跨国战略的成功探索——康佳集团发展轨迹透视，本文主要内容关键词为：透视论文,轨迹论文,战略论文,康佳集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
康佳集团1979年只是一个几十人的小型电子厂，现在已经发展成为以消费类电子为主业的，跨地区、跨国经营的大型企业集团。康佳集团的发展轨迹是“引进来”、“走出去”的对外开放战略在中国企业中的成功实践，即引进国外经营理念、先进管理经验与技术，在具备全面参与国际竞争实力以后，启动全球经营战略，从深圳走向全国、走向世界。
“引进来”的目的是“走出去”
创立世界级企业，必须具有国际先进技术，按国际标准和国际惯例办事。这样，在激烈的竞争中，特别是在与国际著名品牌的竞争中才能处于优势。康佳集团对此有深刻的认识，先人一步，全面实施“引进来”战略，对管理体制、运行机制和技术装备进行系统改革、改造。如强调市场导向，将运行机制由生产型转变为以销售和开发为重心的经营型；引进国外先进技术设备，在全国彩电行业率先导入ISO9000和ISO14000，并获得美国UL、德国FTZ等多国标准认证，使康佳产品免检进入国际市场。2000年，为适应跨国经营的需要，该集团聘请国际著名的麦肯锡管理咨询公司进行管理架构设计。“引进来”，使康佳集团具备了全面参与国际竞争的管理、技术与产品实力。
“引进来”目的在于“走出去”。高科技是品牌的灵魂，是“走出去”战略的根本动力，是企业生命力。康佳集团对此高度重视，每年投入巨资进行科技开发和技术创新，并不断加大投入，1999年达到3亿元，开发新产品158种，平均每两天多就有一个新产品问世。新产品产值率已占销售总额的85%以上。康佳的新产品开发坚持先导性、市场化和快速化原则，不仅满足了千差万别的消费者的需求，而且创造消费需求、引领消费潮流。如“七彩小画仙”就是为适应城市居民生活多样化、个性化、艺术化的特点而设计的，一面世就引起消费者的热烈追捧，由每月销量几千台上升到4万多台。康佳彩电成为视听领域人们新生活品质创造者的代称，在市场竞争和市场拓展中具有明显优势。
美国硅谷是世界最新技术制高点和科技信息前沿。康佳集团在美国硅谷设立技术开发中心——康盛试验室，不仅利用她跟踪和超越国际彩电最新技术，而且在其科技人员中实行先进的管理体制和股权激励机制，仅用9个月就开发出具有自主知识产权的高清晰度数字彩电。这样，康盛试验室就成为康佳集团学习、超越国际最新技术、管理经验和机制的窗口。
充分利用国内资源和市场
康佳集团的“走出去”战略注重对国内和东道国产业环境的透彻分析，将国内外市场的宏观策划与经营的扎实推进结合起来。在拓展手段上，突出品牌的旗帜作用。以品牌为先锋、以科技为支撑、以资本经营为扩张途径，将品牌经营与资本扩张结合起来；在拓展基点上，立足国内外资源和市场的充分利用，以实现最佳市场占有和规模效益的最大化为根本准则，决不片面追求规模的数量扩大，将企业兼并与企业改造结合起来；在拓展步骤上，先国内，后国外，在不断巩固和扩大国内市场占有份额基础上，逐渐向海外扩张，在全球范围内构建营销网络的同时，选择适当国家投资办厂，有计划、有步骤、有重点地推进全球经营战略。
由深圳走向全国，最大限度地分享中国资源和市场，构建最佳的经营格局，是“走出去”战略的第一阶段，也是关系到该战略成败的关键。
90年代初期，当国内企业界掀起成本扩张热潮的时候，康佳集团也开始兼并内地企业，并获得了巨大成功。1993年2月，康佳集团北上抢滩，斥资2400万元，兼并濒于倒闭的牡丹江电视机厂，组建牡丹江康佳公司，占60%股份。两年实现利税6764万元，收回全部投资。总产值占黑龙江省电子工业的40%多，利税更占全省的1/3以上。被国内外誉为低成本扩张最成功的案例——“牡康模式”。1995年5月，康佳集团西进长安，“克隆”牡康模式，兼并陕西如意电视机厂，组建陕西康佳电子公司；分别于1997年和1999年，康佳集团先后向华东、西南发展，兼并安徽滁州电视机厂和重庆红岩电视机厂，组建安徽康佳电子公司和重庆康佳电子公司。在全国范围内形成了东北、西北、西南、华东、华南的最佳经营格局，用7000万投资，控制近10亿元资产，企业超常规发展，迅速成为国内最大彩电生产厂家。
康佳集团低成本扩张成功的基本经验在于：1、追求最佳规模。把国内拓展作为其国际化整体战略的有机组成部分，目的在于形成有利于企业发展的、国内资源和市场的最佳占有规模。最佳规模才能产生最佳效益。资本扩张始终围绕这个基本点进行；2.追求最佳效益。在兼并、收购企业并注入资金的同时，进行机制的彻底改革和改造，使企业迅速产生活力和效益。康佳集团所兼并的企业，都在当年产生了效益，并经过适当投入，产量迅速上升为原有生产能力的数倍，甚至数十倍。
“走出去”战略的第一阶段，坚实而辉煌，为拓展海外市场、实施跨国经营，夯实了产业基础，积聚了实力，提供了经验。
既输出商品又输出资本
进入国际市场首先要使产品成为国际品牌，而创立国际品牌的关键是在美国确立品牌。美国是世界最大的电视机市场，也是很难进入的市场。它对产品的质量和安全性能的要求，苛刻到挑剔的地步。在美国打响一个品牌通常要花费几亿美元广告费，但康佳彩电却主要凭借数字电视、艺术电视和TV/DVD二合一等高科技产品迅速打入美国，而且是中国档次市场定位。这种市场定位，不仅很好地树立了产品形象，一举改变了中国出口商品地摊级低档概念，对扩大在美国和世界其他国家的市场占有率意义重大，而且树立了中国商品的尊严。一位经营家电的老华侨说：“卖康佳产品有种自豪感，因为它标志着祖国结束了只能出口小玩具、土特产的历史。”美国著名经销商争做康佳产品，康佳产品已经进入美国最大的电器连锁店——BEST BUY。1999年9月，中国第一条高清晰度数字电视生产线在康佳正式启动，产品全部销往美国。当年共在美国销售电视25万台。
在重点推进美国市场的同时，康佳全面开展海外销售，在香港、东南亚、中东、俄罗斯、南非、南美、澳大利亚等地建立了销售市场和网络，产品销往60多个国家和地区。在澳大利亚市场仅用1年时间就完成了日本10年、韩国5年才达到的占有该市场10%的份额，目前位列第三，并被选为2000年悉尼奥运会五星级酒店指定产品，在沙特阿拉伯的市场占有率更高达20%。
随着商品的大量输出，国际品牌形象的形成，在海外投资办厂的时机已经成熟。
康佳海外投资办厂首先选择印度。印度有9亿人，市场潜力巨大，劳动力成本低，投资回报率较高，而且跨国企业染指不深，康佳集团在印度建立销售网络之后，1999年4月7日，和香港伟特集团在首都新德里合资组建康佳电子（印度）公司，这是中国电子行业首家境外企业，总投资900万美元，康佳控股51%，当年生产7万台。产品主要销在本土和周边国家，辐射中东和欧洲。康印公司的建立，标志着康佳集团跨国经营正式拉开序幕，创立世界级企业战略进入全面实施阶段。8月8日，康佳集团在东南亚建立强势外销市场基础上，在菲律宾首都马尼拉合作组建康佳三龙电子公司。仅用100万美元就买下了印度尼西亚开价500万美元的工厂。
美国是国际市场化战略的重点，但美国劳动力和土地成本过高，而墨西哥毗邻美国，关税和劳动力成本较低。康佳集团决定在连接美国佛罗里达州的墨西哥蒂华娜投资办厂，利用美国康佳公司的销售网络和康盛试验室的技术优势生产适销对路的产品，大力进军美国市场，同时拓展南美市场。
海外投资办厂，关键要考虑风险控制。康佳集团控制风险主要举措和基本经验是：1、利用银企合作由专业银行进行控制；2.除了选点时慎重考虑政治、经济、文化等因素外，投资也分步进行，先去料加工，根据合作情况再考虑全面合资；3、在考虑主要投资地点的同时，预选几个点。一旦主要地点情况变化，迅速转变资金投向，掌握主动。
市场是千变万化的。鉴于国内彩电价格大战越演越烈，单打一的彩电产品经营格局利润空间日益收窄，为了使全球化战略更为稳妥，康佳集团从去年开始进行战略转型。主要内容是：发展数字技术，使传统彩电尽快升级为多媒体业务；加大移动通讯（手机）业务的开发力度，促使该业务升级发展，发展信息网络产品业务。目标是通过三到五年的努力，将康佳发展成为一家以多媒体业务、移动通信业务、信息网络产品为主体、在国际市场上拥有强大竞争优势的高科技型企业。
这次战略转型在康佳的未来发展历程中具有重要意义。与单打一的过去彩电产业格局相比，多媒体、移动通讯与信息家电业务，市场潜力巨大、前景广阔，这使康佳国际化战略具有更高的技术优势和更合理的产业根基，后劲更足。