【摘 要】随着企业规模的不断扩大和企业管理的不断深化，许多的大型企业都开始实行项目制管理。企业实行项目制管理的出发点和终极目标就是要让企业资源在众多项目群中实现共享，以使得自己的资源能在各项目运营当中得到最大化、最合理的配置和使用。
【关键字】建筑工程企业；多项目；管理
一、引言随着企业规模的不断扩大和企业管理的不断深化，许多的大型企业都开始实行项目制管理。企业实行项目制管理的出发点和终极目标就是要让企业资源在众多项目群中实现共享，以使得自己的资源能在各项目运营当中得到最大化、最合理的配置和使用。在企业资源中，人力资源无疑是最具创新价值、最具活力的资源，对项目进程影响最大的因素，多项目管理中的人力资源配置问题也成为了实施项目制管理的大型企业中的最为核心的问题。
二、建筑工程企业多项目管理的现状及问题（一）建筑工程企业项目管理的现状建筑工程企业多项目管理的现状如下：其一，建筑工程企业的人力资源需求阶段性变化很强。众所周知，作为建筑类企业，很难避免工程项目的流动性以及工程项目的阶段性变化。公司的专业人才经常没有固定的工作场所，而同一工程项目的不同时期会有不同的工作内容和不同的人才需求。建筑工程企业的人力资源需求在数量上和专业类型上都会有很大波动性。其二，员工的考评比较困难。工程项目的特殊性质可能会要求专业人才满世界跑，并且由于项目的交叉性，一个专业人才可能会同时跟进到好几个项目当中，这就给公司的考评带来了极大地困难。
故此，多项目管理中重配人力资源、整合人力资源的任务对于建筑工程企业来说十分严峻。有效地在多项目管理中重配人力资源、整合人力资源是建筑工程企业能否成功实施战略规划，发展为具有国际水平的工程咨询设计公司的关键一役。
（二）建筑工程企业项目管理存在的问题目前，大部分建筑工程企业仍然在实行传统职能导向型的项目管理，各个项目的人员配备与协调的职能划分给了各生产处的职能主管。在这一项目管理模式当中，经常需要各项目经理与职能主管的有效配合，以此得到合适的团队成员，完成项目组人力资源的配置。在这一模式，更为突出的问题是项目经理的权利与职能的不相符，项目团队的成员最为尴尬的是要同时接受“职能主管”和“项目经理”双重领导的调配，也常常让自己无所适从。同时，各项目负责人可能同时担负着多个项目，而项目经理承担的责任也很沉重，压力是不言而喻的。为了能尽快成功地完成自己所承担的项目，项目经理一般都会极大化地追求自己负责的项目的进度和效益，尽可能地去申请和争取得到项目所必须的资源，这就在一定程度上造成了项目效益与公司整体效益上的内在冲突。公司整体效益的实现有赖于各项目经理之间的相互妥协与配合，但是这种冲突就会使得项目经理之间互相争夺关键资源，尤其是人力资源的无序争抢。常常出现的情况是，如果项目得到了相关主管部门的充分的重视，则项目的就比较容易获取各种资源，甚至会出现项目经理直接从其他项目中抽调核心人员的情况。
而被抽调项目组核心人员的项目肯定会受到严重的困扰，甚至使得项目停滞不前。正式项目经理之间的这种派系斗争与对人力资源的无序争抢使得各个项目的进度、质量都受到了极大的威胁。
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三、建筑工程企业多项目管理的对策建议（一）建立项目管理办公室针对企业的多项目管理模式，必须将建筑工程企业原有的职能式组织结构转向以项目为导向的矩阵式组织结构，同时成立项目管理办公室、督导建立办公室对所有项目进行计划、控制、协调等工作。
建筑工程企业多项目管理意味着组织范围内所有项目的管理，不同于单项目管理，可用一个专门的组织支持机构来整合与分配资源、协助企业管理层进行决策等。项目管理办公室就是结合建筑工程企业多项目管理的这种需求应运而生，它为项目管理的有效实施和最大程度达到组织目标而存在，不仅对项目提供咨询而且会监督项目与企业战略目标的一致性，不断调整项目运行，使项目与建筑工程企业发展目标相一致。项目管理办公室一般有两个基本的角色定位，一是推动和管理日常活动的运行，二是流程改进和关键程序的执行。
（二）进行项目的分级管理为解决项目经理之间互相争抢人力资源，合理配置和利用企业的人力资源，需要从建筑工程企业的全局出发，对建筑工程企业运作的各个项目进行分级管理，优先安排级次较高的项目，以缓解项目经理之间无序争夺人力资源的冲突。相对来说，那些非关键的、级别较为次要的项目即使发生人力资源的短缺可能并不那么要紧，而关键性的、级别较高的项目则不然，所以，首先要把级别较高的项目中的人力资源配备好。故此，在必要时候应当暂缓那些相对级别较次要的项目，以保障级别相对较高的重要项目的顺利开展与完结。
当然，这里讨论的项目优先级别的确定并不是主管臆断的，需要综合考量相关权重因素，概括起来这些权重素主要有四个：第一，该项目是否没有强制性政策命令。一般说来，如果是政府投资或者监督投资的项目，都会有强制性命令，这是一个无法讨价还价的指标，有强制性命令就必须优先执行，必要时候就需要建筑工程企业牺牲其他项目以保证这类项目的无阻碍完工。第二，项目的投资收益情况如何。一般来说，建筑工程企业的利润是考虑项目优先级别的首要因素。而项目的投资规模和投资收益率因素都是对项目利润的直接影响因素。对于投资规模大、投资收益高的项目，理应优先考虑，优先安排。
（三）施行项目组合管理在多项目管理环境下的建筑工程企业，可能会随着各个项目的推进、内外部条件的变化，资源需求量总是在不断的变化中。所以，如果没有高效率的资源（人力资源）配置模式和高效率的项目运作方式，就会造成资源短缺和闲置并存的困境。如果建筑工程企业的多个项目分别处于不同的阶段，且在一定程度上并行实施，在技术和业务上又有比较密切的联系，此时就可以考虑项目组合管理。项目组的各个子项目之间往往存在紧密的技术、业务和解决方案上的联系。建筑工程企业要根据项目分级管理的思路，项目团队成员的配置思路可以如下：按照项目的优先级别，优先满足一级项目的人力资源需求，其次是二级项目，最后是三级项目。其中一类项目多需要在企业较大范围内抽调人员，涉及的部门较广，牵扯到部门利益较多，企业应给予项目经理较大的权限，各职能部门领导应给予项目经理在用人上的支持与配合。二类项目一般是在企业主要部门内较小的范围内抽调资源。主要由项目经理负责团队成员的选拔、管理，各职能部门给予配合。三类项目对团队成员的要求比较低，团队的建立和激励以及考核由各职能部门领导负责，项目管理中心只对项目进行一般的监督，项目的完成情况关系到各职能部门的利益，同时职能部门领导在项目中的考评由项目管理中心完成。
四、结语人力资源是企业最优活力的资源，也是最具创新价值的资源，是现代企业利润的主要源泉。对多项目人力资源配置进行优化，企业应当考虑建立人力资源统一分配机制、建立项目计划的审核机制、建立科学的考评与奖惩机制等，以解决人力资源短缺与闲置并存，项目经理无序争抢人力资源的问题。
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论文作者:宗 莹
论文发表刊物:《工程建设标准化》2015年5月总第198期供稿
论文发表时间:2015/9/11
标签：项目论文; 企业论文; 建筑工程论文; 人力资源论文; 多项论文; 项目经理论文; 资源论文; 《工程建设标准化》2015年5月总第198期供稿论文;