中进行监督把控。如下将从项目前期、过程及后期管理重点思路做相关阐述。
一、项目前期准备，项目管理前期主要分踏勘准备、团队组建、项目策划及其他各项准备工作。
1.前期踏勘准备，主要为对现场的地形、地貌、工程特点及周边环境进行详细深入了解，为工程开始奠定基础，踏勘同时应进行必要的临建、临水、临电及临时道路等的建设，另外还需与业主、政府、监理等外界部门进行对接，建立起工作关系，为后期工作顺利开展提供保障。
2.团队组建，根据项目大小及特点，搭建团队框架，按实际定岗定员，团队组建遵循精简原则，并需加强生产、技术、商务版块核心管理及执行层人员能力，团队无复杂关系，能团结一致，构建和谐氛围，并注重培养人才，组建好团队是项目成功的第一步。
3.项目策划，团队入驻项目后，不得盲目进行施工作业，项目经理组织项目核心管理层对整个项目如何实施进行详细策划，策划内容一般包括：项目管理目标制定、管理架构及职责分工、项目各项管理制度制定、项目总平面布置设计、总体施工部署、项目主要施工方法及方案确定、人材机及设备采购方案确定、招采计划确定、总体工期计划、商务管理思路、质量安全管理标准、技术管理思路等，项目策划为纲领性文件，是项目的实施方针，整个过程中均应遵循。
二、过程实施，过程实施主要从技术管理、现场管理、质量安全管理、商务及物资管理、对内对外协调管理等进行重点思路阐述。
1.技术管理，技术管理由项目总工程师全面负责，总体概况为设计及封样管理、技术方案管理、工程资料管理、测量试验管理。
1）设计及封样管理，为技术部门前期重要工作，作为施工单位应在地勘单位进场及设计方案确定阶段即介入，充分了解项目情况，合理争取有利点，将有利施工及成本的相关内容体现在设计图纸中；另外设计审图及图纸交底、读图讲图也极为重要，前期对图纸的深入了解有利于过程中选择正确的施工方法、避免施工差错等；同时前期也是进行图纸深化的阶段，有效利用BIM工具，待图纸完善后即可组织进行深化设计，深化设计有利于施工方法选择、成本锁定等，主要包括：基坑阶段开挖图深化、混凝土结构阶段重难点施工工艺深化、钢结构深化、砌筑阶段构造及初装修深化、安装阶段机电综合管线深化、屋面及地下室设备机房深化、外墙深化、精装深化、园林景观及小市政深化等；封样管理也为前期工作，主要分为设计封样及施工封样，设计阶段将对效果类做法进行封样，此阶段需组织专业分包介入，尽量由专业分包提供熟悉或就近厂家的样品由业主及设计挑选，避免后期厂家不一致造成效果偏差，另外施工前也需由施工单位提供主材或影响效果、功能的相关材料封样，封样应满足设计及规范要求，最终形成封样展板，由参建各方共同签字确认存放于封样室内。
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2）技术方案管理，前期技术方案也是技术工作重点，首先需根据项目特点及公司要求编制本项目的方案编制计划，编制计划应考虑施工进度计划，专项方案审批完成时间必须在分部分项工程施工之前，并做好方案内部评审及方案技术交底，过程中应重点控制施组、专项方案及危大或超危的专项方案，有要求时还必须组织专家论证，方案的原则是不违反规范、强条的前提下合理编制并有利于施工现场及成本管控。
3）工程资料管理，工程资料管理应在前期收集当地档案馆、业主、监理及公司各自要求的交档资料清单，根据清单明确本项目的资料收集内容及套数；过程中主要遵循资料的及时性、真实性及交圈性，并保证资料齐全。
4）测量及试验管理，主要为测量方案的确定及试验计划的确定，测量方案主要包括仪器的校核、基准点及控制网的建立、楼层测量放线方法等，过程中保证一人测量多方复核方式保证精度；试验计划主要根据工程具体情况列出自施或专业分包的材料计划清（包括主材、辅材），再结合规范及其他相关要求确定材料是否需报验、是否需封样、是否需复检，并根据规范确定本工程每种材料的复检要求，如检验批次、检测内容等，特别注意对结构、节能、消防等影响结构安全及功能的材料，为后期资料及验收提供保障，并做到复试结果及时有效。
2.现场管理，现场管理可总结为组织与协调工作，执行层需具备基本的专业知识和逻辑思维能力，再者需具备较强的沟通、组织与协调能力，主导整个工程；现场管理主要以计划为主线，以既定目标为基础，按施工方案及方法，通过组织人材机，是通过与业主、监理、分包及内部沟通并组织施工的过程；施工前应编制全面的计划，计划应包括所有专业并按工序进行穿插，同时以此编制各支撑计划，如招采计划、设计计划、方案计划、物资采购计划等，综合形成项目控制计划；过程中设计划专员，由计划专员跟踪和提醒计划是否按期完成，如有调整需及时更新并判断是否具有风险。
3.质量、安全管理，质量及安全管理为辅助部门，普遍认为工程质量与安全较难管理，质量安全往往与现场形成对立面，那么首先我们应统一全员思想，质量安全应按全员参与的原则进行；质量安全的管理思路可概况为：组织架构与分工、制度与措施、现场执行、总结与纠偏。首先质量与安全员配备必须专职且按专业分工，再者需建立本项目的质量安全制度，如有重难点较难控制部位，需制定相关措施方案予以保证；过程中执行时应秉承“一票否决、强制执行”的原则，从开始阶段就严格要求，形成固定式管理思维或模式，同时过程中需经常总结分析，对存在的问题及时进行纠偏。
4.商务及物资管理，商务即成本管理，项目自始至终应以此为核心，自前期目标策划、过程管控及后期结算均需处于受控状态；项目前期可根据投标文件或合同，以及与分包单位投标报价等资料，核算出本工程的总计划收入和总成本，再根据对比分析找出盈利点、平衡点及亏损点，过程中通过前期合同谈判争取盈利与亏损点价格或合同条件，以及过程中对盈利点深化或深层挖掘更大利润、对平衡点和亏损点主要从内部控制主材及签证变更，过程收集详细的辅助资料作为后期谈判的筹码；再加上过程中的二次经营所得利润及结算阶段谈判来增加项目利润。物资控制主要为主材控制，把握主材节约或平衡，辅材控制在比率范围内，前期可计算出各阶段各项材料的计划用量，过程中严格控制材料计划并经常性复盘，通过限额领料、与分包签订材料浪费或节约奖罚制度、超量追责、商务部门监控等措施使整个项目物资管理受控。
5.对内对外协调，对内主要以团队建设为主，营造和谐氛围、培养综合性人才为目的，可通过项目聚餐、集体活动等方式增加项目团队的融合和凝聚力，通过组织专业培训增强个人专业能力，过程管理培养个人综合能力；对外协调主要为对政府、业主、监理、分包等，按级别和对口专业进行分工，实行一对一或多对一的方式进行沟通，保证项目良好运行；同时注重项目整体形象，标准化费用按计划投入，宣传接待制定专项策划，各级领导检查从形象和接待给人以良好的印象。
三、后期管理，主要从竣工验收、移交、竣工结算及工程总结方面进行阐述。
1.竣工验收管理，为保证竣工验收顺利，项目前期就需进行验收策划，提前介入当地政府各主管部门，了解当地验收流程及验收必备资料、完成标准等，梳理验收主线，明确验收重难点，明确责任人、完成时间和完成标准及相关费用计划，形成验收策划书，过程中按策划执行，后期才能顺利完成验收工作。
2.移交维保工作，主要为过程中深入了解业主方移交标准或建造标准，针对强条或重难点过程中必须予以规避，后期移交整改只做小范围的质量修补，移交维保需从过程即重视或开始，后期才能移交顺利，特别是专业分包，必须纳入管理和考核范围内，转变观念与思维。
3.竣工结算及工程总结，竣工结算只是后期的汇总工作，过程中应分阶段进行成本锁定及收入的确权，过程中加强各项资料收集，无争议和争议部分均需有足够的佐证资料，结算时根据项目情况力争有利点，保证项目盈利；工程总结即为总结整个工程自进场策划、过程实施到后期验收结算过程中的成功与失败，有分析、有总结、有改进措施，并形成复盘资料供类似项目参考。
参考文献：
[1]《项目管理》、工程实体经验。
论文作者:张爱民
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2017年第26期
论文发表时间:2018/2/2
标签：项目论文; 计划论文; 过程中论文; 方案论文; 目的论文; 工程论文; 后期论文; 《建筑学研究前沿》2017年第26期论文;