从核心员工“叛离”透视民企激励机制，本文主要内容关键词为：激励机制论文,民企论文,透视论文,核心论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
案例：陈总的误区
YD网络科技有限公司是一家民营企业。最近，该公司的陈总经理被公司的一些问题弄得焦头烂额，跟随他两年的两位工程技术骨干人员同时提出辞职。与两位技术骨干沟通后，老板被告知公司的发展与个人的发展相悖。在老板百般挽留的情况下，他们仍然执意离开。此时，陈总很惊讶、痛惜并且也十分无奈，他陷入了痛苦的沉思之中，他认为自己对待这些技术骨干还算不错，已经专门为他们配备了先进的网络设备，提供了较为舒适的工作环境，并安排了比较灵活的工作时间。他始终想不明白为何他们还心存不满，仍然要离开公司。
殊不知，在私下的场合，相当一部分员工对公司的用人制度十分不满，特别是技术骨干，他们是公司关键项目的核心设计人员，夜以继日地工作，为公司的发展立下了汗马功劳，得到的报酬却很一般。同时，公司总是把盈余用于项目的再投资，想方设法缩减人力成本，很大程度上忽略了对人才的及时奖励和鼓舞。甚至有的时候还无故拖欠员工的工资，老板还振振有词地告诉员工：“先替公司省省成本”。
YD公司没有规范的绩效评估制度，工资的发放常常是根据老板的喜好，奖金更是不知其依据，结果不管奖励还是惩罚都使员工感到不满。许多员工积极要求开展技术培训，却不知为何迟迟没有回音。一些年轻的技术核心员工坦言：“在公司里，我看不到自己的发展的空间，物质薪酬很一般就不提了，可是对于我们这样的IT类员工也不提供提升个人技术能力的培训机会……”
问题诊断与对策
在民营企业中，有些老板总是强调引进最先进的技术设备，却忽视人的因素，忽视建设良好的人才使用环境。特别是民营企业激励机制的缺陷和不足，严重制约着企业员工生产的积极性和创造性的发挥，它代表了目前中国相当数量的民营企业在经营管理中暴露出的严重的激励问题。案例中，陈总遇到了许多民营企业家常常碰见的一道难题——核心员工的流失。
1.激励理念陈旧，不应简单地把员工报酬看作成本，而应认识到人力资源投资价值的所在
是YD公司激励管理中产生问题的根源所在。企业管理归根结底是对人的管理，管理的核心问题是怎样使人充满激情、满怀信心地工作，进而提升每一位员工的工作绩效，增强企业在市场中的竞争力。这也是现代的人力资源管理把对人才的激励管理提升到一个新高度的原因所在。管理理念是激励管理行为和方式的先导，只有树立了正确的、科学的理念和价值观，才能使具体的激励手段和制度得以有效实施，才能真正激发员工的工作热情。
案例中的陈总对员工的激励始终停留在“薪酬等激励方式的投入是成本”的理念上。技术骨干的工资与一般员工差不多，而且对员工拖欠的工资，老板还美其名曰“先替公司省省成本”。同时也没有及时发放奖金，“总是把盈余用于项目的再投资”。这些具体的管理手段体现出老板的管理理念，他将薪酬福利看成是成本，自然把薪酬福利当成负担，并且尽量把工资定得低一点，尽量少加薪、不加薪，其结果使核心员工不满或离职。
虽然有的民营企业家认可人力资源是企业的第一资源，也经常把“以人为本”挂在嘴边，但是并没有从人力资源激励制度的深层去思考这一体制的投资收益问题。和案例中的陈总类似，很多经营者仍然将具体的激励措施（比如薪酬的发放）的实施仅仅聚焦于公司成本的增加，实际上这是一个很深的误区。一个企业如果没有员工的积极性和忠诚度，就没有员工创造的价值，企业也就不会继续存在下去的。可以认为，激励就是获取员工的积极性和忠诚度的最根本途径，它是通过调整外因来调动内因，从而使员工的行为向预期的方向发展。
激励固然是需要成本的，但是人才为企业所创造的价值将远超过公司付出的人力资源成本。如果员工获取了工作的满意感，他们会将此化作积极的动力，为实现企业的目标踏实努力地工作。
与案例中的陈总类似，在许多民营企业中，每当员工向老板提出培训的要求时，相当多的老板是以培训的直接成本和间接成本作为考虑的出发点和着眼点，很少关注并挖掘某项培训所带来的人力资本价值和企业价值的增值。这也正是案例中的陈总为何对员工的培训需求迟迟没有表态的原因。当今，许多著名公司（如惠普、IBM和上海贝尔等）的管理者都认为，对员工的培训已经不能再看成是企业的“费用”或者“成本”，应该视之为一种“投资”。
2.绩效评估缺矢，应建立公平、有效的绩效考核机制
在实施激励的过程中，有些民营企业由于部门职责权限不清，难以对员工进行合理的业绩考核，无法依据客观的绩效评估结果公正地实施相应的激励。就如YD公司在管理中缺乏规范的激励制度，老板凭个人的好恶和个人的价值观随意地“拍脑袋”对员工进行奖惩。这种缺乏公正的奖惩往往使许多具有专长的员工另谋高就，从而带走客户和资源，使企业遭受不小的损失。而且，陈总还忽略了与员工的积极主动的沟通，对员工的实际需求知道不多，只能根据自己的主观判断实施“激励”。因此，这种用随意性代替规范化的激励制度需要从根本上加以改变。
激励制度作为一种现代管理制度，不是简单地制定一套规章了事。清晰、准确的工作分析是绩效评估的基石和前提，客观、公正的绩效评估是正确实施激励制度的基础和关键。这一点恰恰是民营企业实施的难点。在调查中发现，许多民营企业的评估通常是这样做的：先让员工填表，然后让主管评分，接着人力资源部将员工的绩效得分存档，最后评估结束，第二轮评估照此循环。这样的评估，关注的是评估的分数细节，大量的时间和精力花费在这些细节上，往往导致人际关系和管理氛围更加紧张。
因此，民营企业应该充分认识绩效评估的重要性和紧迫性，并针对企业的管理实际，制定并实行以提高员工未来工作绩效为目的的评估体系，真正帮助公司获取竞争优势。
首先，在理念认识上，要彻底改变评估无用或者无效的错误认识。科学有效的激励制度不是孤立的和主观的，它应当与企业中绩效评估制度相配合才能发挥作用。评估制度的制定和实施同样要“以人为本”，评估不应该停留在打分数、评等级的层面上，而是要真正关心员工的成长。民营企业家要努力承担起应有的责任，帮助员工提高工作绩效。
其次，在评估实施前应该明确评估标准，对于顶尖、优秀、良好、合格的概念，不但评估者很明确，而且也要让被评估者心中有数；在评估过程中，管理者要引导并监督员工的行为以确保组织目标的实现，在给员工施压的同时，又给员工动力，并从绩效评估中得到收获；在评估后要及时反馈。关键环节千万不可忽视，要关注原定的绩效目标是否实现？有哪些优势，还有哪些不足？如何进一步改进和提高？根据反馈结果帮助员工弥补差距、提升自我。
3.轻视员工自身的发展，应该处理的物质激励与惟物质激励的关系
当员工的货币收入达到一定数额后，若再增加单位货币收入，其边际激励效果将呈递减趋势，金钱的激励功能将弱化，激励强度将下降，因此，物质刺激并不总能起到预期的作用。按照行为科学理论，企业员工不仅是“经济人”，更是“社会人”，他们除了追求物质利益，更有社会心理方面的需求。
显然，案例中的陈总将员工的需求看得过于简单，以至于核心员工坦言“看不到自己的发展的空间”，个人的发展无法与企业的发展协调。对于这两位正处于创业颠峰期的核心技术员工而言，为了追求自身的良好发展选择离职，也就不奇怪了。
美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出了著名的“双因素理论”，可以成为激励体制的理论基础。“双因素”即保健因素和激励因素。属于保健因素的有公司政策与管理、薪金、工作条件、人际关系等。这些因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用，故称为保健因素。使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这些因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为激励因素。这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就感、挑战性的工作，以及成长和发展的机会。“金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力”。因此，除了物质薪酬之外，企业还应通过各种非物质激励的方式，如及时赞美、给予荣誉等方式，特别通过激发共同追求和理想的方式，能够最大程度地激发员工的工作热情和积极性。同时强调应把企业目标与员工个人目标结合起来，重视员工的自身发展，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。
在非物质激励方式中，培训既是一种激发共同追求和理想的手段，又是企业收益最大的战略性投资。首先，从心理学的角度看，求知是人的精神需要。人总有不断充实自己、完善自己、提升自己学识的愿望和需要。因此，培训能够为企业的员工带来巨大激励效应，并培养员工对企业产生持久的归属感及对企业忠诚；其次，新技术日新月异，对企业人力资源的素质要求越来越高，企业不断提高员工素质的重要途径之一就是对企业内部的人员进行培训开发，提高他们的素质。
采用这种激励可以使员工进入“学习培训——技能提升——成绩进步——受到肯定——再投入学习”的良性循环。通过员工知识、技能、心态的改善，既能满足员工的自我发展的需求，使其产生与企业同呼吸、共发展的内在发展动力与创新能力，又可以带来工作质量和效率的明显提高，从而对企业的生存和发展提供强劲的动力和支持。