基于战略贡献的岗位评价研究，本文主要内容关键词为：岗位论文,贡献论文,评价论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
岗位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定每个岗位相对价值的过程。这个评价是以工作内容，所需技能、对组织价值、组织文化以及外部市场为基础的，其不考虑个人的工作能力或在工作中的表现[1](彭剑锋，2003)。
随着人力资源在中国发展越来越迅速，企业对岗位的价值评价也越来越重视。岗位评价在企业人力资源管理体系中扮演着承上启下的重要作用，其展示了企业战略认可的报酬因素，实现了企业战略与报酬体系的有效衔接，指引了企业获取核心竞争力的操作方向。同时岗位评价也是企业建立内在职位序列和报酬体系的重要工具，是企业实现薪酬内部一致性的集中体现，更是企业传导对员工工作职责和能力要求等方面期望的桥梁。
然而国内许多学者(陈晓明，2003；任声策，2004)通过研究发现：当前我国岗位评价体系研究处于发展阶段，各种岗位评价方法都过多地关注工作本身、工作过程和所需知识技能，缺乏将岗位价值与公司战略紧密联系的逻辑关系，忽视了岗位评价的战略性思考。
二、文献回顾及评述
围绕企业岗位评价方法和岗位评价要素的选择，许多学者、企业和咨询公司进行了深入的研究。
1.岗位评价方法
岗位评价起源于美国，最初尝试是美国政府试图建立一套公正合理的方法去评价政府雇员的工作价值，以确定其薪酬水平。1838年，美国国会通过一项在政府雇员中进行岗位评价工作的法案，基于不同职责和任职条件来确定其报酬，使得具有相似工作特点的职位能够拥有相同的报酬水平。
E.O.Griffihagan(1909)创立了一套较为完善的职位分类程序(分类法)，运用于芝加哥公共部门的岗位评价，它是将部门的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求分为不同的类别，其主要分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。[1]1912年，美国一家私营公司建立其5,000雇员适用的岗位分类评价法，岗位评价扩展到私营部门领域。Elliot Japues(1950)提出了自主时间段法(TSD)，作为职位分类法的一种，该方法强调通过使用自主时间来进行岗位评价。[1]T.T.Paterson和T.M.Husband提出决策带法(DBM)，该方法认为组织中的工作价值取决于工作需要决策的程度。[1]
A.H.Young,George Kelday(1920)创立排序法，该方法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。[1]
E.J.Benge(1926)创立了因素比较法。这是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。[1]
M.R.Lott(1924)创立了要素计点法，该方法是指通过运用明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。[1]
2.岗位评价技术
Mercer(1990s)、Hay(1951)、Hewitt(1990s)、Watson Wyatt(1990s)和国际劳工组织(1950)等组织根据不同的需求，对要素计点法进行发展，形成了各自独有的岗位评价系统。
Mercer公司(1990s)开发了一套IPE码，其主要建立在影响、沟通、创新和知识等4个因素上，每个因素下分2个～3个维度，每个子维度有不同的等级和相应的权重，只需为每个子维度选定该职位适当的级别，就可以确定该职位在该因素的得分，将所有因素的得分累加，就可以得到该职位的总体得分。[2]
美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的海氏法，其认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，海氏法的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入知识和技能来解决问题，完成应付的责任。他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。[3]
Hewitt公司对岗位评价进行了大量研究，创立了普遍意义的弹性点值法，在要素选择、要素权重、评价程序上进行客户化，保障了结果的有效沟通和普遍认同。其主要评价因素为：知识与技能、影响力与责任、解决问题和制定决策、行动自由度、沟通技能和工作环境。[4]
全球职等系统(GGS)是Watson Wyatt(华信惠悦)公司专有的职位评估软件工具，该系统共分为25个等级架构，通过了解企业业务及规模确定企业整体最高职位等级，通过回答详细的问题，进行职等归类；而后详细分析各职位的专业知识、业务专长、团队领导、影响性质、影响领域、人际关系技巧等多方面因素，进行全方位平衡比较，以电脑软件的形式实现评估。[5]
国际劳工组织(1950)制定的“日内瓦范本”岗位评估法，提出岗位评价应包含四大要素：劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动条件。该方法适用于对生产操作岗位进行岗位评价。
国内的岗位评价研究起步较晚，起点较低。目前国内较为成熟的岗位评价方法是和君创业管理咨询公司(2000s)根据中国本土情况制定的和君IPE(见表1)。[1]
廖泉文(2003)认为，在当今中国社会，应该确定一套岗位评价体系方法的标准，按照这个标准来进行岗位评价。其认为应该从劳动强度因素、劳动环境因素、劳动责任、劳动技能和劳动心理因素等方面来进行岗位评价。[6]
3.文献评述
岗位评价的方法各有特点，不能一概而论某种评价方法比其它评价方法更为优越。每一种岗位评价方法都有自身的优势和缺点，而且其适用的范围不尽相同(见表2)。
现行国际通用的岗位评价方法中，要素计点法还是具有明显优势：评价标准明确、评价指标客观、而且评价过程通俗易懂，适应性强。[7]本文主要研究达到一定规模的企业在战略视角下的岗位评价因素选择，是以本文选择要素计点法作为基础研究方法。
然而，现在通行各类要素计点法(Mercer,1990s; Hay,1951; Hewitt,1990s; Watson Wyatt,1990s；国际劳工组织，1950)标准不统一，基于的理论框架和结构不一致，适用的对象也不尽相同，评价流程和方法也各式各样。导致要素计点法使用起来非常复杂，流程比较繁琐，标准很难统一，而且成本比较巨大。更为关键的是各种评价方法均缺乏将岗位价值与公司战略紧密联系的逻辑关系，虽然Hay评价法体现了比较强的逻辑关系，但是过于关注问题和过程本身，而忽视了战略；而其他的工具也是过多关注岗位工作本身及所需知识技能等，缺乏一种战略性的思考。[8]
George T.Milkovich(1999)则明确指出岗位评价要素选择的主要原则为以组织的战略、价值观和核心能力需要为导向；以工作本身为基础，以利益相关者接受为前提。[3]彭剑锋(2003)也指出，组织战略决定了组织需要的核心能力，组织战略与核心能力的培育和传达需要人力资源管理的各板块为其提供支撑和发育的土壤。职位评价是联系组织战略和激励机制的桥梁，其核心支持点在于报酬要素的选择。报酬要素的选择是组织战略方向的信号，能有效引导员工的行为，从而获取组织的核心竞争力。[1]
所以为了弥补当前岗位评价方法中战略性思考的不足，突出岗位价值作为激励机制与公司战略实施的桥梁作用，促进组织战略的实现和提高企业核心能力，本文拟建立一套与战略贡献密切相关的岗位评价系统。
三、研究方法
根据上述2.3评述小结的结论，我们认为企业建立一套与战略密切相关的岗位评价系统十分必要，而作为岗位评价系统基础的评价要素选择则是更为重要。本节重点论述基于战略贡献的岗位评价因素选择的研究工具和研究方法。
1.研究路线
本文根据彭剑锋(2003)提出的职工评价在战略、组织、人力资源管理的地位图，结合BSC的各子因素、胜任资质模型和通用岗位评价要素库，重新构建出基于战略贡献的岗位评价因素选择流程图(见图1)。
图1、基于战略贡献的岗位评价因素选择流程
通过战略实施工具，可以将企业战略和使命分解为战略贡献要素，同时根据企业的组织架构和职位体系对企业职位进行职位分析，形成企业的核心职位胜任资质。把战略贡献要素和核心胜任资质结合可以转化为相应的企业核心竞争力要素。
把战略贡献要素、核心胜任资质和企业核心竞争要素结合通用岗位评价要素库，根据Strauss(1987)关于内容分析的建议进行岗位评价要素的分析和选择(包含企业战略决定的通用要素、不同岗位的专用要素和所有岗位的共用要素)。
对所选的评价要素进行划分等级并定义，然后根据战略的重点和岗位类别的不同确定评价要素的权重。最后选择标杆职位来进行拟合，逐步对评价方案进行修改。
2.研究工具
目前比较流行的企业战略实施工具主要有四种：SWOT、BCG矩阵、“五力模型”和平衡计分卡。SWOT主要通过分析外部环境来识别外部的机会或威胁、同时分析企业内部的资源和能力，进而识别组织的机会，发挥优势，抓住机遇，规避风险，减少威胁。[9]BCG矩阵主要用于公司业务组合和选择，BCG指出公司面临的企业业务组合一般有四种：现金牛(低增长，高市场)、明星(高增长，高市场)、问号(高增长，低市场)和廋狗(低增长、低市场)。Michael E.Porter(1980)提出了“五力模型”，认为行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁和新进入者的威胁决定了企业的盈利能力。Porter指出在与五种竞争力量的抗争中蕴涵着三类成功战略思想：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。有效地贯彻任何一种战略都非常有助于支持组织战略。[10]R.S.Kaplan和D.P.Norton(1996)围绕企业战略目标的实现提出BSC法，其以企业战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机体，既包含了财务指标，又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标。BSC的最突出优点是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统起来。[11]
SWOT作为一个战略分析工具，需与其他的战略工具一起使用才能达到预想的效果。而BCG矩阵则主要是业务的战略选择，只能作为战略的一部分，不能全面有效的概括出企业全面的战略。彭剑锋(2003)提出以Porter通用竞争战略为蓝本构建出一般战略与报酬要素的匹配模型。从成本领先战略引出成本控制责任，市场份额扩展、组织内部管理、客户关系维护等主要报酬要素；从差异化战略引出产品研发、技术创新、服务创新、市场推广等主要报酬要素；从目标集中战略引出与市场细分相关责任、市场维护、客户管理等主要报酬要素。[1]然而当前许多企业并没有树立严格意义的竞争战略，而是处于经验战略阶段。在现今中国的市场竞争中，市场不规范，企业的战略也往往处于竞争策略的初级阶段(战略工具的利用)与谋略的艺术的高级阶段(传统文化的熏陶积累)，以至于竞争策略粗放化，所以Porter式的规范战略往往不是经验战略的对手。[12]
对比而言，平衡计分卡作为一个完善的理论框架，结构清晰、思路简洁、方法明确，对于企业的战略管理体系起到了基石性的作用(彼得·德鲁克，1999)。[13]任声策(2004)也指出由于平衡计分卡(以下简称BSC)是公司战略实施的有力工具，并且本身具备逻辑性非常强的因果关系，而且BSC法操作方法简单、努力方向明确，非常适合中国现今的国情。[8]
因而，选择BSC作为战略实施的工具，同时将基于BSC的技术和要素框架来构建战略导向的岗位评价要素。
3.内容分析方法
本研究用分析性归纳的方法进行分析(Glaser & Strauss,1967)，因为这种方法可以对现有理论进行扩展与精炼，这是本研究所需要的。
本文首先运用内容分析法(Strauss,1987)对战略贡献要素进行编码，按后按Yin(2003)的建议，按理论模型把数据编码成各个类别。这些类别包括从BSC中推选的企业财务、客户、内部流程和学习成长等，然后根据以往的相关研究，对岗位评价因素进行确认与修改。
按照这种方法，遵守Eisenhardt(1989)的建议，比较提取出的岗位评价因素和通用岗位评价要素的异同，以找到一个与战略贡献相匹配的理论框架，然后得出命题。
四、研究结果
1.基于战略导向的岗位评价因素
虽然20世纪40年的一项研究表明，技能要素能够解释90％以上的职位评价结果的差异，三个要素就能说明98％～99％的差异。[14]但是多数学者认为12个～18个因素比较适宜。[1]本文在研究岗位评价因素时，也遵循这一原则。
在选取岗位评价因素时，本文采取首先细分BSC的四大主因素，在胜任特征框架(Spencer & Spencer,1993)下，运用工作胜任力评估法(JCAM)对职位分析的结果进行主题分析，形成关于知识、技能、潜能的核心胜任资质。进而应用内容分析法(Strauss,1987)分析出基于战略导向的岗位评价要素。
(1)财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们？”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等。
而实现公司财务方面战略目标最常用的手段是增加收入，控制成本和减少风险；最重要的支持是依靠工作人员的专业知识、技能和经验。所以其对应的岗位评价因素应该是智力要素、风险控制要素和成本控制要素，可以细分为知识水平要求、专业技能要求、管理技能要求(成本)等方面。
(2)客户方面：其目标是解决“顾客如何看待我们？”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等。同时在公司内部管理和工作之中，实际上也存在大量的客户需求(丰田公司，1990s)。
而这客户方面主要则实体现于老客户满意度(含服务、质量满意度)和新客户开拓，这对于工作人员的沟通和企业的质量、服务管理提出巨大的要求，因此其对应的岗位评价应该是岗位沟通技能要求和质量管理要求，可以细分为沟通的难度、范围、频率和管理技能(质量)等方面。
(3)内部过程方面：其目标是解决“我们擅长什么？”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。
内部流程是企业改善经营业绩的重点，主要体现为员工管理能力、员工执行能力和员工协作能力。因此其对应的岗位评价要素为管理技巧、岗位协作和执行权责，可以细分为影响力，岗位责任、管理技能(人员)、工作自由度等方面。
(4)学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进步吗？”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。在当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，必须能够保持这种优势，这就需要不断地创新、改进和变化。只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运行效率，企业才能够进入新的市场，增加收入和利润。
学习和创新要求员工在岗位上不断学习，发展差异化管理、差异化服务、差异化产品。而这要求员工必须具备创新能力，因而其对应得岗位评价因素则是岗位创新程度，可以细分为岗位解决问题的复杂度和解决问题的创新性等。
通过上述过程，我们可以得出基于BSC的岗位评价因素选择(见表3)。
2.基于战略导向的岗位评价等级
Otis(1990s)指出在等级定义应该注意两点：(1)等级应该定义得真实客观而不模棱两可，工人能够理解；(2)等级的数目应该尽量少，通过对上文的整理可得表5。
3.基于战略导向的岗位评价因素权重
通过上文我们可以看出，在BSC的框架下，无论企业自身的战略如何，都可以分解为财务、客户、内部过程和学习创新等四大战略贡献要素。企业战略的不同虽然不会影响战略导向的岗位评价要素提取，但是其决定各类战略贡献要素的权重不一样，这进而会影响到岗位评价要素的权重设置。尤其值得注意的是每一种职位类别注重的胜任资质都不一样，因而其注重的岗位评价因素也不一样。现行的岗位类别一般分为管理类、技术类、操作类和业务类，这四类岗位的评价因素侧重点(见表6)。
4.基于战略导向的岗位评价因素等级赋值
在赋值方面，我们采取Hay法中矩阵法，即是将主因素下的子因素作为矩阵的赋值维度，各子因素的等级作为标度的惟一对应相关赋值，比如岗位创新性(模式化的创新)和问题复杂度(确定型)对应一个值(10)。
在考虑等级赋值时，按以下原则进行：(1)最低等级的标准值为10；(2)同一子因素按等差数列逐级递增；(3)每个主因素的最高值与最低值倍数不超过30倍；(4)岗位评价所得最高值和最低值倍数不超过20倍。详细见表7。
而在统计时，则采用归一与权重相结合的方法：岗位价值=(影响/责任得分*归一倍数*权重)+(岗位创新性得分*归一倍数*权重)+(沟通得分*归一倍数*权重)+(知识技能得分*归一倍数*权重)+(共性要素得分*归一倍数*权重)(见表7)。
五、总结与展望
本文从对战略贡献的角度入手，以平衡计分卡的方法为基础，运用内容分析的方法分析出基于战略贡献的岗位评价系统。从理论弥补国内岗位评价系统在战略贡献方面研究的不足，构建出了基于战略贡献的岗位评价因素选择流程图，同时运用BSC构建出了更加适合中国国情的基于战略贡献的岗位评价的示范性因素、等级、权重和等级赋值。
从实际操作意义上讲，通过构建基于战略贡献的岗位评价系统，为组织实施岗位评价提供了可供参考的岗位评价方向，同时为企业的薪酬体系构建打下了坚实的基础，同时有助于选出企业认同的关键岗位，并且利用BEI方法为这些关键岗位建立了胜任力模型，以及相应的测评工具，为组织的人力资源管理进一步夯实了基础。
文章由于篇幅的限制，没有就各岗位评价因素的赋值进行深入的研究，同时也没有选择典型岗位进行拟合，也没有和其他岗位评价方法进行比较，未来在这些方面还应该加以研究。
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