银行再造：中国商业银行改革的必由之路，本文主要内容关键词为：商业银行论文,必由之路论文,中国论文,银行论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从八十年代起，在美国和其它工业发达国家掀起了一场轰轰烈烈的银行再造运动。随着我国即将加入WTO，中国经济将会全面融入国际经济体系，特别是面对外资银行的大量进入，如何确保中国银行在竞争中站稳脚跟并不断发展壮大，已成为当前金融业的一个重大研究课题。综观我国银行体系的现状和国际银行业发展趋势，笔者认为银行再造是增强中国商业银行竞争力的关键所在。
一、大力推行扁平化组织机构
目前中国绝大多数商业银行仍实行垂直化管理体制，经营活动按部门设立，形成职能群体，虽然每一个职能群体只从事整个业务流程的一部分，但对这些部门来说却是工作的全部，完整的业务流程被人为地分割开来，不能满足客户的需要。例如有些银行信贷业务按品种分工、银行本外币业务按部门分工等，分工方式相互独立，使得客户的需求只有在许多部门的共同协力下才能满足，降低了工作效率，增加了不必要的人员，也使得客户的满意度大为降低。在金融产品单一、业务强调集约和规模的情况下这种业务流程的危害还不明显，随着竞争的不断加剧、金融产品的增多及信息化步伐的加快，其对银行业务发展的危害将愈来愈大。
为了提高工作效率，更好地服务客户，必须打破传统的管理体制，建立扁平化的组织机构（或中心——辐射式的组织机构），压缩管理环节，缩短管理半径，减少上下级之间信息传递的失真，进行银行组织机构的再造。要以关键业务流程为核心，提倡组织内灵活变通，进行合理的分权与授权，使每一位员工均能享有一定程度的决策权，以顾客满意度作为唯一的考核标准，建立灵敏迅速的信息传递机制等。通过这些措施，银行将垂直型金字塔型的组织体系改造成扁平化的组织体系，将刚性组织变为柔性组织，使分工和等级制变为合作与协调，并改变原来的职能部门各司其职、互不相干的状况，从而使银行形成对环境变化作出灵敏反应的管理机制与组织结构，更好地贴近客户，快速识别和捕捉市场需求，实现银行运作的高效率。
二、牢固树立现代经营理念
现代商业银行经营中，企业行为、价值观念和文化已成为创造财富的主要资源之一，因此，银行要取得竞争优势，必须重视这些“软”的因素，牢固树立“以市场为导向，以客户为中心”的现代经营理念，实行科学管理，积极参与市场竞争，为社会提供真正满足需要的金融产品和优质服务，进而实现银行自身经营效益的最大化。
为了真正体现“顾客至上”的经营原则，银行的一切经营活动必须紧紧围绕提高“客户满意度”来进行，使客户在使用银行的产品或享受银行的服务时感到满足并超过本身的期望。银行应向员工灌输“客户是属于银行整体”的服务宗旨，把组织结构、人员、系统、工作程序及资讯科技等很好地结合起来，推动整个机构都能体现“以客户为中心”的经营管理策略。银行在金融产品的设计和提供服务的种类等方面也应从客户角度而不是从银行角度来考虑问题，为客户提供度身定造的产品和服务，使整体服务过程充分体现真诚、友善、及时、周到、满足，进而提升“客户满意度”。同时在实际经营中银行要充分重视客户的意见，将客户的建议和意见视为提升“客户满意度”的推动力，实现银行与客户之间的互动联系，真正将“视客户为上帝”的口号落实到银行经营的每一个具体行动上。
此外，银行必须充分认识到“终身价值”的重要性，与客户建立起一种长期、互信及互惠的关系，不仅仅从客户身上获取短期利益，更应该与从终身客户良好的关系中获取长期利益。
三、制定合理的分配制度和用人机制，发挥人才效能
1.人才是银行之本，是银行核心资源。在知识经济时代，银行的竞争归根到底是人才的竞争，人才已成为银行提高竞争力的关键因素之一。因此，为发挥人才效能，首先要尽快建立一套科学、合理而又切实可行的人才吸引、培养、开发、激励、保全的整体性人才发展战略，实行公平竞争的员工聘任制度、激励性的工资分配制度、任人为贤的干部聘任制度和人尽其才的岗位调配制度。
2.要营造良好的用人环境，建立科学合理的人才开发、吸引、培养机制。针对引进和培养人才的特点，采取派职工下基层锻炼、到机关各部门轮岗和放到关键岗位工作等措施进行培养锻炼。鼓励现有职工业余自学，有条件的可派往国外银行学习。建立科学合理的员工绩效评价体系和考核指标体系，在人才竞争中注入激励机制，让员工享有更大的自主权。淡化“官本位”，对员工进行分级别管理，不同级别的员工享受不同的待遇，使员工的发展不必都挤在“管理者阶梯”这一座独木桥上。
3.要建立合理的激励约束机制，提高职工的积极性和创造性。建立健全包括收入分配、住房、医疗保险、养老保险等在内的全方位的工资福利改革制度，鼓励职工在国有商业银行长期服务，同时为职工提供良好的发展机遇和多方面的发展渠道，使其觉得在国有商业银行具有良好的发展空间。
四、重整业务流程
业务流程是银行再造的核心领域，银行再造的关键就是重整业务流程。概而言之，就是要从业务流程着手，通过辨别、分解、评估流程，进而进行删除、整合，对银行运作过程进行科学梳理，把各部门的生产要素按最自然的方式重新组合，体现“以客户为中心”的原则，实现银行真正科学的集约化经营，达到让客户满意的目的。
1、辨别评价或诊断目前业务流程的不足。在对业务流程进行评价或诊断时，主要考虑：流程的主要问题是什么？问题出在某个流程内部还是出在流程之间的关系上？管理流程与经营流程是否协调一致？因此在评价或诊断业务流程时，不要考虑“如何以更好的方式把目前的事情做得更好”，而要考虑“我们为什么要做这件事？”，“这件事从客户的角度来看需要吗？”等问题，这样才能压缩和调整业务流程，提高工作效率和顾客满意程度。
2、重新设计（或整合）业务流程。业务流程改造或设计的基本原则是：执行流程时，插手的人越少越好，流程服务越简便越好。因此，在设计（或整合）业务流程时要打破常规思维，一切从零开始。运用价值链分析方法，着眼于业务流程对顾客贡献的大小，删除不能创造附加值的流程，以减少不必要的人力和时间浪费。例如银行内部有关部门的协调，相互间的业务重叠及多重的管理环节等可大幅度缩减或删除。同时业务流程的设计不应局限于原有组织范围内，应超越组织界限，以最自然的方式加以灵活调整，减少活动的传递与重复，提高业务流程的效率。另外业务流程的设计尽量采取并行而不是顺序的方式，可以利用现代信息技术，通过网络、管理信息系统以及数据库等使得资源共享。
3、业务流程既要标准化，也要多样化。目前银行业务流程不规范，造成对客户服务的不到位，因此要制定标准化的业务操作流程，实行手册化管理。由于客户需求多样化，用同一流程往往无法满足各类客户的全部需求，因此，业务流程也应具有多样化，这样才能满足客户在质量、时间、效率等多方面的需求。例如在信贷业务方面，可以针对风险的不同来设计高、中、低三个风险类别的流程或根据客户对银行的重要程度来设计不同的业务流程以满足客户的不同需要。
五、大力推行客户经理制，实现银行与客户的单点接触
银行再造的目的是能为客户提供及时、周到的服务，节约客户的时间和精力，因此必须为客户提供“一步到位”的服务，建立以客户为主体的管理体制，银行不再按传统的存款、贷款、资金汇划、外汇业务等进行分工，而是将银行金融服务职能综合化，向客户提供全面的金融服务，要实现上述要求必须大力推行客户经理制。
客户经理制通过指定专人作为“客户经理”，与客户建立一个全面、明确、稳定的服务对应关系，为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务，从而实现银行客户资源配置优良化、金融服务商品化，进而增强银行竞争能力。作为银行与客户的联系人，客户经理既是银行金融产品的“推销员”，又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”，还是为客户提供金融产品和服务的“服务员”。通过经营机制的转换，银行变以前的多头对外为统一对外，实现与客户的单点接触，提高了双方的效率，最大程度地体现新的业务流程的优势。通过客户经理的综合服务，银行与自己的名牌客户建立长期稳定的合作关系，进而提升客户的满意度。
六、积极推行银行有关业务的外包
银行在再造过程中，要抓住战略环节，保留最能体现银行竞争能力的核心业务，而将仅具有较低价值的后勤、电子设备维修等业务及不再体现银行领先优势的技术和业务进行外包，使银行从众多并不非常熟悉同时又不能为银行带来较大收益的事务性业务中解脱出来，集中有限的人力、物力和财力资源运用于融资、支付、产品和服务创新等银行核心业务上来，实现经营集约化。银行业务外包的实质是利用外部有利条件来弥补自身资源的不足，缩小银行战略目标与资源条件的差距，同时银行有关业务外包也是对传统分工理论的发展。
七、实行多元化的定价方式和差别化的营销策略
传统的银行产品和服务定价通常采取关系定价法，即将一揽子产品和服务打包定价，对其中许多产品和服务项目给予价格优惠，在竞争特别激烈的业务领域更是如此，借此来吸引客户消费银行的其它业务。这种定价方式在银行的发展过程中起到了积极的作用，但在人们物质和精神生活不断丰富及银行服务综合化、多元化的今天，一方面客户的需求日益差别化、个性化，另一方面客户也面临更大的选择余地，他们越来越倾向于分离消费，即向每一家银行购买或？肖费最廉价、最优质的服务，这就给银行定价提出了更高的要求。银行再造必须考虑这些因素，定价时主要应根据银行为客户创造的价值定价，增加银行定价的主动权。当然，由于多方面的因素，再造以后的银行也可以采用多种定价方式，对于标准化和无差异服务，可以参照市场定价，对于为客户特别提供的服务，则应根据为客户创造的价值定价，对于其它业务，可以根据银行的成本、客户的需求及竞争对手的情况，采取不同的定价方式。
目前，银行客户对银行贡献的大小不一，据统计，中国商业银行60%的利润来源于10%的客户，因此，在银行再造过程中要使银行资源得到最佳的配置，必须对不同的客户实行差别化服务，将资源主要用于对银行业务发展重要、贡献度大的优质客户，在业务流程设计中要充分体现这一思想，对这些客户建立起业务流程“快速通道”，提高快速反应能力，实行差别定价、产品设计，提供个性化、综合性服务。
在实行客户差别化服务的同时，对银行的产品和服务也要实行差别化的发展战略，根据市场细分的原则对银行提供的产品和服务进行细分市场，识别客户的现实需求和潜在需求，重点开发满足客户各类需求又能为银行带来高收益的产品和服务。还必须对产品和服务进行不断的创新，提高科技含量，以求得在同业竞争中的有利地位。