书业物流，连锁经营的生命线，本文主要内容关键词为：生命线论文,连锁经营论文,物流论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
书业自开展连锁经营以来，物流受到前所未有的重视，成为业内外讨论的热门话题。这不仅仅因为物流被认为是制造业利润和商业利润之后的“第三方利润源泉”，更是因为它关系连锁经营能否顺利实施。在这样的情况下，目前书业物流存在的问题就尤其值得注意，而解决这些问题也就显得尤为必要。
物流中心的集中化。物流的集中化主要表现为同一地区内不同单位不约而同地构建定位一致、功能一致的物流配送中心，重复建设造成物流资源浪费的现象。以北京为例，2001年5月，新华书店总店的北京物流配送中心奠基，总设计面积3.7万平方米，库房面积2.2万平方米；2003年1月，香港惠扬控股公司表示，将在北京建设一座面积为4万平方米的物流配送中心；据报道，北京榆树庄还将建设仓储面积达13万平方米的全国最大的图书物流交易中心……同一地区筹建规模如此巨大、数量如此之多的图书物流中心，业界的“物流热情”让人瞠目结舌。为谁服务、如何服务、如何赢利，是这些集中于一地的大规模物流中心的投资者们必须考虑的问题。
物流结构失衡。物流按投资主体划分可分为：制造企业筹建的物流中心（第一方），商业流通企业组建的物流中心（第二方），第三方物流（third-party logistics，简称3PL）。其中，前两种物流都是自营物流，通过自身力量开展物流活动，第三方物流是指“生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理和控制的一种物流运作与管理方式”（注：孙明贵，物流管理学.北京：北京大学出版社，2002.236.）。从目前书业发展物流的情况看，自营物流最为普遍，第三方物流发展不充分。自营物流最普遍的现象是各地新华书店圈地扩张，物流建设遍地开花：
省份 年份投资额（单位：元）面积（单位：平方米）
浙江 1995 3000万 2.4万
2000 9000万 4.0万
江苏 1993
— 2.0万
2001 1亿 5.5万
四川 2001 3亿 3.2万
河南 1997 40000万 2.4万
辽宁 1998 1.8亿
3.6万
数据来源：《中国图书商报》2001年5月22日
为配合国内书业连锁经营的推进，各地新华书店物流建设如火如荼。按面积大小选出的新华书店系统10大物流中心包括：
◎江苏新华发行集团公司物流配送公司（8万平方米）
◎浙江新华书店集团公司物流中心（7.4万平方米）
◎新华书店总店北京出版物物流配送中心（5.7万平方米）
◎吉林新华书店集团公司物流中心（4.7万平方米）
◎四川新华书店集团公司西部出版物物流配送中心（4.552万平方米）
◎广东新华发行集团物流配送基地（4.5万平方米）
◎江西省新华书店联合有限公司物流中心（4万平方米）
◎辽宁北方出版物配送有限公司（3.6万平方米。已被新闻出版总署确定为全国5个跨地区、全方位、多功能的国家级大型出版物物流中心之一）
◎河南省店物流中心（3万平方米）
◎武汉市店物流中心（2万平方米）
书业连锁企业选择自营物流而不是第三方物流有其内在原因。首先，新华书店纷纷投入巨资兴建物流配送中心，一是历史原因造成的以省为单位的条块分割形成的坚固的交易壁垒，而连锁经营又是以省为单位展开的。在此种情况下，本省的连锁经营指望外省的物流配送中心困难重重；二是各省的新华书店在以往政策的保护下都有一定的积累，有实力自建物流；更重要的，各省新华书店都希望通过连锁经营壮大自己，以图在未来的市场上成为核心。当核心的心理也促使其分外看重物流这个连锁经营的保障系统。其次，国内信用体系的不完善和第三方物流服务的滞后，也使书业连锁企业在选择以合同契约为基础的第三方物流时心存顾虑，担心业务外包后，第三方物流不能按自己的意图提供服务，阻碍连锁经营的稳定发展。第三，物流作为“第三方利润源泉”，如果运作得当，不仅能解决自身商品的流通问题，还可为企业带来可观的利润，而把物流纳入企业内部，借此实现对企业剩余控制权和剩余索取权的控制，就成为连锁企业决策者们的理性选择。
物流中心功能单一。目前许多物流中心的功能主要表现为仓储和运输，这与人们对物流的认识不足有关。由于物流是从仓储和运输发展而来，人们普遍存在物流就是运输和仓储或仓储运输一体化的经营管理观念。实际上，物流的功能不仅限于此，它既是“物品从供应地向接受地的实体流动过程”，也是“根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合”的过程。（见《中华人民共和国国家质量标准物流术语》）另一方面，我国物流发展过程中信息技术的缺乏也导致物流中心功能单一。国内著名企业海尔集团总裁张瑞敏认为“新经济的标志不只是（传统）物流，而是信息流统领下的物流、资金流、商流、人才流的高效运作模式”。由此可见，信息技术对于物流不可或缺。
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特认为，行业竞争存在着五种基本的竞争力量（见下图）（注：迈克尔·波特.竞争优势.北京：北京大学出版社，1997.4.），而五种竞争力量的竞争状况，决定着整个行业的竞争激烈程度和企业的获利能力。对应这种情况，有三种基本竞争战略可以实施：成本领先战略、标歧立异战略、目标积聚战略。
从目前来看，书业企业物流主要有发行集团主导、出版集团主导、民营连锁书店主导几种形式，且绝大部分是自营物流，为本企业核心业务提供后勤服务。此三类物流是现有书业物流竞争的主体。伴随着书业连锁经营的推进和改革力度的加大，中国铁路和民航也会以各种方式参与书业物流（中国邮政已经先行一步参与书业物流）；国内外的专业物流公司对书业物流也不会熟视无睹，参与是迟早的事，他们都是书业物流的潜在入侵者，也是未来书业物流的重要力量。从现实情况来看，出版集团物流有其供应商的强力支持，发行集团物流和民营连锁店的物流有其买方（为连锁店提供配送服务）优势，但此两类物流的服务功能不健全；以中国邮政为代表的老牌企业和国内外专业物流公司有其网络优势和运营管理优势，尤其是专业物流公司可以提供全方位的服务，但缺乏书业上下游企业的强力支持，客户来源不足。因此，书业物流与其他物流公司互相取长补短成为书业物流健康发展的良方。
利用成本领先战略占领市场。据统计，我国物流成本占GDP总值的20%，而发达国家的这一比例则为10%左右，我国物流成本高、物流效率低下的问题可见一斑。书业也存在物流成本过高的情况，只不过政策的优惠、行业利润的相对较高掩盖了物流成本居高不下的事实。实施成本领先战略，实现成本最低的核心是要“设计一个固定成本与可变成本最低的物流系统”（注：孙明贵，物流管理学.北京：北京大学出版社，2002.86.），而不是一哄而上拼物流中心的建设。如果仅仅是不分青红皂白地低水平重复建设，用不了多久，激烈的竞争场面将不可避免，而过分的竞争必将使服务价格降低，物流利润因此而摊薄，物流中心（企业）为保持一定的赢利水平，就会自觉不自觉地降低服务标准，结果不仅造成资源的浪费，还会殃及连锁经营的发展。书业企业应分析自身和从事书业物流服务的竞争者的优势和劣势，然后进行合作，以此实现物流成本的最低化。重庆现代书城通过与重庆市邮政局合作，就是看重邮政健全的网络服务体系；而新成立的新华发行总公司把中国邮政的物流子公司吸收进来，也正是想利用中国邮政物流公司提供的快速高效、成本低廉的物流服务系统。
利用标歧立异战略树立品牌形象。标歧立异战略强调企业自身与竞争对手的差异化，通过企业自身差异化特质的发挥，为客户提供竞争对手不能提供的服务或超出竞争对手水平的服务。例如，为业内外人士所称道的沃尔玛的物流系统利用了现代通讯卫星技术、EDI数据交换技术、VMI供应商管理客户库存系统等一系列先进技术，使企业的物流中心与连锁分店、供应商紧密地联系在一起，形成一条运营顺畅、反馈高效及时的信息链，尤其是商用卫星的投入使用，更使竞争对手望尘莫及，取得了持久的竞争优势。另外，沃尔玛借助先进的信息流构建了便捷的物流系统。沃尔玛一定数量的连锁超市配置一个物流配送中心，使连锁超市的要求当天就能得到满足。因此，沃尔玛的物流配送成本低于其销售额的3%，而竞争对手的这一比例则为4.5%～5%。绝对领先的信息流技术是沃尔玛胜人一筹的根本。目前，书业物流存在的问题是信息流不够通畅，导致配送不够及时。因此，书业连锁企业在发展物流配送系统时，完全可以和专业物流公司（要有较完备的网络和先进的信息技术）合作，再加上书业企业本身在业内与出版社和连锁店的良好关系，可以构建高效及时的物流通道。
◎来自台湾的秋雨物流行销股份有限公司，也是专业物流公司，在文化产业第三方物流方面拥有经验，长于建设物流中心的整体规划与咨询顾问，包括电子标签拣货系统、自动分类系统等；1999年在台湾上市，资本为13.9亿新台币。2001年7月，秋雨公司与上海世纪出版集团合资成立上海世纪秋雨物流有限公司。2002年10月，该公司又与国内最大的图书发行集团——四川新华书店集团合资成立四川新华秋雨物流有限责任公司，正式启动西部文化产业物流中心。
利用目标积聚战略壮大自己。目标积聚战略是企业选择市场上的一个或几个细分市场为本企业的目标市场，集中精力为目标市场提供服务的战略。书业物流的定位大体可以有3个方向：一是为书业连锁企业提供物流配送服务；二是为上游出版社提供仓储和代剧服务；三是作为第三方物流，为书业物流服务的同时，介入社会物流。（注：中国图书商报，2002-5-9.）书业物流公司应该在分析自身具体情况和物流竞争环境的基础上，有较为准确的市场定位，确立自己的目标市场，然后全力以赴为其提供服务，而不是盲无目的，四处出击。具体说来，发行集团的物流子（分）公司应着力为书业连锁提供便捷的配送服务；出版集团的物流子（分）公司应强化自身的仓储和代理功能。值得注意的是书业的许多物流子（分）公司都提出向第三方物流方向发展。笔者认为，当前，书业物流公司更应该完善功能、苦练内功，为书业连锁提供更全面、更周到的服务，而不是急于向第三方物流转变。
与自营物流相比，利用第三方物流对于书业发展有特殊意义。首先，可以节约资金。书业连锁企业的规模扩张和规范化运营需要大量的资金，而书业连锁企业自营物流的库房、分拣系统、运输设备、信息技术等环节的前期投入和维护，需要的资金数额巨大。如果书业企业选择第三方物流为自己服务，就可以节省大笔资金用于连锁经营的规模发展和销售能力的加强。
其次，可以发挥专业优势，打造核心竞争力。对于书业连锁企业来说，其主业是销售图书，其目标是通过提升服务质量、树立品牌形象吸引读者目光，增加销售额和利润。对于出版集团来说，优化选题，出版适合读者口味和市场需求的优秀图书，同时加强营销策划能力，树立出版品牌，是其主要目标。因此，二者把物流业务外包给第三方物流企业，就可以集中精力从事企业主要业务，打造企业核心竞争能力。
再次，可以降低市场风险。如果直接投资于物流建设，企业将面临投资风险和库存风险。而利用第三方物流为己服务，书业企业等于把固定成本变成了可变成本，而且图书销售有一定的季节性，销售旺季物流超负荷运转，销售淡季又会出现部分物流设备闲置，第三方物流的利用可使企业更加机动灵活，而不必为维护固定成本增加费用。另外，利用第三方物流，企业自身应急的库存需求量就会下降，降低了库存成本和风险。
那么，书业第三方物流哪里来呢？第一类由储运公司直接转化而来。例如新华书店总店的物流储运公司始建于1958年，规模较大。2001年，新华书店总店对储运公司实施了体制改造，将其资产从总店剥离出来，并结合总店没有下游书店的特点，将其改造成股份制运作的第三方物流配送公司。
第二类由出版集团的储运业务演化而来。2001年，上海世纪出版集团与台湾秋雨物流行销股份有限公司合作，共同组建上海世纪秋雨物流有限公司，公司在为出版集团提供仓储等服务的同时，将向第三方物流方向发展。
第三类是各地新华发行集团建成和正在筹建的物流配送中心。这是一支非常强大的力量。各新华发行集团可以逐步改革，把物流配送中心改制为独立运营、独立核算的第三方物流子（分）公司。这样，它不仅可以为发行集团的连锁经营服务，还可作为第三方物流为社会提供服务。
第四类是社会专业物流公司。专业物流公司一般都有较长时间的从业经历，从管理到配送流程的设置都比较规范。在未来的竞争中，它极有可能介入书业物流，为出版集团、发行集团或其他书业连锁企业提供物流服务。“这样，一方面可以大大减少投资的规模，另一方面也可以为打破物流为企业所有，逐步形成第三方物流，真正实现物流社会化的目标。这样，到那个时候，现代化物流体系才算在真正意义上得以形成。”（注：吴培华，警惕“圈地运动”在书业物流建设中重演.中国出版，2002(6).）中国邮政物流总公司已经捷足先登进入书业物流市场，和部分书业连锁企业建立了良好的合作关系。
书业发展第三方物流需要社会提供保障和行业支持。首先是信用保障。市场经济归根到底是信用经济。只有市场主体遵守信用，市场经济才能规范有序地健康发展。第三方物流与其客户之间是合同契约关系，这就要求合作双方遵守合同契约的信用约定，按合同要求认真履行各自的义务。目前，我国第三方物流发展不充分，除了物流企业自身存在一定的缺陷外，信用体系的不健全是其主要原因。
其次是政策保障。新闻出版总署2003年出台的《关于推进和规范出版物发行连锁经营的若干意见》中明确指出：物流配送中心应积极利用第三方物流，降低成本。这为第三方物流的发展提供了政策保障。
第三是行业的支持。正如广东发行集团蓝美南所言：“发行业的连锁经营必须有出版社的全力配合，要建立一种规范的产销关系，形成有序的市场竞争，”第三方物流作为书业连锁经营的服务商，也必须有出版社的合作和书业连锁企业的配合才能有效运转，行业的支持必不可少。