职业生涯管理对组织绩效影响的实证研究，本文主要内容关键词为：职业生涯论文,绩效论文,实证研究论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
目前，中国企业所面临的环境复杂多变，如何建立能提高员工对组织的承诺、激发员工职业动机、提升组织绩效的职业生涯管理系统，成为中国企业人力资源管理所面临的挑战之一。尽管国内外对职业生涯管理的研究已经取得了一定的成果，但对组织背景下职业生涯管理系统的研究还缺乏系统的理论框架和方法，而且在观点上也存在分歧。本文试图在现有研究的基础上，构建组织职业生涯管理系统的分类模型，并就不同职业生涯管理系统对组织绩效的影响进行理论探讨和实证分析。
文献回顾
1.职业生涯管理的实践内容研究
Gutteridge和Otte(1983)① 曾经对企业的职业生涯管理活动进行调查，但他们的调查范围较窄，仅局限于十项职业生涯管理实践，并对其中三项的效果进行了评估。Gutteridge,Leibowitz和Shore(1993)② 对美国大型企业的职业生涯管理活动展开调查，得到了一份内容较为全面的职业生涯管理实践清单，共包括六类三十二项实践活动。Baruch和Peiperl(2000)③ 从管理实践的复杂性和组织参与程度两个角度将职业生涯管理实践分为基础型、主动规划型、主动管理型、正式型、多向型五种类型。
Selmer等(2000)④ 对驻香港的大陆公司和欧美公司对各自的管理人员职业开发措施的支持程度进行了调查研究。研究结果发现，欧美公司对管理人员的职业开发支持与来自中国大陆的公司在工作张榜、快车道计划、职业规划信息、评价中心和职业兴趣测验措施上存在显著差异，而在年度绩效考核、职业指导和职业生涯讲习班措施上相差不大。
2.职业生涯管理系统及其构成维度研究
Sonnenfeld和Peiperl(1988)⑤ 从组织建立和维护组织成员关系的角度提出了职业生涯管理系统的概念，他们认为职业生涯管理系统是组织对员工进入、留置和退出组织的过程中所采取的一组政策和实践的集合。因此，他们从供给流程和晋升流程两个维度将组织的职业生涯管理系统分为四类：棒球队型、俱乐部型、学院型和堡垒型。
Baruch(2003)⑥ 也对组织职业生涯管理系统的维度进行了理论探索，试图为组织职业生涯管理建立一个范式模型。他对二十二项职业生涯管理实践进行了专家调查，研究结果表明组织职业生涯管理系统包括员工发展导向、组织决策导向、创新导向、组织参与程度、复杂性、战略导向六个维度。
中国学者龙力荣、方俐洛和凌文辁以中国企业为研究样本，发现我国企业组织职业生涯管理的结构主要体现在四个维度：即晋升公平、注重培训、组织自我认识的活动、职业发展信息的沟通。⑦
3.职业生涯管理的有效性研究
除了对职业生涯管理的实践内容进行研究之外，更多学者关注的是职业生涯管理到底会对员工和组织产生怎样的影响，是否可以真正促进员工的职业发展，同时能够促进企业绩效的提升。
Sonnenfeld和Peiperl(1988)通过理论探讨，提出企业的战略选择会影响职业生涯管理系统的有效性。他们认为企业选择了不同的战略定位之后，应选择相应的职业生涯管理系统与之匹配，方可发挥职业生涯管理系统的有效性。Baruch(1999)⑧ 也认为有必要从两个角度来整合职业生涯管理系统，即内部和外部，内部要对各种管理实践进行整合，外部要对职业生涯管理系统和组织文化、战略等进行整合。龙力荣、方俐洛和凌文辁通过实证研究，验证了职业生涯管理系统会对员工的心理和行为产生积极的影响。⑨
4.评述
从现有的职业生涯管理研究中可以看出，针对职业生涯管理的研究越来越深入，在职业生涯管理实践、职业生涯管理系统及构成维度上也取得了一些有价值的成果，对职业生涯管理实践以及职业生涯管理系统对员工心理与行为的影响进行了理论和实证研究，并且对影响职业生涯管理系统有效性的因素进行了探讨。但也存在一些问题：一是在衡量职业生涯管理的效果方面，每个研究均不相同，由于所采用的职业生涯管理措施不同，导致影响效果的评价困难；二是对职业生涯管理的效果衡量主要是反映对员工个体心理和行为的影响，而没有对组织层面的绩效进行衡量；三是对影响职业生涯管理系统有效性的因素的研究还仅限于理论探讨，缺乏实证支持。
理论假设
1.职业生涯管理系统分类模型构建
Sonnenfeld和Peiperl(1988)的分类模型区分了职业生涯管理系统本身所具有的特征，属于描述性模型。描述性模型是建立在现实世界和已有实践的基础之上的，它根据事实与数据来分析在现实实践中所发生的现象。因此Sonnenfeld和Peiperl的模型还缺乏一定的理论基础，本文尝试以社会交换理论为基础，从员工与组织关系视角来重新界定和区分职业生涯管理系统。
组织对职业生涯管理系统的选择是建立在员工与组织的交换关系基础之上的。职业生涯管理系统的选择包括两个重要的维度：一个是组织为帮助员工实现职业生涯发展目标所做的投入，可称之为“组织投入”；另一个是组织期望员工在实现职业生涯发展目标过程中为组织做出的具体贡献，可称之为“贡献要求”。因此，从组织视角的员工与组织关系来看，职业生涯管理系统是组织为员工职业生涯发展提供帮助和支持，同时通过这一过程达到组织目标的一系列管理政策与实践。之所以从组织的角度来界定职业生涯管理系统中存在的交换关系，是因为组织对大部分的政策与实践往往更有影响力和决定权，而且大部分的变革也都是由组织发起的。
“组织投入”维度是指组织帮助和支持员工职业生涯发展的程度，高组织投入企业会为员工提供广泛的培训机会，提升员工职业生涯发展所需的技能和能力，为员工在组织内部提供晋升的机会，并且为员工提供较高的职业保障；而低组织投入企业则很少提供培训和晋升机会，对员工也不承诺职业保障。
“贡献要求”维度是指组织对员工贡献的期望与要求，企业对员工的贡献要求可能是基于团队的，也可能是基于个人的。前者对员工贡献的认定也不仅仅限于员工本人的绩效，还更多地要求员工对整个团队的绩效负责，员工个人的报酬也与团队的绩效挂钩；而后者则对员工有明确的个人绩效要求，并且报酬也与个人绩效挂钩。
基于组织投入与贡献要求两个维度，本研究将组织职业生涯管理系统区分为四种类型(如图1所示)。
在这四种职业生涯管理系统中，组织主导型和个人主导型职业生涯管理系统中员工与组织之间的交换关系是均衡的。而高度投入型和投入不足型职业生涯管理系统中员工与组织之间的关系则是非均衡的。根据Blau(1964)⑩ 的观点，尽管社会交换一般遵循公平和均衡的原则，非均衡交换也是交换的一种形式，而且这种非均衡交换有可能正是引起组织变革的原因所在。因此对非均衡交换下的职业生涯管理系统的研究也同样具有重要的意义。
2.职业生涯管理系统对组织绩效的影响
现有的研究多数关注职业生涯管理系统对员工个体的影响，而对组织层面绩效的影响则研究较少。而实际上，组织进行职业生涯管理的最终目的是达成组织的绩效目标，因此，以组织绩效来衡量职业生涯管理的效果对企业实践更有指导意义。本文采用平衡记分卡的思想，在组织绩效衡量中不仅包括财务绩效，还包括非财务绩效，而非财务绩效主要从客户、内部运营过程和学习与成长三个角度分别选取指标。
根据战略人力资源管理的配置观点，当不同管理实践相互配合形成管理系统后，将对组织绩效产生不同的影响。因此，本研究提出假设如下：
假设1：采用不同职业生涯管理系统类型的企业，财务绩效有显著差异；
假设2：采用不同职业生涯管理系统类型的企业，非财务绩效有显著差异。
社会交换理论强调社会交换关系的互惠原则，即个体将会积极回报给予自己有价值资源的人或组织。组织为员工实现职业生涯发展目标做出投资，员工自然也会用努力工作作为回报。Coyle-Shapiro和Kessler(2002)(11) 曾探讨过组织与员工之间的这种互惠行为，通过对1400名公共部门雇员和84名经理的调查，发现可觉察的组织义务的履行与员工职责的履行之间的确是正向关联的。所以组织投入越高越有助于提高员工的工作努力程度和工作质量，相应的组织绩效也会提高。
此外，战略人力资源管理理论认为人力资源是企业获得持续竞争优势的一种战略性资源，既然人力资源要有持续性，它绝不是可以简单地从市场上购买到的，所以企业必须面向组织内部来开发和创造这种有价值的、不可模仿的战略资源。组织投入高的职业生涯管理系统通过对员工的投入建立了独特的人力资源，适合组织所特有的历史和环境；而组织投入低的职业生涯管理系统关注的只是经济交换，不可能建立这种能够为组织带来竞争优势的人力资源。现有的研究结果也表明，高度投入型和组织主导型职业生涯管理系统所建立的员工与组织关系有助于员工完成工作任务(12)，而且也会带来较高组织绩效(13)。因此，针对职业生涯管理系统对财务绩效的影响，本研究提出假设如下：
假设3：采用高度投入型和组织主导型职业生涯管理系统的企业，财务绩效较好；
假设4：采用高度投入型和组织主导型职业生涯管理系统的企业，非财务绩效较好。
本研究主要以问卷调查为主，辅之以抽样访谈。问卷中职业生涯管理实践方面的问题明确要求由人力资源经理来回答，组织绩效部分由总经理来回答。
1.样本
问卷面向江苏、上海和广东三地的企业发放，在这个总体中，数量和规模上占绝大多数的是国有企业和外资企业。共发放问卷800套，其中，国有企业600套，外(合)资企业200套。共回收问卷464套，回收率为58％。其中：国有企业345套，回收率为57.5％；外(合)资企业119套，回收率为59.5％。
2.测量
(1)组织职业生涯管理系统
对职业生涯管理系统的测量分别从组织投入和贡献要求两个维度进行，各条目均采用四点量表，要求答卷者对各项目的描述从非常不精确、略微精确、多半精确、非常精确四个级别评分。测量条目及因子分析结果见表1。
表1 职业生涯管理系统量表因子分析
测量条目 因子1 因子2
1.公司内部员工的升迁有明确的途径 0.260 0.677
2.员工在本公司内部的事业抱负被他们的直接主管所了解0.178 0.727
3.为员工提供正规的培训项目以提高他们被提升的可能性0.434 0.594
4.公司向员工保障其就业安全
-0.185 0.503
5.每位员工皆有个人绩效目标0.542 0.444
6.每位员工根据其个人表现支付工资 0.807 0.103
7.根据小组或部门的绩效支付工资0.765 0.022
特征值 2.639 1.016
解释的变异量(52.207％)37.699 14.508
克伦巴赫α系数 0.632 0.625
(2)组织绩效
组织绩效包括财务绩效和非财务绩效两方面。财务绩效的检测条目有销售利润率、销售增长率、市场份额、投资收益率四项；非财务绩效的检测条目有产品或服务质量、客户满意度、技术创新三项。采用管理者“自我评级报告”的形式进行绩效检测，从很低、低、中等、高到很高一共五个级别。因子分析结果见表2。
表2 组织绩效量表的因子分析
检测条目 因子1 因子2
销售利润率0.855 0.097
销售增长率0.735 0.205
市场份额 0.668 0.305
投资收益率0.766 0.230
产品或服务质量0.267 0.844
客户满意度0.169 0.873
技术创新 0.196 0.711
特征值3.443 1.177
解释的变异量(65.993％)
49.18316.811
克伦巴赫α系数0.793 0.771
结果分析
为将样本企业根据本研究所界定的四种职业生涯管理系统类型进行分类，首先要对收集的数据进行一些初步处理。先将组织投入和贡献要求两个维度测量条目的表述取向调整为一致，然后分别进行加总，即得到两个维度的得分。接着采用均值分割法判断各样本企业的组织投入的高低和贡献要求是基于个人绩效还是基于团队绩效，根据两个维度的组合，得到各样本企业的职业生涯管理系统类型，即组织主导型、高度投入型、投入不足型和个人主导型。最后，对组织的财务绩效条目和非财务绩效条目分别进行加总后得到组织的财务绩效得分和非财务绩效得分。
1.不同类型职业生涯管理系统对财务绩效的影响
(1)差异性分析
首先以职业生涯管理系统类型为自变量，以财务绩效为因变量，对因变量的均值进行比较，并用方差分析方法考察各组间财务绩效差异的显著性，表3为比较的结果。
结果显示，采用不同职业生涯管理系统类型的企业，财务绩效存在显著差异(F=8.341，p＜0.001)，其中高度投入型企业的财务绩效最高(M=12.6739)，其次是组织主导型(M=11.9000)，财务绩效最低的是投入不足型企业(M=10.8503)，结果支持假设1。
(2)回归分析
为进一步检测不同类型职业生涯管理系统对财务绩效影响的显著性，采取回归分析方法，以财务绩效为因变量，职业生涯管理系统类型为自变量，以公司年限、公司规模、劳动力市场供给状况为控制变量，建立回归模型。回归分析结果见表4。
表4的结果显示，组织主导型和高度投入型职业生涯管理系统对财务绩效的影响是显著的(组织主导型回归系数β=0.138，p＜0.01；高度投入型回归系数β=0.217，p＜0.001)，假设3得到支持。
2.不同类型职业生涯管理系统对非财务绩效的影响
(1)差异性分析
为考察不同类型的职业生涯管理系统对非财务绩效所产生的影响是否有显著差异，以职业生涯管理系统为自变量，以非财务绩效为因变量，对因变量的均值进行比较，并用方差分析方法考察不同类型职业生涯管理系统企业非财务绩效差异的显著性，表5为比较的结果。
从表5的分析结果中可以看出采用不同职业生涯管理系统类型的企业在非财务绩效上也存在显著差异(F=10.157，p＜0.001)，其中高度投入型企业的非财务绩效最高(M=11.2500)，其次是组织主导型(M=10.5165)，非财务绩效最低的是投入不足型企业(M=9.8443)，结果支持假设2。
(2)回归分析
为进一步检测不同类型职业生涯管理系统对非财务绩效影响的显著性，仍采取回归分析方法，以非财务绩效为因变量，职业生涯管理系统为自变量，以公司年限、公司规模、劳动力市场供给状况为控制变量，建立回归分析模型。回归分析结果见表6。
表6的结果显示，组织主导型和高度投入型职业生涯管理系统对非财务绩效的影响是显著的(组织主导型回归系数β=0.145，p＜0.01；高度投入型回归系数β=0.256，p＜0.001)，假设4得到支持。
结论与展望
1.研究结论
本研究对组织职业生涯管理系统的分类及其对组织绩效的影响进行了理论探讨，并用实证方法进行了检测，得到了以下结论。
(1)不同类型的职业生涯管理系统对组织绩效的影响有显著差异性，而且高度投入型和组织主导型职业生涯管理系统明显可以带来更高的财务绩效和非财务绩效。这一结论和Tsui等(1997)、Wang等(2003)从雇佣双方关系角度研究的结论基本上是一致的。
(2)研究结论也充分验证了战略人力资源管理的配置观，即当各项人力资源管理实践互相配合而形成一个系统之后，这一系统内部需要达成一致性，或称之为内部匹配。从本文的分析结果来看，组织投入和贡献要求两个维度的实践彼此之间实际上产生了调和作用，最终对组织绩效发挥显著正面影响的是高度投入型和组织主导型职业生涯管理系统。
2.研究展望
从研究的内容角度来讲，本研究立足于战略人力资源管理的配置观对职业生涯管理系统的内部匹配进行了探讨，未来的研究可再深入一步，基于战略人力资源管理的权变观和配置观对外部匹配的理论观点，对职业生涯管理系统与组织战略和组织文化的匹配对组织绩效产生的影响进行研究。另外，还可进一步探讨职业生涯管理系统对组织绩效影响的途径和作用机制，尝试找到可能的中介变量，使理论框架更为系统全面。
注释：
①Gutteridge,T.G.& Otte,F.L.Organizational career development:What' s going on out there? Training and Development Journal,1983,37( 2) :pp.2～26.
②Gutteridge,T.G.,Leibowitz,Z.B.& Shore,J.E.Organizational career development.1993.San Francisco:Jossey-Bass Pub.
③Baruch,Y.& Peiperl,M.Career management practices:An empirical survey and implications.Human Resource Management,2000,39( 4) :pp.347～366.
④Selmer,J.,Ebrahimi.B.P.& Li,M.T.Corporate Career Support:Chinese Mainland Expatriates in Hong Kong.Career Development International,2000,5( 1) :pp.5～12.
⑤Sonnenfeld,J.A.& Peiperl,M.A.Staffing policy as a strategic response:A typology of career systems.Academy of Management Review,1988,13( 4) :pp.568～600.
⑥Baruch,Y.Career systems in transition:A normative model for organizational career practices.Personnel Review,2003,32( 2) :pp.231～251.
⑦龙立荣、方俐洛、凌文辁：《组织职业生涯管理与员工心理与行为的关系》，《心理学报》2002年第1期。
⑧Baruch,Y.Integrated career systems for the 2000s.International Journal of Manpower,1999,20( 7) :pp.432～457.
⑨龙立荣、方俐洛、凌文辁：《组织职业生涯管理及效果的实证研究》，《管理科学学报》2002年第4期。
⑩Blau,P.Exchange and power in social life.1964.NY:Wiley.
(11)Coyle-Shapiro,J.& Kessler,I.Reciprocity through the lens of the psychological contract:Employee and employer perspective.European Journal of Work and Organizational Psychology,2002,11( 1) :pp.1～18.
(12)Tsui,A.S.,Pearce J.L.,Porter,L.W.& Tripoli A.M.Alternative Approaches to the Employee-organization Relationship:Dose Investment in Employees Pay Off? Academy of Management Journal,1997,40:pp.1089～1121.
(13)Wang,D.,Tsui,A.S.,Zhang,Y.& Li M.Employment relationships and firm performance:Evidence from an emerging economy.Journal of Organizational Behavior,2003,24( 5) :pp.511～535.