技术创新的悖论及其解决，本文主要内容关键词为：悖论论文,技术创新论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G305文献标识码：A 文章编号：1004-115X(2006)06-0001-04
“悖论”，英语为“paradox”，字面意思是指荒谬的理论，也有人称之为“逆论”、“佯谬”等。悖论在现实世界无处不在。悖论实质上是客观事物的辩证本性与人们的主观思维的形而上学性以及方法的形式化特性之间矛盾的一种集中反映[1]（申先甲、林可济，1999）。技术创新的悖论也是如此。技术创新的悖论，也正是由于人的思维的简单线性、形而上学、守旧与技术创新辩证本性相冲突所带来的。
1 技术创新的悖论
1.1 技术领先与后发优势的悖论
市场上的技术领先者尽管有着行业开创者的美誉和竞争优势，但随着产品创新和新行业的出现，早期进入者和技术领先者往往会落下风，而大量的后期进入者，却取得了后来者居上的后发优势。
1.2 突变式创新与渐进式技术创新悖论
现有的成功企业具有既定的优势，有利于在现有条件下的渐进式创新，增强其既有的竞争优势和市场地位，但是，产业的变革常常表现出突变式技术创新的特性，现有成功企业的既定优势反而阻碍了企业的技术创新步伐。
渐进式创新是按照主要市场的消费者已经高度认同的价值观念，使现有的产品或服务的性能更为出色，突变式创新是通过引入一种新产品或服务，开辟一个全新的市场。经验证明，这种全新产品或服务往往不一定符合公司传统客户的要求、价值观念和消费观念。市场上已成功的企业，对主流市场的渐进式变革能做出响应，而应对突变式创新通常表现得无能。
如20世纪20年代，密封钢制式车取代敞篷车，当时的汽车领袖福特公司没有认清消费者变化的本质，只是增加了一些T型车的特征，结果失去领先地位。移动电话在70年代末80年代初蜂窝移动电话系统出现后，绝大部分既有的无线电型企业彻底消失。巨型计算机行业，从传统的冯·诺依曼到大规模的并行处理机(MPCS)也是一次技术突变，传统机的领先制造商都坚持认为他们的机器要比MPCS要好，都加大改进原有技术的力度，结果到1990年为止还没有一家企业成功地进入新技术领域。
1.3 技术创新管理与技术创新发展悖论
尽管大量的创新实践表明创新需要管理，管理对创新的成功有着重大的作用。但创新本质上是一种创造活动，具有探索性、随机性、复杂性、模糊性等特征。秩序伴随着无序，失败孕育着成功。正如以著名管理学家詹姆士·奎恩、Felix Janszen、艾伦·鲁宾逊和萨姆·斯特恩等人所认为的，创新过程并不是一个有序的、线性的过程，而是一个异常复杂、充满混乱的“非线性过程”；大多数创新并不是计划的“产物”，而是某个（些）意外结出的“果实”，创新从某种意义上讲是一种随机事件，它难以预料，也难以计划和控制，因此，对于创新过程管理来说，正式的计划、程序和控制系统存在严重的局限性[2]；Rothwell(1992)也曾指出，创新过程的已从简单的线性模式（60年代的特性）发展为逐步复杂的相互作用模式。
1.4 技术创新与技术守旧悖论
创新是“创造性的毁灭”。技术创新也属于一种变革，涉及利益的重新分配，获益者推动技术创新，而受损者则阻止创新。在前一轮创新中的成功者，本应利用其有利地位拓展创新，但由于既得利益，却阻止下一轮创新，从而可能被新一轮的创新所淘汰，成为新一轮创新的失败者，容易患上“成功的失败”综合症。
已成功的企业之所以难于进行根本性产品创新，主要有几个方面的原因。一是旧一代技术和产品给企业带来丰厚利润，企业希望能给利益相关者如股东和雇员以持续的较高回报；二是新产品和技术正在投入规模生产，此时企业追求大规模和高效率的生产方式，生产运营方面的刚性正不断增长等。企业在“潜意识”里拒绝根本性的创新。
2 技术创新悖论的成因
技术的创新容易受到认知障碍、行动障碍的影响，造成技术创新悖论的原因主要有以下几个：
2.1 认知上的障碍
根据安瑟夫和麦克道拉(I.ansoff,E.Mcdonnell)的信息过滤器模式，这个过程主要包括三个信息过滤器，即监视过滤器、心智过滤器和权力过滤器[3]。
图1 安瑟夫和麦克道拉的信息过滤器模式
首先，对任何一个组织来讲，其理性是有限的。对技术进步的监视总是拘囿于其习惯领域，习惯领域之外，往往无能为力，而非传统、非习惯的领域，往往孕育着一些重要的新技术。其次，即使被监视到了，但所捕捉到的信息与组织技术人员过去的经验并不一定相符合，与他们的心智图式并不相适应，也很难引起他们的注意。因而很可能被他们的心智过滤器所淘汰。最后，即使这些新的技术信息引起了工程师和管理人员的重视，但也不一定能通过组织的权力过滤器。因为传统的技术、能力是这些技术和管理人员的权力基础，它们的过时往往导致其权力的丧失。
2.2 行动上的障碍：资源依赖症
成功的企业往往迷恋于已有的成功经验、人力资源、技术、市场和利润来源，组织的战略、核心竞争力的建构通常局限于已有的资源基础。而在动态、变化的环境中，传统的资源很快会过时，反而会成为技术创新的包袱。后发者因为较少已有资源的束缚和羁绊，专注于小的新兴的市场、新兴的技术，不断试错，更容易成功。托马斯·爱迪生这样的美国创新和进步的伟大代表，因为害怕他在直流电技术、发电及仪器设备上的投资全部落空，于是千方百计地干扰交流电技术的发展，甚至不惜采取阴谋诡计。这样，一个曾经的大胆勇敢的改革者因为迷恋于旧的资源，变成了一个缩头缩尾的保守主义者。
当企业掌握了新技术之后，因为过分依赖于旧的资源，同样会遇到一系列的障碍，使之在老技术企业中难以持续下去，这称为行动障碍。克雷顿·克里斯滕森(Christensen.C.M.)[4]列举了大量的实例，指出“好的管理是强大的公司在面临突破性技术变化时受挫或者失败的根本原因。”他所认为的“好的管理”，即“细心听取用户意见、细心跟踪竞争者的行为以及投入资源并且制造能产生更高利润的性能更好、质量更高的产品。”[4]
玻格曼(Burgelman)曾指出，企业创新面临的重大困难之一便是如何去寻找合适的试验场所，全新的技术产品尤其如此[5]。好的产品必须要找到好的试验市场。进一步地，由于在传统的市场上的试验结果不甚理想，而新兴的小市场又不能满足大公司近期的增长要求，财务部门和营销部门将会一起“理性”地反对新产品的进一步开发，使新产品得不到充足的资源保证，处于挨饿的状态，显然，传统的财务分析往往会成为新产品开发的严重障碍等。
另外，老企业还将面对新竞争企业的一系列的竞争。而老企业对新技术的开发往往采取双重战略，既发展旧技术，也发展新技术，而潜意识里对老技术有一种“迷恋”，新技术的发展不够快捷，在与新企业的竞争中往往落于下风。
2.3 陈旧的创新模式带来的障碍：封闭式的创新
亨利·切萨布鲁夫[6]提出了两种创新的模式，即封闭式的创新和开放式的创新模式，在封闭式的创新模式中，组织通常拥有一个研究中心，研究人员充满了激情和灵感，提出一个个创意，这些创意和灵感将接受组织的考验，通过者将形成一个个的项目小组，同时组织将给予更多的资源支持，以便继续开发下去。到了另一个阶段，管理者将会评估项目的技术潜力和市场潜力，同时将与组织的其他的部门如市场营销部门、生产部门等联系，共同评价项目的前景。有的新技术和新产品还可能将在市场上试销，试探顾客的反映，并将顾客的评价反馈到对新技术和新产品的评价中来，并以此来决定新产品的发展前途。随着项目越来越大，耗费的资源越来越多，公司对项目的审查也将越来越认真和严格。对那些即将实现市场化的项目，如果涉及的金额较多，那么必须接受全方位的审查评估。这种做法步骤清晰，流程固定而简单，效率也较高，如施乐公司。但是真正能通过公司审查和评估，转化为市场产品的却是少数。
图2 传统封闭式创新模式简图
但是，这种模式的缺陷也很明显，一是线性的流程浪费了大量的好的创意，如施乐公司帕洛阿尔托研究中心的许多项目流向组织外部，成立新的公司，如3COM、Adobe等都获得了巨大的成功。二是组织局限于既有的组织资源、知识和能力，不能应付快速变化的世界和新兴的市场。为此，亨利·切萨布鲁夫提出了开放式创新的模式。
3 技术创新悖论的解决
为解决技术创新的悖论，许多学者从不同的角度提出了不同的方法。如亨利·切萨布鲁夫针对以往封闭式创新带来的种种弊端，提出了开放式创新的概念[6]。一些学者还分别提出了如生态创新系统（黄鲁成，2003；朱方长，2005）、集群式创新系统（刘友金、郭新，2003；Camagni Roberto,1991；王秀山，2004）、知识联盟（陈菲琼，2003；Inkpen,1998；Doz.Y，1996）、学习性组织等等，对于技术创新的困境及悖论的解决具有相当的借鉴意义。
3.1 开放式创新
20世纪晚期以来，由于以下几个因素的变化，促成了开放式创新系统的出现：(1)随着人力资源流动速度的加快、教育的普及，许多技术、知识得以从企业和学校的实验室溢出、渗透到许多不同的行业和不同规模的企业里；(2)风险投资的发展，使许多商品和服务向市场推广的速度越来越快，一些技术的生命周期也变得更短；(3)消费者和供应商的专业知识越来越广博，也降低了企业利用专业知识壁垒获利的能力。
在开放式创新模式中，企业可以利用组织内外所有有价值的创意，同时使用内部、外部两条市场通道。企业内部的创意可以通过外部渠道实现市场化，外部的创意也可以通过购买、持股、参与、沟通、模仿等方式使之内部化。如Merck公司要求内部的研究人员在其研究领域建立虚拟实验室。
封闭式创新模式与开放式创新模式的区别如下图所示：
图3 开放式创新模式简图
3.2 生态创新系统
一些学者提出了生态创新系统的概念，认为不同的技术之间的依存、相异、排斥的关系，将对技术创新产生相应的生态制约作用。非线性作用机制、多样性产生机制以及选择机制是技术创新的生态实现机制。任何技术创新组织都是技术生态系统中的成员，任何成员与其他成员之间不仅要体现竞争关系，更要体现合作关系，必须与生态系统中的上游、下游和对手共生共存，只有建立多元、开放的技术生态系统，才能更好地促进技术创新与生产力的良性循环。通过构建技术生态体系，有助于增强组织技术创新能力的柔性和灵活性，实现资源共享，在与生态系统中其他成员之间的互动合作中超越技术创新的困境。
3.3 集群式创新
如许多学者提出了集群式创新的概念。认为在技术创新过程中，企业必须和外部建立紧密的知识交流网络。当企业积累的技术知识与创新团队所拥有的知识不能解决所遇到的问题时，企业必须通过这种网络来获得信息。即企业有效地通过知识网络来获得所需要的技术、产品、市场等方面信息，是企业获得技术创新优势的重要条件。国际上对技术集群的研究有两种代表性观点：一种是“M型创新集群”学说，另一种是“T型创新集群”学说。通过集群网络，组织在战略构建、资源整合、信息交流等方面获得竞争优势，克服认知障碍，打破陈旧的创新模式。
3.4 知识联盟
另外一些学者还提出了知识联盟的概念。知识联盟是战略联盟之一种。企业缔结知识联盟，可以使企业学习到新的知识和能力，使企业获得新的竞争优势，改变自己在产业中的竞争地位。企业的知识联盟，特别是围绕产品开发中的知识联盟，可以通过对组织优势资源的有效利用和重新整合，形成集体资源优势，提高产品开发的速度与效率，提高市场领先能力。技术越复杂，技术创新的范围越广，技术创新中所需要的投入越大，技术创新的不确定性越高，知识联盟在技术创新中的优势就越明显。如20世纪日本丰田汽车公司与美国通用汽车公司的合资，在合作的过程中，双方都能互补不足，这样也非常有助于打破技术创新的悖论。
3.5 学习性组织
彼得·圣吉提出的学习性组织，对于打破和超越技术创新的困境非常重要。原因在于学习型组织具有不断支持学习和创新的特性。如扁平化的组织结构、开放的组织、亲密合作的伙伴关系、宽松的组织氛围，以任务为中心的正式和非正式的组织等。这些要素和特征强调团队强调决策权的下放、平等的信息交流，有利于非正式组织的建立，有利于信息与资源在组织内外共享，有利于知识联盟的形成；宽松的组织氛围，有利于员工线性与非线性思维方式的结合；相对传统的组织而言，具有很强的环境适应能力和应变能力。
4 结语
创新的本性是异常复杂、非线性的过程。这样，由于组织、创新者的简单线性、守旧、思维与制度的惯性等，造成创新的种种悖论。为解决技术创新中的悖论及困境，不同学者从不同的角度提出了许多理论和方法。但解决问题的方法主要有两个方面，第一，从组织战略、构架、制度、文化等方面来讲，尽可能打破资源藩篱，与组织内外的资源、信息、成员相互合作与交流，为创新创造宽松、柔性的环境；第二，从创新者来讲，要改变心智模式，道格拉斯·诺斯认为，一个创新型组织，要拥有充满个性化、容忍创新的价值观，这样才可能避免组织资源和制度的惯性，打破常规，克服“路径依赖”，在一系列相对紊乱的环境和相对偶然事件中结出必然性的果实，打破和超越技术创新的悖论。
收稿日期：2006-08-29
标签：企业创新论文;