亚信：项目管理制胜，本文主要内容关键词为：项目管理论文,亚信论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
谢世光２０００年初刚来亚信系统集成部的时候，看到部门密密麻麻的项目表后，都傻了。"怎么有那么多项目，那得要多少个人来管啊！"
这种惊讶不是没有理由。现为亚信项目经理的谢之前在另一家公司做项目，"两年干了一个半项目，还没干完。"
项目拖期是公司在做项目时遇到的最典型的问题，比如大唐电信９９％的项目都延期。但亚信却是这方面的楷模。２００１年，包括联通１６５一期工程项目在内的２８个大型网络建设完成了终验，北京１６３扩容项目在内的２７个项目完成了初验。另外，２０００年的签约项目全部在当年里通过初验，而１９９９年签约项目也全部在第二年通过终验。
作为中国电信网络集成和软件解决方案的领先供应商，亚信（ＮＡＳＤＡＱ交易代码：ＡＳＩＡ）自１９９５年起开始在国内开展业务，先后设计并承建了１００多个重大网络工程，其中包括中国Ｉｎｔｅｒｎｅｔ五大全国骨干网工程：中国电信ＣｈｉｎａＮｅｔ、中国联通ＵｎｉＮｅｔ、中国网通ＣＮＣＮｅｔ、中国移动ＩＰ骨干网ＣＭＮｅｔ以及中国吉通ＧＢＮｅｔ，并完成了数百项大规模网络建设工程。２００１年，亚信面向全电信领域发展，承建了联通ＣＤＭＡ网络项目，联通ＶｏＩＰ网络扩容工程、中国电信近１０个宽带省网项目、中国移动１２个省移动ＩＰ网项目等等。在短期内就显现出的良好发展潜能，使这家公司２０００年、２００１年连续入选《福布斯》杂志"全球最优秀二百家小
型企业"。
"亚信现在可以同时运作１００-２００个项目，每个项目经理同时管理５、６个项目，并做到了在当年完成终验，这对许多其他公司而言是不可想象的。"亚信总裁兼ＣＥＯ丁健骄傲地说，亚信的快速发展，除了借助中国电信市场的有利形势，以及良好的技术，另一个重要原因，"亚信的项目管理水平已达到国际先进水平。"以项目起家
ＩＴ项目与建筑行业等传统项目不同，所涉及的业务更多、风险更大。一个以系统集成业务为主的企业，发展的好坏，项目管理起决定性作用。目前国内系统集成公司很多，可是这些公司中能够做出规模，能够继续发展的凤毛麟角，实行了项目管理的更无几家。项目管理中规格（Ｓｐｅｃｉｆｉｃａｔｉｏｎ）、成本（Ｃｏｓｔ、Ｒｅｓｏｕｒｃｅ）和进度（Ｓｃｈｅｄｕｌｅ）之间的平衡，对大多数国内厂商可能仅仅是奢望。
而成立于１９９５年的亚信本身就是从项目做起来的，包括丁健这样的很多公司管理人员也是从项目经理走过来的。丁１９９６年是当时上海热线一期的项目经理。他从售前一直做到了售后。
经过几年的积累，项目经理已成为亚信中国公司发展的核心力量，但现在他们的职责也发生了变化：售前售后都不做了，就管中间项目实施那段。拿单子的售前工作由销售部门去做，在项目交付后的技术维护由客户服务部门去做。
亚信系统集成事业部副总经理苏茂龙认为，亚信的项目管理模式是随着业务的发展选择了一个比较适合自己的管理模式。"公司刚开始做项目的时候，感性的东西比较多。"苏说，"后来慢慢吸收经验，比如满足ＩＳＯ９０００里的一些要求，或质量管理的一些要求，并且不断地提高理论知识。"
矩阵式管理
企业的组织结构通常是按照职能来划分的，比如人力资源部、财务部等等。"但这种等级森严、各守其职式的企业组织框架很多时候表现出效率低下，"苏茂龙强调，特别是像亚信这样同时运作了一二百个项目的公司，运作一个项目的时候，需要从企业各个部门调配人力、财力等资源。因此，矩阵式管理，也就是扁平式管理，是最适合以项目管理为核心的公司的运作。
亚信实行的就是矩阵式管理。每个职能部门拥有不同资源，这种常规性的职能管理是矩阵的一个纬度，而项目管理是另一个纬度。按照亚信的管理流程，当亚信的销售部门拿到定单之后，公司根据项目特点以及和客户的熟悉程度，任命项目经理，并给项目经理分配一个技术负责人。这两人是项目的核心人员，并由项目经理调用不同职能部门的资源，组成项目组。
项目实行过程中会涉及到很多角色，只有环环相扣，才能保证整个项目的顺利实施。所以，就需要专业分工细分到一定程度。比如采购，亚信的采购专门由商务部负责，他们和各厂商之间有非常密切的联系。"只要项目实施当中提出一个购货需求，商务部可能当天晚上就能把定单下掉。"苏说。
在项目方案的准备过程中，亚信还专门有一个文档部门，你需要什么文档，比如ＩＰ地址分配等，就可以根据不同模板，当时即能拿到。工程师则有专门的技术工程部，专门的培训部。项目经理只要把任务分解出来，交给某个部门，就可以开始做了。
项目管理流程化
亚信高级副总裁、网络建设事业部总经理赵耀说："项目管理流程化是项目高效管理和项目进度控制、质量保证的关键。"
其实，各个公司的项目管理流程大同小异，基本上都是项目准备和评估、实施、中验和终验这几个大步骤。但魔鬼出在细节上---关键是看各个阶段是否做得好，以及各个环节之间是否顺利接棒。
在亚信，项目进程与其他国内同类厂商形成鲜明对比：前者是数十个项目同时进行，后者是９９％的工程延期率；一边战略性项目如期而至，另一边是省一级项目都数次失标。在客户们看来，其中的差异来自于不同公司在项目进程的监控能力。
一般来说，每两周，亚信的项目组要把实际发生的费用、工时、进度都输进去。然后用ＭＳＰｏｊｅｃｔ统计，跟计划的差多少。另外还有赢余分析。假设一个项目有１０个任务，可能３个提前完成，７个落后，那怎么评价你的项目呢？就需要总的赢余分析。误差控制在１５％之内是正常的。但如果超过１５％，那项目经理向上级汇报的频率可能要更高了。每星期都得去解释怎么去弥补。
"ＳＩ项目与其他的劳动形式相比，管理的内容更隐性，"谢世光强调，比如程序员的工作量和工作效果，不能简单地以工作时间、程序的长度来衡量。因此亚信在项目实施中采用复合集中式的复杂而灵活的网络管理、综合业务管理以及安全管理来进行全程项目监控。项目监控包括提交规范书、实施、初验、试运行与终验等项目进程的全过程。按亚信的说法是"全面规划、严格按计划实施、实行跟踪和控制、及时反馈和调整"。
有效的项目监控也降低了公司运营成本。能有足够的流动资金同时支持约２００个网络项目的建设，并保证在项目签约当年完成初验。２００１年，联通１６５一期工程项目等２８个大型网络建设完成终验，北京１６３扩容项目等２７个项目完成初验，对于只有６００名员工的亚信，这种效率和准时不能不令同行和客户叹服。
风险管理
风险跟随项目与生俱来。作为一种新型的管理模式，项目管理是对单调保守的传统管理思维的挑战，项目管理制胜也更多源于对风险的对抗。
由于亚信的项目都是高科技项目，需要为客户提供整体的解决方案，除了一般项目可能出现的风险之外，还多了新技术和新设备带来的潜在风险。所以从工程管理的源头，就要研发论证。
项目风险意识就是失败意识，源于结局的可能性的警惕。亚信在售前和项目组之间的正式交接会上，售后工程师就会把售前技术方案的很多问题列得很明白。然后在ＷＢＳ的任务分解出来以后，项目经理要做一个风险文件，分析可能有哪些风险，发生几率是多少，损失多少，有哪些症状，怎样预防。项目每进行到一个重要阶段，比如开工、初验和终验，都要重新做分析。在项目结束之后，还做总结，看看当初的风险估计是否准确，并形成文档保存下来。
人员流动也是风险之一。亚信的应对是建立良好的文档体系。因为一个项目网的面很大，接触的人很多，具体又有很多人实施，有很多细节，但文档体系把所有的这些都记录下来。如果有人员变动，无论是客户方面，还是自己项目组，让后来的人都能很快上手。
以前，亚信做项目的时候，从方案的制定到实施、采购、配置都没人把关，后来一个７人组成的技术委员会应运而生。除了公司级别的技术委员会之外，部门级别也有。针对中国电信和网通的技术委员会，沟通还很频繁。
企业文化
对许多做项目的人来说，如果要跳槽，首先就是亚信。一位项目经理开玩笑似的坦白："如果论薪水，我将选择Ｃｉｓｃｏ；如果说我想回归到更广的空间，我选择亚信。"吸引他们的并不是待遇，而是成长的机会。
“有些厂商，即使有再宽的产品线，也只是局限于某类产品。”谢世光说，“但在亚信，做项目的人有机会去了解更多厂商的产品，包括硬件软件，还有实际操作。因此提高的机会很多。”
谢说起一个他以前在亚信的同事。他１９９７年去了Ｃｉｓｃｏ做项目，但现在，以前跟他同水平的人早就是ＣＣＩＥ了，可他还在苦苦地考。"他在Ｃｉｓｃｏ做５８００服务器做了３年了，是个专家，但别的就不知道了。"谢说。
除了有更多的工程去做，亚信吸引做项目的人的另一个原因就是有很好的文档体系。年轻人能很快上手，且用不了多久，就能成为某方面专家。
亚信有两套文档，一套是技术，一套是管理。每一个阶段应该交哪些文档给部门都有规定。"要把所有的一切都落实到纸面上。"苏茂龙说。在整个项目过程中的任何文件，包括和客户的传真，全部保留了下来。
技术方面也同样有良好的文档体系。每个工程结束的时候，项目带头人都会把对某种新技术的经验写在部门服务器上。一则是如有人员流动不要紧，因为精髓留下来了。二则年轻人也能很快上手。"这是一笔财富，这套文档可能也只有亚信有。"苏茂龙说。
另外，随着亚信项目的发展，项目组成员不断有机会掌握新技术、新技能。仅在２００１年，亚信就有８个工程师通过了ＣＣＩＥ考评、２人通过了专业项目管理（ＰＭＰ）考评，更多的工程师完成了多方面的培训课程。这对很多致力于项目管理的年轻人来说都是巨大的诱惑。
亚信挑战与挑战亚信
对于项目管理体系，照搬似乎来得直接而便利，国内有不少中小公司正照搬亚信的项目管理机制，他们把亚信当成榜样。大型国企更看重国外的榜样，不惜重资，直接拿来国外巨头的项目管理体系。榜样的力量无穷，同时问题亦无穷。中型公司因实施过于庞杂的矩阵式管理而职责不清，小型项目风险评估过于复杂而提高了项目成本，国有大型公司因利益不统一而拖延工期，引来投诉。结果项目管理在中小企业中半途而废，大型企业则总在进行着管理结构调整。
采访中，众多的项目经理们认为，规范化而且切实可行的项目管理体制，因企业、因项目而异，而真正体验项目管理深层差异的国内公司寥寥无几。因此，对学习者来说，"为我所用"的态度或许是最适宜的。在项目管理中，已经算是成功的亚信，也偶发项目责任不明而带来的系列问题：责权分解体系造成项目经理的流失；项目横向进行，导致资本投入加大，带来公司财务风险。
作为一个地道的本土化公司，亚信项目管理正成为业内标志性品牌。如果同样以生命周期的概念形容这一品牌，走过市场切入期而进入成长期的亚信面临更多挑战。
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