组合资源 不断创新——索尼公司建立核心能力案例分析，本文主要内容关键词为：组合论文,索尼论文,案例分析论文,核心论文,能力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 关于企业竞争力研究的理论根据
企业经营环境处于不断变化的过程之中，尤其是进入20世纪80年代，环境变化的速度令许 多企业家、理论家感到困惑。企业家、理论家们或寻找有效的制胜之道，或从实践的总结中 去发掘、提炼竞争优势理论。从对企业外部环境的分析与定位，到企业内部的难以模仿能力 的建立，其目的在于挖掘企业竞争优势的源泉。围绕企业竞争力的理论，根据其主要的思路 ，可以分为几类：第一，以哈佛大学战略管理学家波特为代表的企业市场定位理论；第二， 以俄亥俄州立大学战略管理学教授巴尼为代表的资源能力理论；第三，以普拉哈拉德和哈梅 尔为代表的核心能力理论；第四，阿吉里斯、圣吉提出的学习型组织的理论。第五，以原日 本一桥大学管理学教授野中为代表知识型创造企业理论。
1.1 定位战略理论
波特的竞争战略理论以产业组织理论为基础，以5种竞争力量即产业内竞争者、供应商、顾 客、替代品、新进入者这一尺度来评价产业平均水平的收益（波特称之为“产业魅力度”）， 在此基础上，选择高于平均利润即有魅力的产业，进行定位，消除威胁，获取比其他产业更 高的利润。如摩托罗拉、英特尔、德州仪器等企业，在相应产业中选准一个业务领域，与其 他企业实行差别化，在该业务领域达到世界领先地位。相对而言，日本企业除了索尼、本田 、日本电产等少数企业外，大多企业没有明确的定位战略[2]。
1.2 基于资源能力理论
资源能力理论可以上溯到英国Johns Hopkins大学经济学教授潘罗斯的企业成长理论。潘罗 斯认为，企业是一个管理组织，同时也是人力、物力资源的集合，企业内部的资源是企业成 长的动力。美国耶鲁大学的两位经济学教授纳尔逊和温特认为组织的能力是一个组织知道自 己从事某种活动的方式或办法。
在企业的能力理论方面，巴尼做了较为系统的研究。同样地，巴尼着眼于企业内部的活动 ， 他认为，各个企业按照独特的方法使自己的利润最大化，最有影响的不是产业中的竞争结构 ，而是各个企业保有的内部资源。巴尼的资源能力论所指的内部资源，不仅是指一般看得见 的人力、物力和财力，还包括无形资源，如技术能力、品牌、特殊的专业能力或独特的组织 文化等，是指一种组织能力。巴尼认为，企业要获取持续的竞争优势，需要从4个方面来努 力，即产生经济价值(Valuable)、稀少性(Rare)、难以模仿性(Inimitable)、有效利用资源 的战略组织(Organization)。
1.3 核心能力理论
随着竞争环境的变化加剧和企业全球化的发展，90年代初，为了更有利于企业的竞争，普 拉哈拉德和哈梅尔提出了核心能力的理论。所为核心能力，是企业在长期的生产实践活动过 程中形成的能力，是技术和技能的集合。要判断企业是否具有核心能力，可以从几个方面来 验证：1)该能力在提供产品的性能、产品的完美、企业的服务能力等方面，超出其他竞争对 手；2)把硬件和软件技术结合在一起的综合技术；3)只有少数几家企业掌握；4)能够开拓未 来的事业。
企业要发展自己的核心能力，首先要识别自己具有哪些有别于其他企业、具有自己特色的 能 力，然后有计划、有组织的去建立核心能力。
1.4 学习型组织
关于组织学习的概念，美国哈佛大学教育心理学教授阿吉里斯曾经描绘了单环和双环学习 两个模式。组织设定了目标或发展方向，为了实现其目标进行资源分配和组织协调活动，这 是一种“单环学习”模式。而如果目标没有实现，组织不仅对自己的行为方式进行反省和改 进，同时还要重新审视既定的目标或方向，从根本上来解决问题，这被称之为“双环学习” 模式，它属于再创造的学习。 学习型组织理论主张，要建立企业的核心能力，首先要建立有效的学习型组织。随着经济 全球化进程的加快，企业为了获取持续性竞争优势，应更迅速、更高效地获取知识，追求全 面质量，扩大和提升组织能力。为此，企业最高管理层要为促进组织学习和建立一定的机制 创造条件，鼓励个人学习和组织学习相结合，重视组织内部或组织之间共享团队的学习经验 ，从而提高组织效率，赢得竞争优势。 1.5 知识创造型企业
知识创造型企业理论认为，一个组织的能力应反映在创造知识、创造新产品上。
知识创造型企业理论主张，一个惯于创新的组织，它不能仅仅满足于解决已经存在的问题 ，或是为适应环境的变化去应急处理从外部得到的信息。而是要去发现问题或创造解决问题 的方法，在组织内部创造新的知识或信息，去改变自己的环境。
2 组合资源，不断创新
从上述企业竞争能力理论中，我们可以看到，定位理论强调企业要获取超出平均水平的利 益，就得正确判断环境和选择有魅力的产业进行定位，进行低成本运行，实现差异化，从而 获得企业的竞争优势。能力资源理论、核心能力理论、学习型组织、知识创造型组织等理论 ，都是从组织内部出发，把企业的能力、技能、无形资产、知识等看做是企业持续竞争优势 的源泉。前者强调企业外部环境变化的重要性，在错综复杂的环境中进行适当定位，以超过 平均的产业利润而获取竞争优势。后者主张企业要获取持续性竞争优势就要练好内功，把企 业办成一个学习型组织，不断开发新产品、开拓新市场，把握学习和创新能力，使之成为不 可模仿或难以模仿的能力。
从国内外顶尖企业发展的实践经验来看，自从钱德拉教授提出了著名的环境—战略—组织 结构的命题以来，企业的发展、企业的事业范围都跟环境发生密切的关系。企业只有密切注 视环境的变化，采取果断有利的措施，及时调整和修正自己的策略，不断推出新产品、开拓 新市场，才能掌握发展的主动权。实际上，从企业适应环境变化的过程来看，就是企业不断 学习、不断创造新的产品和新的知识的过程。因此，定位理论以及其他的注重企业内部能力 的理论，不是相互排斥、相互对立的，而是相辅相成、相互作用和相互影响的。任何一个企 业，在其发展过程中必然会遇到自己的市场和产品问题，自己的事业范围是什么？自己的主 要顾客是谁？应该生产什么产品？企业应该怎样发展？如何保持竞争优势？这一系列问题必然会 归纳为两大课题：即企业如何对应外部环境和发展内部能力。企业既要洞察外部环境，选择 有利的位置进行定位，更要从企业组织内部，提升自己的核心能力，创造给顾客带来更高价 值的产品和服务，保持企业的竞争优势，使企业能够实现持续性发展。
现代优秀企业，还要超出一般的适应外部环境和磨练内功的要求，要组合各种资源，不断 实现创新。企业对各种经营资源，包括内部资源和外部资源，要有极大的热情获取和组合。 各种资源中，一个极为重要的资源就是来自于市场和顾客的反馈。为此，企业需要渗透现代 营销理念，要保持并不断改善与顾客的沟通。对企业来说，要明确自己的市场和顾客，即要 了解谁是我们的顾客？他们的需求和需要是什么？怎样满足他们的要求？了解和满足顾客需求 的过程，把握顾客并不断创造市场和顾客，实际上就是一个不断学习、不断实践、不断创新 、不断提升核心能力的过程。以下我们来看日本索尼公司是如何通过新产品开发，来提升企 业的竞争能力的。
3 索尼公司提升核心能力的实践
索尼公司是世界上生产视频设备的最大厂商，其产品主要比例：视频设备占23%、录像机占 25%、通信设备占8%、电子部件及其他产品占23%。最近公司为了适应互联网社会发展的需要 ，宣布将实行向“个人宽带网解决方案公司”全面转型。长期以来，索尼公司一直成为日本 文、理科大学毕业生就职的首选目标企业。索尼之所以能够聚集人气，在电子产品方面能够 形成自己独特的竞争能力，反映在以下几个方面。
(1)明确发展战略。成功的企业大都有明确的发展战略，每当环境发生急剧的变化或企业发 展 面临新的转折点，索尼公司的最高管理层就会拿出应变措施，制定新的发展战略，为企业的 发 展指明方向。
在公司成立初期，由于人才少、资金缺乏，公司无力与大企业竞争。为了公司的生存他们 什么都干。先是修理无线电，其后研究电饭煲、电热毯之类的小家电产品。公司早期的 《成立意向书》中明确反映了这一点：“如果我们和大公司做同样的事情，是无法与其匹敌 的。但是，未被开发的技术比比皆是。我们要做大公司做不了的事情，以技术力量为祖国振 兴添砖加瓦。”公司的定位“做人家不做的事情，大胆开发新的事业”从此被确定下来。
盛田在50年代初期访问荷兰的飞利浦公司，他对荷兰这么一个小小的农业国能够出现一个 世界著名的电子企业飞利浦震动很大。从此，盛田把世界市场作为公司的市场。在公司改名 之际，之所以取名索尼(SONY)，是它能使一般的消费者容易记忆，也使全世界的人容易发音 的缘故。1955年，美国的布洛巴公司要求索尼为其OEM生产10万只半导体收音机，尽管当时 索尼非常渴望得到这笔交易，赚取外汇，然而为了维护自己的品牌，索尼公司还是果断地拒 绝了。
80年代初期，索尼公司出现了首次减收减益的情况，为了打破公司内部郁闷气氛，公司推 出了包括录像机最强、磁产品最强、消费品的强化、生产销售决策程序重组等六大重点方针 。为了确保战略的连贯性和企业的凝聚力，有利于改革的顺利进行，根据索尼核心技术和各 事业部部长的提案，决定了9大项目，其核心内容有：光盘、新媒体、通信系统、OA·计算 机WS系统、软件、半导体、FA、显示器、计算机周边产品、部件、HDTV等，使公司发展战略 最大限度化为企业发展的具体业务。
80年代末，随着索尼国际化的发展，1988年，盛田及时地提出了新的发展战略，即“全球 ·地方化战略”。在索尼打出这个新战略之前，70年代索尼已在纽约、伦敦、阿姆斯坦达等 地 成为上市公司，在美国的圣地亚哥、英国的不利颠等地开设了工厂，大举推行海外投资和本 土化的建设。从发展趋势来看，传统的海外战略，商品从先进国流向发展中国家，而现在一 个热门商品，几乎是全球同时兴起，不存在先后问题。为此，要从根本上改变公司的思维定 势，要根据全球经济一体化的变化制定自己的发展战略。公司管理层认为，企业家必须具备 全球经营意识，不从各个具体的市场出发、不实现地方化，就不可能实现真正的全球化。企 业不仅仅要取得经营上的成功，还要成为各个国家倍受称赞的企业(Admired Company)。
90年代初，在新的形势下，盛田又提出了AV&CCC(Computer、Communication、Component) 的 发展战略，展示了索尼公司面向21世纪发展的新目标。公司的战略从AV向AV&CCC多媒体事业 领域的开拓和发展，保持视频领域第一位，向3C发展，力争做第一流的企业，消费品与非消 费品50∶50的比率，强化软件业务，从而指出了公司变革的方向，明确了公司的战略愿景。
进入21世纪，随着互联网的发展，索尼公司紧紧抓住消费者需求这个主题，不断调整自己 的战略。索尼公司宣布将实行向“个人宽带网解决方案公司”全面转型。其目的是进一步加 深与全球用户的互动关系，并为全球用户提供能够在宽带网社会充分享用丰富的产品与服务 。索尼决定，在未来的发展战略中，战略性地重整索尼整体资源和电子、娱乐、游戏、互联 网及通讯服务和金融服务这五大业务领域的业务活动，以创造集团新的整体价值。在新的战 略构想中，它将通过开发能在在线网络条件下具备互动交流功能的硬件产品来产生一大批相 互 紧密相连并可联网的电子设备，以提升电子业务利润率的推动力。同时，索尼音乐和电影等 娱乐内容将通过宽带网开展数字发行业务，这项业务与传统发行方式一起构筑新的发行业务 模式。在金融服务方面，索尼正在开发全面向个人的金融服务。随着宽带网时代的到来，索 尼保险公司已经开始通过互联网进行直接销售。
(2)积极引进外部技术资源。发展成长的企业都非常注意和重视外部的技术资源，只要有机 会，就可能引进这种技术资源，索尼公司也不例外。50年代初期，当井深在一个偶然的机会 ，看到驻日美军使用的录音机，他马上看到了其商品价值，立即着手从当时的安立电气公司 引进高频偏压方式的专利，不久，成功地研制出日本第一台录音机。虽然这个录音机非常笨 重，重达45公斤，价格也不菲，16万日元。然而这种成功地引进技术、开发新产品使索尼公 司 尝到了甜头。
随着索尼公司的发展，从外部引进技术的做法越来越得到重视。原公司总经理盛田说过， 在技术进步这么快的今天，一个企业要全揽某一方面的技术是不可能的。要尽可能利用各种 关系，引进自己所需的技术。在这种思想指导下，只要是公司的发展需要，索尼公司不断引 进新的技术。如与IBM联盟，生产计算机用磁带；与飞利浦联盟，共同开发CD光盘；与微软 、苹果公司合作，共同开发软件等等。虽然在引进技术合作的过程中，也有失败的教训，但 对索尼公司来说，密切关注外部技术变化，及时引进消化吸收的做法对索尼的发展起到非常 积极的作用。
(3)重视独创性、培养技术能力。索尼公司在成立初期，就确立了公司的经营理念。在早期 的《成立意向书》中，就明确宣言：享受有益于公众的技术进步、技术应用和技术革新带来 的真正乐趣；弘扬日本文化，提高国家地位；做开拓者，不模仿别人，努力做别人不做的事 情；尊重和鼓励每个人的才能和创造力。
索尼公司在引进技术，开发新产品之际，非常注重开发、培养自己的核心技术。每当出现 新的技术，只要与自己的研究、生产活动相关，就马上抓住机会，迅速应用到自己公司产品 中来。有些技术，在欧美刚刚出了实验室，索尼就开始考虑购买其专利，实现商品化。新产 品不断打破日本或世界纪录，成为日本或世界首创的产品。在索尼发展史上，仅仅在20世纪 50到60年代，就成功地开发了5个日本首创、16个世界首创的产品（见表1），研究员江崎 还由于在半导体隧桥技术方面的突破，获得诺贝尔奖。
表1 索尼公司的首创产品（部分）
年 产品 年
产品
1950
磁带录音机（日本）
1961
盒式录音机（世界）
1954
半导体（日本）
1962
微型电视机（世界）
1955
晶体管收音机（日本） 1964
台式计算器和家用录音机（世界）
1957
袖珍式晶体管收音机（世界）
1966
手提式录音机、IC收音机（世界）
1958
FM/AM是晶体管收音机（世界） 1968
单枪三束彩色电视机（世界）
1959
晶体管电视机（世界） 1969
采色录像系统（世界）
在生产实践的活动过程中，索尼公司逐步掌握了一些核心技术，如半导体技术、生产技术 、材料技术、通信技术、信号处理能力、信息处理能力、系统技术、部件生产能力，在视频 设备生产方面，成为一个掌握了核心技术的企业，被公认为富于创新的企业。
(4)致力于学习型组织的建立。为了及时收集最新的技术信息和知识，使公司的技术始终保 持领先地位，索尼公司内部举行各种技术学术交流活动，参加的成员从公司董事长到一般技 术员，也有子公司和分公司的人员，或邀请学者参加，其目的是加强相关技术的交流，促进 组织学习。主要的交流研讨会有以下几种：研究报告会（每个月举行，董事长、总经理、董 事、有关研究、开发、设计部门的部长级人物、负责人总共70名左右）；技术交流会（每年秋 季举行，索尼公司所有部门、索尼的子公司、关联公司、协作单位）；
索尼调研论坛（论文交流，按不同主题把参加会议的人员分为3～4组，在此发表的论文，将 汇编为公司论文集）。1996年索尼论坛收到论文236篇，采用187篇（见表2）。
表2 1996年度“AV&IT·AV No.l”索尼论坛（部分）
主题 数量/篇 主题 数量/篇
信息处理 9
磁记录
14
信号处理、集成电路
24 光磁记录 11
图像输出 4
材料 6
媒体/通信10 半导体
6
计算机/系统 10 半导体程序
9
软件应用 19 生产技术、机械技术
8
设计生产软件 8
可以看出，这些交流内容都是当时最前沿的技术课题，通过这种广泛的交流和组织学习， 使企业的技术人员和管理人员都有机会了解世界技术变化的动态，学习和吸取其中对自己有 益的东西。同时，技术员能够通过这种机会，充分研讨自己感兴趣的问题，通过各种不同人 员的知识碰撞，产生新的知识和灵感，有利于组织的研究开发。举办各种各样的交流会和演 讲会，索尼公司建立了一个真正的跨部门、跨专业的学习型组织。
4 结束语
如同索尼公司案例告诉我们的，成功的企业对环境的变化和企业内部能力的提升，都以非 常 积极的姿态去对待。例如索尼公司早期的市场定位非常明确，按照自己的资金和技术实力， 不与大企业平起平坐，只做它们不愿做的。公司早期的发展过程显示了索尼公司定位的正确 性，并决定了公司今后的发展方向，形成了今天索尼公司的个性。索尼公司的成功之处还在 于它不仅仅是在市场上定个位，而是从这种定位出发，生产自己独特的产品，并在发展过 程中提升自己独特的技术。索尼公司的发展经历表明，人舍我取，人有我优，进入补缺市场 ，再到差异化生产和营销，逐步建立、形成了小型化的技术和市场领先的企业特性，从而进 一步形成了自己的核心能力。
在索尼公司的发展过程中，最高管理层的作用是非常突出和重要的。无论是公司成立初期 ，还是在遇到挫折、碰到困难之际，或是在形势大发展的时代，最高管理层制定的发展战略 ， 能够给企业指明发展目标，拨正企业发展方向。索尼公司在成立初期、80年代、90年代或者 最近的互联网时代打出的战略，无不说明了公司战略的重要性。在核心技术方面，索尼公司 充分吸收世界科技最新成果，紧紧围绕为消费者创造更高价值这个主题，勇于创新，大胆实 践，创造了多次日本首创或世界首创，成为创新企业的典范。这种成功不仅在于公司贴近消 费者，还在于公司为实现这种理念建立了相应的机制，为研究人员吸收新的科技知识创造了 良好的氛围，在公司内部建立学习型组织。富有挑战精神的索尼公司，在其长期发展中形成 的核心能力，除了上述的学习能力、技术创新能力之外，索尼的成功，还得力于它的销售能 力，这将作为今后的研究课题。
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