跨国公司的进入与中国企业的战略反应，本文主要内容关键词为：中国企业论文,跨国公司论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
〔中图分类号〕F276.7;F272 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1000-7326(2001)04-0025-07
一、跨国公司进入中国的现状和趋势
20世纪90年代以来，世界进一步由国别经济向世界经济转化。继70年代世界贸易成为国际间经济联系的主要方式后，80年代以来国际直接投资迅速增长。与此同时，跨国公司迅速兴起，成为经济全球化过程中大公司生存的基本形式。跨国公司与国际直接投资是生产和资本国际化的产物，是企业国际化经营的高级阶段。
中国自20世纪80年代初对外开放，吸引外资。90年代以来，外资进入中国的规模、结构、特点等均发生了很大变化。根据有关研究，外资进入中国可分为两个阶段。第一阶段从80年代初开始至1991年，投资流入量略呈上升趋势，投资规模偏低。第二阶段从1992年开始，投资流入规模大幅上升。与此相一致，1992年以来出现了跨国公司大批进入的趋势，世界著名跨国公司开始在我国进行大规模投资。据报道，至目前为止，全球500家最大跨国公司中，已有近400家以不同方式进入中国。（注：参见《经济日报》，2001年2月23日。）跨国公司的进入有多种形式，如出口贸易、间接投资、直接投资、兼并与收购、合资、合作经营、海外R&D（研究与开发）等。1986年，外商投资企业进出口商品总额占全国进出口商品总额的比重还只有4.04%；而1998年，这一比例迅速增长到48.68%。这表明外商投资企业在我国经济生活中具有越来越重要的作用，开始成为我国外贸增长的主因。随着对外开放的扩大，特别是90年代以来，对华投资的母国分布逐步扩大到包括美国、英国、德国、法国等在内的170多个国家和地区，涉足汽车、家电、通信、计算机、电子、日用化工、饮料、电力、零售、医药等诸多产业。与此相适应，投资项目平均规模也不断扩大。1993年广东省平均每个直接投资项目合同金额为198万美元；1995年上半年全国平均每个项目协议外资金额为247万美元，而到1996年上半年已达324万美元，可见其项目规模增大之快。（注：参见《经济日报》，1996年8月1日，《广州日报》，1997年8
月27日。）
如在汽车行业，世界500强公司（注：指1998年《财富》杂志评选的世界最大500家跨国公司，下同。）中的51家主营和兼营汽车产品的公司都在中国建立了合资汽车企业。如美国的通用、福特、克莱斯勒，日本的丰田、本田、铃木、马自达，德国的大众、奔驰、博世(BOSCH)，法国的标致等等。在我国规划发展的“三大三小两微”中，有7家与大型跨国汽车制造商合资，唯一一家非合资企业的天津微型汽车厂，其关键零部件也主要源自中外合资企业。（注：参见王允贵，《跨国公司全球扩张与中国的政策选择》，《经济研究参考》2001年第4期。）
在化学行业，世界500强公司中从事该行业的企业已有50%左右进入中国，包括美国的杜邦、孟山都、道氏化学公司，德国的巴斯夫、拜尔、赫斯特，法国的罗纳—普朗克，瑞士的汽巴—嘉基等等。
在零售业，随着市场开放的扩大，跨国零售企业迅速进入。沃尔玛、麦德龙(METRO)、家乐福等一批全球零售业巨头在中国零售市场上初战告捷，正计划着更大的扩张。1999年的中国商业零售企业排名榜显示，4年前才进入中国的家乐福和沃尔玛已名列第3和第9。目前家乐福已在中国15个城市开设28家分店，销售额达60亿元；沃尔玛也开出8家分店，销售额30亿元。进入2001年，沃尔玛和麦德龙分别宣布要在中国增设8家分店，家乐福的扩张计划也至少在4家以上。（注：参见《中国经济时报》，2001年2月11日。）
大型跨国公司较集中地、成批地建立合资、独资企业，形成公司网络，以获取范围经济性。如德国西门子公司自1990年在中国投资第一家合资企业始，到2000年底共在中国建立了59家企业，其中独资企业12家、合资企业45家、BOT工程2个。其涉足的领域包括信息、通讯、能源、交通、医疗、工业、照明和家电。（注：参见《南方周末》，2000年12月14日。）
作为对外直接投资的一种重要趋势，海外R&D（研究与开发）直接投资迅速增长，国际间尤其是发达国家之间的R&D活动频繁。一些大型跨国公司纷纷来华设立研究院所，充分利用中国科研人员开展R&D活动，如微软、IBM、英特尔等。一批中国知名企业也采取了“双向对进”的姿态，在海外尤其是发达国家设立研究机构，同样以本土化战略，利用当地人才资源和信息资源，储备国际优秀科研成果，乃至追赶国际最新科技前沿。
跨国公司大批进入使国内市场的国际化程度越来越高，加入WTO将使国内市场进一步融入全球经济中。外国产品、外国资本、外国企业的进入，正对我国企业产生巨大的冲击，不得不考虑同跨国公司展开竞争。我国企业如何积极参与国际竞争与合作，提高竞争能力，是一个十分紧迫的问题。
二、跨国公司进入对我国企业的冲击
跨国公司大批进入对我国市场、企业的冲击主要表现在以下几个方面：
1.越来越多的行业形成买方市场，生产能力过剩加剧。20世纪90年代初以来，随着市场经济的发展，我国许多行业开始从卖方市场转向买方市场，生产能力过剩，重复建设增多。跨国公司大批进入，在国内大规模扩张生产和销售，加剧了我国各行业买方市场状态。面对这一竞争态势，以海尔为代表的国内优秀企业立足国内市场，加紧开拓海外市场，实行了国际化的经营战略。
2.新的竞争者进入，对国内企业的生存形成压力。国内企业无论从规模还是从资金、技术、管理上都同跨国公司，尤其是世界500强企业存在差距。就规模而言，我国企业规模与跨国公司差距甚远。如表1所示：
1998年中国工业100强和世界500强的平均规模比较（百万美元）
总资产 销售收入
中国工业100强平均值
1948.06 1089.14
世界500强平均值 79978.5722926.81
注：本表数字按100美元=827.91元人民币折算。
资料来源：国家统计局、美国《财富》杂志。
跨国公司利用我国不断改善的吸引外资的良好环境，以自身的技术、品牌、资金等优势，大规模进入我国市场，挤占中国市场的份额，使我国企业的市场占有率不断下降。据不完全统计，跨国公司产品在我国的市场占有率：大中型计算机74%，轿车70%，电子元件70%，机床63%，微型计算机60%。外国品牌手机在中国通信市场的占有率达90%以上，洗涤业、化妆品业也几乎被跨国公司的品牌占据。在激烈的竞争压力下，我国企业开始在规模整合、资源重组上迈开步伐，通过兼并重组构建大企业集团，实行战略联盟方式增强竞争力。
3.产品和技术创新的巨大压力。跨国公司的进入，一方面促使中国产业升级，另一方面也给中国企业造成了巨大的产品创新压力。如我国彩电市场，多年来追随着国外品牌引领的潮流，不断推出超平、纯平、等离子、液晶等新产品，中国企业在追赶的同时，也意识到产品和技术创新的重要，加紧进行技术开发和产品创新，并开始在海外设立R&D机构，跟踪、储备或赶超最新技术。
4.争夺优秀人才。跨国公司进入中国后，为能迅速熟悉和掌握中国的市场，实施了本土化的策略，其关键是人才的本土化。跨国公司大都具有雄厚的资金实力、先进的管理、富有吸引力的待遇和灵活的用人机制，因而吸引了国内许多优秀人才。如宝洁公司、英美烟草公司等都很重视人才的甄选和招聘。对人才的争夺已成为企业间实力的较量。
5.产品利润下降，许多企业出现亏损。跨国公司的强大竞争优势，使国内一些企业难以生存，如果不能及时调整企业战略，势必是要么被跨国公司兼并，要么日益萎缩，甚至破产。国内企业为争夺顾客和市场占有率而开展的恶性价格战也导致产品利润越来越微薄，许多企业因出现严重亏损而退出，即使是一些市场占有率较高的企业，其利润也很微薄。这一现象在家电产业尤为明显。
另外，跨国公司的进入还导致某些民族品牌的逐渐消亡和市场集中度的变化。
三、中国企业的战略反应
企业战略理论指出，环境发生重大变动时公司应调整战略，做出战略反应；需要在更大范围上对生产、营销等业务活动进行整合。另外，信息技术带动的产业信息化与信息产业化也引发了企业业务的大调整，及组织上的重大变动。为此，我国企业和政府都在寻求对策，为增强企业和总体竞争能力进行思考和准备。
面对企业环境的急剧变动，中国许多企业作出了战略反应，包括主动的、被动的反应。特别是我国加入WTO在即，更需从我国国情出发，以更广阔的视野和更主动的态度来思考应对策略。下面结合若干优秀企业对市场国际化的战略反应，探讨中国企业的竞争战略选择：包括主动进攻型的向境外扩展的国际化经营战略；基于低成本的价格竞争战略；为获取经济效率的组织创新与企业重组战略；突出产品结构调整与技术创新的战略；强调优势互补的企业联盟战略等。
（一）实施进口替代
我国曾在20世纪80年代的经济发展过程中，提出过两头在外，大进大出的发展战略。这对经济增长起到了很大的推动作用。例如广东，出口加工与出口导向增长战略的实施带动了区域经济的发展，深圳、东莞、顺德、中山等均是成功的范例。广东出口的总额已由1990年的222.2亿美元上升到1998年的756.2亿美元，占1998年全国出口总额1837.6亿美元的41.15%。但是，上述地区在很大程度上只起到了出口加工基地的作用，其业务活动的增加值较低，对提升产业结构的作用有限。以1998年为例，广东出口总额中一般贸易为152.4亿美元，占出口的20.15%；而来料加工与进料加工分别为202.6亿美元和381.1亿美元，合计占出口的77.19%。
发展经济学的理论与实践告诉我们，发展中国家在经济发展和追赶发达国家过程中，许多战略是与国际经济活动广泛联系在一起的。采用出口导向增长与进口替代均为可行的战略选择。进口替代战略的实施，减少某些进口商品而改由国内制造以满足需要，同时促使国内一些产业的形成与发展。实施这一战略的优点在于：(1)市场风险小，扩展潜力大。一般而言，企业上新的产品项目有很大的市场风险，而进口替代产品具有现实的广阔的市场需求，因此采用进口替代有利于规避市场风险。(2)产品附加值高，有利于企业形成新的业务组合和产业高级化。进口替代产品本身有较高的附加值，相对于出口加工或出口一些低价值产品而言更为显著。进口替代产品的技术含量较高，其产业化有助于提高我国产业的技术水平，促进产业结构升级。(3)进口替代实质上是模仿式创新，符合科学技术发展、研究与开发的规律，有助于我国企业在追赶发达国家企业过程中进行技术积累。(4)可以转而实施出口导向增长战略，并带动经济增长。改革开放20多年的历史证明，我国企业在从进口替代转向出口导向战略方面已取得了成功与经验。我国许多优秀企业在开发进口替代产品，形成规模，占有较大的国内市场之后，接着向国外市场扩展，对经济全球化作出了主动的战略反应。这不仅带动了出口增长，也促进了产业的形成与升级。如我国企业生产的彩电、冰箱、空调、微波炉等已发展成大规模的产业，并大量出口，成为具有国际竞争力的产业。
（二）面向国内国外两个市场，实施国际化经营
立足国内市场，实施国际化经营属于积极、主动型竞争战略。从跨国公司对外直接投资理论看，实施全球扩展战略的公司必然要选择这一竞争方式。实践上，日本等国有以国内市场、国内企业支持其境外扩展的经验。发展中国家或地区参与对外直接投资已成为80年代以来的重要趋势之一。
在中国，海尔、科龙、健力宝、联想、美的、创维、华为等优秀企业已在实施国际化经营战略方面取得了进展，代表了中国企业参与国际竞争与合作的趋向。
例如，海尔集团的国际化经营战略已取得了显著的效果，截止2000年底，海尔的全球营业收入达406亿元，同比增长51%，出口创汇2.8亿美元。在国内家电行业处于领先地位的海尔，近年制定了“3个1/3”战略目标，即“国内销售1/3，出口海外1/3，海外设厂生产、销售1/3”。海尔在实行国内扩展的过程中，引进了先进技术，采用股份制改造、兼并、合资等方式，先后兼并了14家企业，完成了国内生产、销售占1/3的战略布局。海尔通过建立国际标准的产品质量体系，树立品牌的国际声誉，为产品全球化打下了坚实的基础。从1992年开始，海尔生产的电冰箱、空调器、洗衣机先后通过了ISO9001的质量认证，电冰箱通过了ISO14001的环保认证，以及美、欧、日、澳大利亚等20多个国家的标准化认证等。为把握家电产品的技术动向，研究地区市场，海尔在美国、加拿大、法国、德国、荷兰、日本等9国成立了研究所。为实现在海外生产、销售占1/3的战略目标，海尔开始了对外直接投资。自1996年8月，海尔分别在印尼、马来西亚、菲律宾等国合资办厂，并开始对东欧、南非、土耳其、印度投资建厂。1998年4月海尔向印度整体输出冰箱生产技术。（注：参见《经济日报》，1997年6月18日；《中国证券报》，1998年10月1日。）进入新世纪，海尔致力于构建国际化的发展框架：一是在全球范围内搭建本土化生产的框架；二是搭建全球范围内的三个中心的框架，即全球范围的设计中心、营销中心和制造中心，以实现全球资源的整合和共享；三是加快企业流程再造的进程。通过在全球范围内整合资源，海尔已经在全球主要经济区域搭建了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络，构建了国际化企业的发展框架。目前，海尔在全球已有贸易中心56个、设计中心15个、占地600亩以上的工业园7个、工厂46个、服务网点11976个、营销网点53000个，其中海外工厂10个、海外营销点38000多个。海尔在美国、欧洲、中东、东南亚等地正成为本土化的名牌。2000年3月美国南卡州的海尔工厂正式投产，加上设在洛杉矶的设计中心和纽约的营销中心，美国海尔形成了“三位一体”的本土化经营模式。目前，海尔空调在美国200升以下小型冰箱的市场份额已达30%，公寓冰箱为40%，海尔空调在欧盟占10%，在乌拉圭占60%，洗衣机在斯里兰卡占30%，冷柜在印尼占28%。海尔冰箱、冷柜和空调三大产品已实现1/3出口海外。（注：参见《经济日报》，2001年1月2日。）
又如，科龙集团从1996年开始实施境内境外两个市场的国际化经营战略，其措施包括跨省并购，在西南成都和东北营口建立分公司，完成国内生产的战略布局；向相关多元化方向发展；到香港上市筹集资金；在日本设立电器研究所；先后通过国内外权威机构的验收与ISO9001的质量体系认证；采用节能、低污染、环保型冰箱制造技术等一系列从战略、融资、技术到质量的措施。（注：参见《经济日报》，1998年6月6日。）
另外，如联想、健力宝、美的等均在开拓海外市场、多元化经营方面取得了成效。
（三）发挥低成本优势的价格竞争战略
价格竞争的基本立足点是低成本优势，价格竞争战略本质上属于防御型战略。对于行业中的成本领先企业而言，采取价格竞争战略是发挥低成本优势、从而扩大市场占有率的有效手段。采用这一战略曾获得过巨大成功的典型企业有长虹电器公司和格兰仕集团。1996年以前，我国彩电生产企业不仅面临国内企业的激烈竞争，而且还有来自跨国公司的巨大挑战。日本三大彩电企业松下、索尼、东芝进入中国市场已有十几年，在大中城市拥有相当庞大而稳定的市场份额；荷兰菲利浦、韩国三星、金星公司也相继在大城市增加销售网点，加强广告宣传。国内企业承受着来自国际彩电行业激烈竞争的巨大压力。相对国际竞争者而言，国内企业在技术、管理、营销、资金等方面均不同程度地处于劣势。为应对跨国公司竞争的挑战，国内优秀企业不得不实行新的营销方法，利用降价策略以占领更大的市场份额，增强实力。1996年3月长虹电器公司率先挑起降价大旗，且降价幅度较大，对彩电市场产生了巨大的冲击，引发了长达1年多的价格战。另一些国内彩电生产厂家如康佳、TCL等也先后降低产品价格。这是价格战略获得较为成功的一次。此次降价使长虹的市场占有率提高了约5个百分点，确立了国内第一品牌彩电的地位；也加速了资金周转，扩大了生产规模，降低了成本，进一步树立了良好的企业形象等。同时，由于其它国产品牌的降价，使国产彩电的零售量和零售额的市场份额大大提高。（注：参见《经济日报》有关报道，《中国证券报》，1997年9月10日。）此后，价格竞争战略又被运用到空调器、冰箱、微波炉，甚至蔓延到手机、掌上电脑等市场。
格兰仕原是一家生产羽绒制品的企业，1991年决定转移到正在成长中的小家电行业，并选择了微波炉作为其进入小家电行业的主导产品。当时中国国内微波炉市场刚开始发育，国内生产企业只有4家，市场几乎全被外国产品垄断，主要品牌是松下、夏普和三菱等日本品牌。20世纪80年代末90年代初，这些品牌的微波炉生产厂家纷纷在国内建立合资企业，如夏普、三菱、松下等分别在上海，日立在福建建立了合资企业。韩国的三星（天津）、LG（苏州）、大宇（东北）、法国的万能（中山）、美国的惠尔普（顺德）也分别在1995年、1996年先后进入中国市场，建立自己的合资企业，且年生产能力均在100万台以上。格兰仕在进入微波炉生产初期就严格控制生产成本，扩大规模。在成本控制和规模经济的基础上，格兰仕于1996年8月和1997年10月进行了两次成功的大规模降价活动，每次降价幅度都达40%。这使微波炉市场竞争态势发生了巨大变化，格兰仕目前微波炉的国内市场率已达65%以上；不仅提高了市场占有率，也扩大了中国微波炉市场的总体容量。（注：参见宋学宝，《当代中国工商管理案例研究——格兰仕集团公司》，1999年。）
需强调指出的是，价格竞争战略的运用要因时因地制宜。上述价格竞争战略之所以获得成功在于企业生产成本低，具备规模经济优势。但具备低成本优势的企业也不是在任何时候采取降价措施都能获得成功的，如果价格竞争演变为整个行业无休止的恶性竞争，不仅是弱小企业夭折，连行业领先企业也要遭到损失。如2000年家电市场的价格战就属于企业间的恶性竞争，结果是整个行业利润急剧下降。去年8月公布的中期业绩表明，长虹和康佳的主营业务利润分别下降20%和11%，净利润则双双下跌40%。（注：参见《经济日报》，2001年2月21日。）
（四）企业重构、组织创新与政府推动组建企业集团
相对于国外跨国公司，中国企业规模明显偏小，实力差距很大。根据第三次全国工业普查资料（公报），1995年末全国工业企业共734.2万个，产品集中度低，经济效益低下。因此，企业以兼并方式展开重组以及组建企业集团，成为获取竞争能力的重要源泉。组建企业集团有企业本身追求扩展的动因；有获取规模经济性、范围经济性、速度经济性、网络经济性四大效率的动因；也有迫于环境变动、竞争压力之所致；此外，还有政府为调整产业结构、企业结构的考虑。近几年，通过收购兼并等方式实现企业资产重组，组建企业集团，迅速扩大企业规模的案例迅速增多。例如，前面提及的科龙集团、海尔集团均兼并了多家企业，增强了竞争能力。特别值得一提的是1997年8月26日，位于南京的金陵石化、扬子石化、仪征化纤、南化公司联合组建石化产业集团，成为我国改革开放以来规模最大的一次合并。四家企业联合后的规模与日本三井化学公司相当。这一合并是政府推动、促进的结果。（注：参见《经济日报》，1997年10月7日，《广州日报》，1997年8月23日。）
近年来零售企业的重组也颇引人注目。为迎战国际零售业巨头，国内零售企业正积极实施战略重组。1997年9月5日北京两大商业集团——西单商场和友谊集团合并。2000年9月王府井股份有限公司与东安集团合并为北京王府井东安集团有限责任公司，此后通过联合重组相继组建了新燕莎控股（集团）有限责任公司、北京友联汽车服务有限责任公司。同年10月，湖南长沙友谊集团有限公司与长沙阿波罗商业城合并为湖南友谊集团有限责任公司。2001年2月北京西单商场、北京超市和上海华联超市3家商业企业签约成立北京西单华联超市有限责任公司，首次打破了零售业长期以来形成的地域割据，这是中国零售业强强联合，做大做强，应对跨国零售企业巨大竞争压力的主动战略反应。（注：参见《经济日报》，2001年2月14日。）
（五）产品结构调整与技术创新
跨国企业的进入，改变了中国的市场环境，并带来了新的技术和产品。面对日益激烈的竞争环境，中国企业也开始重视从内部着手，进行产品结构的调整和技术创新，以适应市场需求的迅速变化和科技的日新月异发展。
如在彩电行业，在经过近几年的价格战和彩电产品利润率的下降压力后，一些彩电大企业纷纷转而调整自己的产品结构。海尔、康佳、厦华等涉足移动通信产品，长虹、海信、TCL等多家彩电企业进军空调业。长虹的空调市场占有率已达到5%-6%，2000年11月又斥巨资买下中山的一家空调生产企业。同时，TCL收购中山的卓越空调。此外，彩电强势企业还广泛进入IT产品领域，海信与浪潮合并，将从传统的家电制造业转型升级为以3C产品及信息服务业为主的企业；TCL、东菱等涉足计算机及网络产品，力争成为主流供应商；海尔集团进军集成电路的开发设计，并在北京中关村成立了集成电路设计有限公司，希望借此开发出具有完全自主知识产权的芯片和整机系统，进一步提升海尔的竞争力，打破国外大企业对中国家电业设置的技术壁垒。（注：参见《经济日报》，2001年2月15日。）
在价格战中损失惨重的家电企业正将竞争重点转向产品和技术创新。2001年初，长虹DP2998“精密显像”彩电面市，这是国内第一台拥有自主开发机芯的彩电，也是中国彩电业第一次采用与国际同步的技术，其数字化程度高、清晰度好。此外，我国其他彩电生产企业也纷纷推出新产品，如康佳的“柔性”彩电、海信的环保健康型彩电等。（注：参见《广州日报》，2001年2月6日；《经济日报》，2001年1月17日。）这意味着中国的彩电企业将再次与松下、索尼、飞利浦等国际巨头展开新一轮的高层次技术角逐。
还有，中国优秀企业也开始在海外设立R&D机构，跟踪、储备或赶超最新技术。目前联想、海尔、康佳、创维、科龙、TCL、华为、格力、格兰仕、华强、深圳开发科技等一批知名企业都已在海外设立研究机构，有的还不止设立一个。如海尔的海外研究设计分部就有6个，分别设在美国、加拿大、法国、荷兰、日本和韩国。中国企业的海外研究机构大多设在发达国家的高新科技城市，如联想、康佳、创维、中兴通讯都把海外研究机构设在美国硅谷。中国企业对海外研究机构的投资一般没有著名的跨国公司那么大，但大多采取灵活有效的出资方式。如康佳集团于1997年12月以股份合作方式在美国硅谷成立的美康技术开发公司和康盛实验室，允许外籍研究人员以技术入股。
这些海外R&D机构基本上都按照国际通行的本土化方式运营，主要聘请当地外籍人员，薪酬参照当地标准。为抢夺人才，一些中国企业付给主要技术人员的年薪甚至高于当地标准。中国科龙集团每年投入1.8亿日元，在日本兵库县设立了集信息搜集、技术研发和市场营销于一体的“日本科龙株式会社”，并从东芝、三洋等著名公司“挖”来了5名日本技术人员。中兴通讯在美国硅谷的研究机构则聘请了20名外籍技术人员。
从发达国家的经验看，企业R&D的国际化是企业竞争力增强的表现。微软、英特尔、IBM等大公司在中国北京、上海设立研究院主要着眼于中国的人才资源并密切关注中国市场。而中国企业在海外设立研究机构的主要动机是跟踪、储备或赶超最新技术，以避免落后于日新月异的世界科技创新大潮。例如，康佳集团在1997年底设立硅谷研究机构后，不到一年时间就推出了高清晰度数字电视，这是一项典型而成功的技术跟踪。又如，中兴通讯在硅谷的研究机构也主要是进行移动通讯方面的新技术跟踪与开发。中国已经有一批而不是个别的企业在加强R&D的国际化，这不仅说明了中国企业对技术开发和创新的重视，也显示了中国整体经济竞争力不断增强的趋势。
（六）强调优势互补的企业战略联盟
战略联盟指两个或多个公司之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排，它是现代企业组织制度的一种创新形式。它与行业间单纯为限价而进行的价格联盟有着本质的区别。战略联盟伙伴间合作的基础不是价格联手，而是在技术、生产、营销以及管理等各方面的合作与协同。相对于企业间的合并重组而言，战略联盟并不强调伙伴间的全面相容，而更重视各成员企业间某些经营资源的协同作用，具有灵活、快速、经济等优势，因此战略联盟是现代企业增强竞争力的重要方式。联盟的伙伴可以是同行业的企业，也可以是不同行业的企业。近年来，企业战略联盟在国内大有长进。行业间的联盟，如1997年9月深圳、武汉、四川、海南、山东、中原6家地方航空公司缔结联盟。2000年11月由紫光生物、浙江医药和百科药业共同发起设立的“清华紫光医药联盟”，标志着国内医药行业第一家医药联盟正式诞生。2001年初，中国四大抗生素生产企业“华药”、“哈药”、“鲁抗”、“石药”决定组成抗生素生产经营紧密战略联盟，共同迎接“入世”给国内制药企业带来的挑战。2000年5月科龙集团与小天鹅集团也签署战略联盟协议，双方将在电子商务等多个领域进行广泛的合作。中国企业已经意识到：除了竞争，还要学会相互合作，共同作战。战略联盟的目的在于增强实力，实现优势互补。跨行业联盟，如2000年5月深圳商路易网与中贸网、新意网宣布将联合国内家电企业，共同组建中国最大的“家电行业买方联盟B2B”网上市场，为海内外家电企业提供全过程的采购业务服务。战略联盟通过对各成员企业技术、管理、资金、信息、市场等资源的重新组合，能够形成新的、更强大的协同优势。
四、结语
随着中国改革开放的深化和商品市场的国际化程度提高，外国商品、外资企业的大规模进入正对中国市场、企业产生巨大的冲击。面对着改变了的市场竞争格局和激烈的竞争压力，中国一些优秀的大型企业正主动或被动地作出战略反应，并取得了成效，这些企业代表了中国企业的发展方向。从长远看，市场国际化的压力将成为造就开放经济中有效运行的企业主体群的持久不息的动力。
注：本文所引用数据主要源于《中国统计年鉴》，1998,1999；《广东统计年鉴》1999，中国统计出版社出版。