兼并企业的文化重构：模式与特征研究，本文主要内容关键词为：重构论文,特征论文,模式论文,文化论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、企业兼并与文化重构
企业兼并是指任何一项由两个或两个以上的实体形成一个经济单位的交易。企业兼并既可以实现交易内部化，以较低的交易成本获取企业生存和发展所需的资源要素，又可以推动企业资产存量的合理流动和配置，实现企业资源要素的合理优化与重组。从我国发展情况来看，企业兼并从1984年最初兴起至今已有十余年历史，期间经历了两次高潮和一次低谷：（1）第一次兼并高潮（1988～1989年上半年）， 企业兼并由单纯消灭亏损企业向自觉优化经济结构方向发展，一个优势企业兼并多个企业，且实现了跨地区和跨行业的兼并；（2）兼并的低谷（1989 年下半年～1991），宏观经济紧缩，国民经济进入了全国调整阶段，一些地区出现了行政性强制的企业兼并；（3）第二次兼并高潮（1992 ～至今），企业兼并的规模日益扩大，“强强”合并事件越来越多，出现了上市公司购并国有企业、外商购并国有企业以及中国企业的跨国兼并现象。
普遍认为，企业兼并中存在着三个重要的环节：兼并的战略重构；兼并的过程管理；以及兼并后企业文化的重构。兼并后企业的文化重构是指企业在一定的战略指导下完成企业兼并操作之后，兼并企业和被兼并企业的经营战略、组织结构、规章制度、人员和管理风格等相应地作调整。
从我国企业兼并的实际运作情况来看，相对前两者而言，兼并企业的文化重构最为困难也最复杂，但也经常被人们所忽视。
二、企业文化的生态系统观
企业文化是指在企业的长期发展演变过程中，企业全体员工逐渐形成的共同信念、公共人生，它包括价值观念、思想信仰、经营哲学、生产目标、历史传统、礼仪习俗、道德准则、行为规范、人际关系、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业风范和企业精神等。企业文化是一个生态系统，其基本特征是系统性和应变性。帕斯卡尔和阿索斯提出企业文化是由以“最高价值观”为核心的七个因素组成，如图1 所示。企业文化具有应变性，表现为，当现有企业组织环境（企业战略、企业规模、组织结构、人员、技术、产品等）和企业外环境（经济因素、政治因素、科技因素、产业特征等）向未来的企业组织环境和企业外环境过渡时，现有的企业文化就要向未来的企业文化变迁。尤其当企业战略发生重大转变或企业大举扩张后，企业文化更要相应地发生调整变化，以便与之相适应。
图1 企业文化7S要素图
三、兼并企业文化重构的过程与模式
1.兼并企业文化重构的过程。
企业文化的重构是从经营行为入手而不是直接从企业价值观念出发，企业高层领导在企业文化重构中发挥重要的作用。企业文化重构的过程可分为：（1）企业高层领导的具体行为：重新构建企业体制、 企业经营方针；高层领导自身表率，并大力宣传新型经营方式的必要性和紧迫性；倡导、支持其他员工的改革建议；撤换特定的人员或更改特定的人事聘用、选拔标准等。（2 ）实践检验的结果：新型经营行为行之有效、产生作用。（3 ）新型企业文化的形成：企业的经营行为逐渐改变，更趋近于新的经营目标和经营策略；企业共同价值观念逐渐改变，也更趋近于新的经营目标和经营策略。
2.兼并企业文化重构的模式。
企业文化有不同的划分标准。按性质来分，企业文化可分为优质文化和劣质文化。优质文化是指能够使企业适应市场环境变化并在这一适应过程中领先于其它企业的企业文化，这种企业文化市场适应性强、协调性好；而劣质文化的市场适应性弱，协调性差。按强度来分，企业文化可分为强势文化和弱势文化。具有强势文化的企业具有一系列共同的价值观和完整的行为模式系统，并将之公诸于众，企业中每个人都遵守，这种企业文化不随着企业高层管理者的变更而变化，而且企业新员工会很快接受这种文化；而具有弱势文化的企业其表现刚好相反。
从我国近年企业兼并的实际情况来看，企业兼并的文化重构有多种模式。但从文化的性质和强度这两个维度来划分，兼并企业的文化重构可分为三种类型、四种模式。（1）类型一：强强兼并。 兼并企业的优质强文化与被兼并企业的优质强文化相互融合，优势互补，兼并后兼并双方都产生一种新型优质强文化—模式Ⅰ。（2）类型二：强弱兼并。 这种类型的兼并又可分为两种模式：①兼并企业的优质强文化改造被兼并企业的劣质强文化或劣质弱文化，使被兼并企业产生新优质强文化—模式Ⅱ；②兼并企业的优质文化在强度上相对较弱，被兼并企业的劣质文化在强度上相对较强，趁企业兼并的时机，兼并企业既要增加本企业优质文化的强度，又要改造被兼并企业的劣质文化，使兼并双方都形成一种新型的优势强文化—模式Ⅲ。模式Ⅲ的文化重构相对模式Ⅱ要难得多。（3）类型三：弱弱兼并。弱势企业兼并了弱势企业， 以兼并为契机，重塑一种新型的强势优质企业文化—模式Ⅳ。兼并企业各种文化重构模式的图示、特征、关键点、案例，如图2所示。
四、我国兼并企业文化重构的实证研究
1.模式Ⅰ兼并案例。
在模式Ⅰ中，兼并双方主要出于通过优势互补，增强企业竞争力目的。如清华同方兼并鲁颖电子的案例。清华同方是一家以信息产业为主营业务的公司，它生产具有自主知识产权的RH型智能控制器和RH型智能温度传感器，并已达到年产20万台（只）的生产规模。但这与公司的长远发展目标还有很大差距，公司迫切需要一个自己的电子元器件生产基地。而鲁颖电子作为目前我国最大的陶瓷电器生产厂家，也是唯一一家掌握瓷粉研制开发技术、并率先实现瓷粉国产化的企业。鲁颖生产的产品可用于清华同方的RH型智能控制器、RH型智能温度传感器、短波通讯设备、计算机等产品上。而且该厂技术设备基础好、产业员工素质高、管理先进、资产质量优良，完全适合作为清华同方的电子元器件生产基地。而我国陶瓷电容行业呈现经济规模小、竞争对手多的特点。鲁颖电子要发展必须向专业化、集团化发展、走规模经济道路。这需要不断有新技术和资金的注入——这些正是清化同方的优势。于是两家采用吸收合并的方式，实现优势互补共同发展。
模式 模式Ⅰ:
强强兼并
┌──────┐
│ 优质强文化 │
└──────┘
模式 ┌──────┐
│ 优质强文化 │
└──────┘
图示 ↓
┌──────┐
│新优质强文化│
└──────┘
·兼并双方目标:纵向一体化或
特点 多元化,增强企业竞争力或成
为行业垄断者
·兼并阻力较小
·经营战略
关键点
·企业家行为
·清华同方兼并鲁颖电子
案例企业 ·一汽集团兼并沈阳金杯
模式 模式Ⅱ:
强弱兼并①
┌──────┐
│ 优质强文化 │
└──────┘
模式 ┌───────┐
│劣质强/弱文化 │
└───────┘
图示 ↓
┌──────┐
│新优质强文化│
└──────┘
·兼并方目标:多元化或以低成
特点 本获得所需资源
·被兼并方目标:求生存
·兼并阻力更多来自被兼并方
·经营战略
关键点
·企业家行为
·变革意识
·员工支持
·青岛海尔兼并红星电器
案例企业 ·东方集团兼并三家船厂
·西泠集团兼并杭州酒厂
模式 模式Ⅲ:
强弱兼并②
┌──────┐
│优质较弱文化│
└──────┘
模式 ┌──────┐
│劣质较强文化│
└──────┘
图示 ↓
┌──────┐
│新优质强文化│
└──────┘
·兼并方目标:企业规模扩大需
要
特点·被兼并方目标:求生存
·兼并阻力大,且兼并阻力来自
双方
·兼并方有被兼并拖跨危险
·经营战略
关键点
·企业家行为
·变革意识
·员工支持
·娃哈哈兼并杭州罐头厂
案例企业 ·喜得宝兼并杭丝联
·尖峰集团兼并金华味精厂
模式 模式Ⅳ:
弱弱兼并
┌──────┐
│ 优质弱文化 │
└──────┘
模式 ┌───────┐
│ 优劣弱/劣质 │
│强文化│
└───────┘
图示 ↓
┌──────┐
│新优质强文化│
└──────┘
·兼并双方目标:求生存
特点·兼并阻力大，且兼并阻力来自
双方
·兼并效果可能不佳
·经营战略
关键点
·企业家行为
·变革意识
·员工支持
案例企业 ·楠江集团兼并永嘉阀门厂
图2 兼并企业的文化重构模式
2.模式Ⅱ兼并案例。
模式Ⅱ中的兼并企业具有较强的竞争力，而被兼并企业往往亏损严重，濒临破产。兼并方主要的兼并目的为：出于多元化经营，如温州东方集团兼并三家造船厂出于以低成本获得所需的设备、人员和场地，如青岛海尔兼并红星电器股份有限公司。其最明显的一个特点是：兼并企业将其优秀的企业文化移植给被兼并企业，并救活被兼并企业。如西泠集团对被兼并企业（杭州酒厂）采用“饥饿疗法”，向被兼并企业员工灌输一种“适者生存、不适者淘汰”的思想，迫使他们咬紧牙关，背水一战。被兼并企业员工在这种思想指导下，艰苦创业，使企业扭亏为盈。又如海尔集团兼并红星电器第二天，青岛海尔派往红星电器的三人是海尔企业文化中心的人员。这三个人身上带着深厚的文化“基因”，以海尔的日清日高管理理念转变员工观念，转换机制，以海尔文化重塑员工的思维，活化了有形资产，使原红星电器公司产生了翻天覆地的变化。
3.模式Ⅲ兼并案例。
在模式Ⅲ中，兼并企业一般是一些新兴企业，他们有好的产品、品牌和经营机制；而被兼并企业一般是一些亏损国有老企业。这类兼并往往会受到很大的阻力，而企业经营者在其中发挥了重要作用。例如，杭州娃哈哈集团兼并杭州罐头厂的案例。杭州娃哈哈集团1990年产值突破亿元，利润达2212万元，已具有产品、资金和机制三大优势。作为娃哈哈集团的前身，原娃哈哈营养食品厂为了谋求企业的进一步发展，形成规模经济，提高企业的竞争力，企业急需向外扩张。杭州罐头厂曾是全国前四家水果罐头出口厂之一，当时由于经营管理问题已连续亏损三年，负债达4000多万元，在杭州市政府的牵线下，娃哈哈营养食品厂准备兼并杭州罐头厂，但受到双方企业职工的极大反对。娃哈哈营养食品厂的职工对现状很满意，认为杭州罐头厂亏损和负担太大，兼并所承受的风险太大，而杭州罐头厂的职工认为自己属于国有大企业，而娃哈哈只是家集体小企业，并且兼并后的待遇、管理方式和工作类型都不适应，反对兼并。娃哈哈创始人宗庆后顶住两面的压力，连续十几天在两家企业分别开座谈会，向职工说明兼并的必要性。在同意兼并后，公司一方面迅速调整以娃哈哈儿童营养液为中心的产品结构，另一方面将娃哈哈新的经营机制注入杭州罐头厂。在娃哈哈“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神指导下，经过三个月的企业改造，初步达到了“救活杭罐厂、壮大娃哈哈”的预期效果。当年整个集团公司完成产值2.55亿元，比90年增长155%；实现利润3422.65万元，增长了55%，兼并取得成功。
4.模式Ⅳ兼并案例。
这种模式的特点是：弱势企业通过兼并实现规模扩张，以较低的成本获得企业发展所需的资源。例如，楠江集团兼并永嘉阀门厂的案例。楠江集团是一个新兴的民营企业，主要产品是防爆阀门，97年产值达到亿元。但企业牌子知名度不高、企业管理不规范，技术人员缺乏，厂房小受限制。而永嘉阀门厂的牌子和产品质量在业内有一定的知名度。近几年由于经营管理不善，企业陷入困境。但永嘉阀门厂相对楠江集团来讲有着品牌、规范管理、技术人员和厂房的优势。于是在永嘉县政府的牵线下，楠江集团兼并了永嘉阀门厂。兼并后，楠江集团一方面启用阀门厂的牌子，另一方面加强企业内部管理，兼并取得较好效益。
五、讨论
企业兼并是优化经济结构，实现企业扩张的有效途径，但也存在不少问题。最主要的问题是由于兼并动力不足所造成的兼并企业对被兼并企业的管理不善。政府出于救活亏损企业的目的，强制优势企业对亏损企业进行兼并。优势企业被迫兼并亏损企业后，非但未对亏损企业的资产进行重组，制定企业发展新战略、调整企业的组织结构和人员等，使其实现经济发展，反而让亏损企业沉重的负担拖跨了兼并企业。因此在政府调整其在企业兼并中的角色和作用时，兼并企业要考虑到重构其文化的可能性。
首先，在企业兼并后，企业要重视调整员工的观念和行为，必须调整由于企业兼并引发的不良心态。例如，企业兼并重新调整了组织中权力和地位的配置，造成兼并双方企业部分管理人员削弱或丧失在原来企业中的尊严和权威，从而产生不满和抵制情绪。又如，对被兼并企业的职工来说，原有的生产方式将被改变，原有的技术可能丧失，新的技术一时还适应不了，这样职工会产生不安全感，引起焦虑、沮丧等消极情绪。
其次，企业通过兼并实现规模扩张后，其组织结构也要相应地发生变化和调整。在兼并前采用直线制组织结构的小型企业在兼并了其它企业后，在直线制基础上增设职能机构，形成直线职能制。大型的兼并企业对被兼并企业的资产考虑其新的用途，开辟新的发展项目后，可以成立矩阵组织结构。也有不少兼并企业实行事业部制，让被兼并企业以实业部形式自养。各实业部拥有相当的自主权，在总部统一发展战略下谋求自我发展。
再者，企业冗员的分流，是企业兼并中不可避免的问题。但在社会保障体系不健全的现阶段，冗员的出路暂无很好的解决方法。