国际纵向分工下的产业升级和竞争优势构建——以中国化学原料药制造业为例，本文主要内容关键词为：纵向论文,为例论文,竞争优势论文,中国论文,原料药论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1003-5656(2009)03-0087-10
20世纪90年代以来，制药业的国际产业转移已经对中国化学原料药制造业产生了深刻的影响。在大宗原料药领域，中国已经成为国际市场的主要供应者；在特色原料药领域，也正有越来越多的中国企业加速进入。但是，加入制药业全球产业链并没有给中国原料药行业带来丰厚的收益，利润水平仍然处于较低水平，大宗原料药市场价格大战此起彼伏，贸易摩擦不断；特色原料药市场，即使是完全以全球规范市场国际贸易为主的企业，也周期性地被迫要面对高利润产品价格快速回落所带来的低潮。这一切日益引起人们的思考，被动地承接国际产业转移是否有益于中国化学原料药业的长期发展和企业形成持续的竞争优势？更进一步的，外向型的发展模式是否还能继续被当作解决所有问题的万能钥匙？本文将以中国化学原料药制造业面临的国际产业转移及其产业结构状况为背景，从理论和实证分析两个角度，探讨中国企业实现产业升级和构建竞争优势的可行途径。
一、相关理论综述
对于国际产业转移背景下的产业升级和构建竞争优势问题，全球价值链理论和Porter的竞争优势理论以及企业能力理论等现有理论为我们提供了研究工具。
全球价值链理论的一个基本思路就是一个价值链条中众多的价值环节，并不是每个环节都创造等量价值(张辉，2004)。因此，全球价值链中就有两类完全不同的参与者，一类是价值链的治理者，对于他们来说，要保持全球竞争优势，关键是牢牢控制住该产业全球价值链上的核心技术或保持独特能力；另一类就是参与到价值链低端的发展中国家企业，对于他们来说，实现全球价值链下的产业升级是提高竞争位势的必然之路。Humphrey和Schmitz(2002)首次清晰地提出了嵌入全球价值链的地方产业网络升级的4种方式，即流程升级、产品升级、功能升级和链条升级。
Porter早期对企业竞争优势的研究，其基本要义是企业竞争优势的来源可以分为产业结构与企业定位两方面。产业结构或产业基本的经济和技术特征从根本上决定了产业的盈利能力和产业吸引力。有吸引力的产业是进入壁垒高、替代产品少、产业中的企业相对需求方和供应方具有较强控制力的产业。企业定位决定了其盈利能力是否高于产业平均水平。企业可以拥有的两种基本竞争优势就是低成本和差异化，竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值，该超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价有余(Michael E.Porter，1980，1985)。
企业能力理论是产业组织理论的发展，从根本上讲是一种企业成长理论、企业竞争理论(杨继伟，2008)，对企业战略管理有较强的指导意义。该理论认为，企业可持续竞争优势来源于企业对异质性资源、知识和能力的占有和有效利用，其中既包括企业内部的能力，也包括协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识(Prahalad，Hamel，1990)，在产业内分工的情况下，后者即产业组织协调能力。因此，企业对异质性资源、知识和能力的占有和有效利用，被称为企业竞争优势的能力和合作来源(王新安，2005)。通过对异质性资源、知识和能力的有效利用，企业在微观层面上可以获得低成本和差异化优势；同时，由于形成新的竞争与合作方式改变了原有的竞争规则，对产业组织也产生了影响；并且，如果对能力的运用推动企业创新进入新的产品领域，还有可能使企业进入新的市场。
可以看到，如果将价值链中每一个环节视为一个市场，在研究视角不同的表象之外，全球价值链理论和Porter的竞争优势理论实际上有许多相同的内核。产业升级的4种方式描述了谋求竞争优势的途径，具有与获取竞争优势等同的内涵：在价值链内部某一环节中，通过流程升级(提高效率，提高投入产出比)可以获得成本优势；通过产品升级(提高单位产品的附加价值)可以实现产品的差异化；功能升级、链条升级则相当于进入更有吸引力的市场。但是，产业升级能否真正实现，最终还要取决于企业能力，即企业对异质性资源、知识和能力的占有和有效利用。综合上述三种理论，全球价值链理论和Porter的竞争优势理论为国际产业转移背景下发展中国家企业指出了实现产业升级的途径和手段，而企业能力理论则指出了企业必须具备的内在能力。
二、全球产业转移背景下的中国化学原料药制造业
制药业是全球研发投入强度最高的制造业，而另一个不太为人所关注的事实是它也有着不低于研发投入的营销投入。制药巨头将自身的重心放到了研发和营销这两个环节，以巨额的研发投入打造“重磅炸弹”型的专利药品，以专利药品的成功营销实现高额利润，这两个环节是制药业产业链中的高附加值环节和主要的利润来源。这样，与新药研发和营销阶段相比，制造阶段反而成为制药巨头主导的全球制药业产业链中的非核心环节，除了涉及专利的原料药和中间体生产的最后一两个环节，以及品牌名药的制剂生产环节，制药巨头大多采用市场采购和合同外包的方式组织生产。
在原料药和中间体生产阶段，中国已成为目前世界最主要的原料药生产和出口国。中国原料药生产在原料药全球产业链中处于低端，主要进行大宗原料药和非处方药、OTC原料药的生产，其下游企业既包括以品牌名药物制剂生产为主的国际制药巨头，也包括帝斯曼、巴斯夫以及印度抗生素生产企业等原料药制造商。中国原料药的优势长期集中在大宗原料药，以明显的成本优势供应全球大部分需求。青霉素工业盐4万吨的全球产量中有3万吨在中国生产，2005年中国出口1.27万吨；2005年，全球VC年产能在13万吨左右，中国占了10万吨，国际市场的VC需求量中也有一半以上由中国企业生产。从产业组织分析的角度看，中国化学原料药制造业的产业结构和绩效有以下特征：
(1)进入壁垒。在大宗原料药市场，产品差异性较小；基本生产技术的成熟和普及也已经使技术无法构成进入壁垒；另一方面，规模经济虽然要求较高的资本需求，但充裕的资本供给也使其越来越失去抵挡潜在进入者的作用，近年来青霉素市场出现的产能迅速扩张的民营企业如河南华星等就是很好的佐证。即使是以承接国外合同外包生产为主的特色原料药市场，某些曾经极为有效地阻挡了潜在进入者的进入壁垒也在降低。目前横亘在一些企业目前的主要门槛——规范市场国际认证的阻挡效力正在逐渐降低，越来越多的企业试图进入承接国际外包市场，中国企业近期获得美国FDA和欧洲COS认证数量正在快速增长。
(2)买方势力。大宗原料药的买方市场比较集中。在维生素市场中(包括VC、维生素B5等)，帝斯曼和巴斯夫等国际巨头是重要的买方，他们既是中国企业的客户又是竞争者，产品价格低时停止生产向中国采购，价格高时恢复生产。他们实际上在原料药制造领域采取了所谓的“有限一体化”(Tapered Integration)，即对某一投入品，厂内生产一些以满足部分需要，其余则从外部供应商处购买。这样，不仅影响了下游的市场结构，而且由于其具有详尽的成本知识，因而具备了较强的买方势力。在青霉素市场，中国青霉素约70％出口印度。印度在中国采购或定向加工的原料药中间体，经半合成或生产下游产品，再转销到欧美以及中国。例如，阿拉宾度(大同)生物制药生产的中间体6-APA就是专供印度阿拉宾度生产氨苄西林、阿莫西林的。
(3)现有企业间的竞争。与制药业整体的情况相比，化学原料药制造业具有较高的市场集中度。2005年，中国有化学原料药制造企业922家，其中，前50家企业的销售收入占到了全行业的60.62％，远高于医药制造业29.18％的平均水平。另一方面，由于大量新企业的进入(2005年企业数比上年同期增加了100家)，市场集中度较上年和前年还有所下降。
大宗原料药的生产较为集中。2005年，青霉素工业盐的主要生产企业已扩展至十余家，依产能大小分为三个梯队。维生素C的生产也集中在少数几家企业。“VC四大家族”的东北制药总厂、石家庄制药、华北制药、江山制药，目前总产量接近10万吨，占据了国内市场90％以上的市场份额，出口量占87％。维生素E的生产企业中，最大的两家企业浙江新和成与浙江医药新昌制药厂，双双跻身世界4强。新华制药是中国最大的解热阵痛类原料药(扑热息痛、安乃近等)生产企业。在D-泛酸钙(维生素B5)市场，鑫富药业通过收购竞争对手甚至控制了全球40％以上的生产。尽管许多品种的大宗原料药市场已经形成了寡头垄断的市场结构，但竞争依然激烈，以“青霉素大战”、“VC大战”为代表的价格战不断。
(4)绩效。从整个行业来看，中国化学原料药制造业的利润处于较低水平，2003-2005年，销售收入利润率低于医药制造业平均水平1.5-3个百分点。从生产企业来看，大宗原料药行业，2005年销售收入排名靠前的企业中，除了生产维生素E的两家企业浙江新和成与浙江医药新昌制药厂以外，主营抗生素、维生素C、解热镇痛类原料药的生产企业普遍利润水平较低，如石家庄制药、华北制药、东北制药、山东新华、山东鲁抗等企业的销售利润率均低于当年化学原料药制造业的平均水平。生产特色原料药的企业利润水平相对较高，如生产糖皮质激素的天津金耀、抗肿瘤药的浙江海正。
三、产业升级对竞争位势影响的理论分析
本文所关注的是，在化学原料药制造业这样一个既定的市场环境(市场结构和技术经济特征①)中，是通过流程升级获得成本优势、通过产品升级实现产品的差异化，还是功能升级、链条升级更有利于中国企业提高竞争位势。程新章(2006)研究了产业特征(主要是市场结构和生产技术)对企业外包决策的作用。为模拟垄断竞争的上下游市场结构，假定分别存在M个上游企业和N个下游企业，下游部门只向上游部门购买中间品，投入产出比例为1。同时，将生产技术特征界定为规模经济或规模不经济。但由于并没有给出明确的生产函数形式，因而其理论推演不够清晰，结论值得进一步推敲。本文借鉴其对产业特征的基本界定，同时为结合本文研究的具体产业，将市场结构特征限定为上游产能过剩，生产技术特征限定为上游规模经济，并给出具体的生产函数形式。下面的分析中，将以我国化学原料药制造业为上游行业，按照其市场结构现状和经济技术特征构建模型，不考虑一体化对成本和交易费用的节约(交易费用经济学对纵向一体化的解释)，而仅从产业组织的角度进行探讨。
1.模型设定和相关说明
(1)对上下游市场间关系的假定。为模拟我国大宗化学原料药行业生产能力相对于下游需求的过剩，假设某一药品生产过程中包括两个连续的阶段，上游阶段生产中间产品X(原料药)，存在M个企业；下游阶段以X为唯一投入品，存在N个企业；投入产出比例为1。为简化问题，假设1个上游企业的生产能力与1个下游企业的需求相对应，即仅当M=N时，上游总生产能力与下游需求相等。
(2)上游市场的竞争模型。假设在上游市场内，企业同质，即具有相同的技术水平和成本函数，且产品同质。
上述分析表明，在上游企业规模经济的条件下，上游企业数量越大于下游企业(N一定条件下M越大)，下游企业的利润水平和市场势力越强；而上游企业则价格下降的同时平均产量下降。实际上，由于前面假设1个上游企业的生产能力与1个下游企业的需求相对应，上游企业和下游企业的相对数量差距，实际反映了上游生产能力与下游需求的差距，当上游存在规模经济和产能过剩时，下游企业更具有市场势力。而对于规模经济的上游企业来说，不论行业是否相对产能过剩，因为按边际成本定价，企业的市场势力都为0。上游企业最好的情况是生产能力得到最大限度利用(即不存在产能过剩)，企业的边际成本与平均总成本相等，得到平均资金利润。而随着产能过剩程度的增加，上游企业的均衡产量下降，MC对ATC的偏离更大，直至边际成本无法弥补短期可变成本，企业停产。
但是，对于具有规模经济和低进入壁垒的行业来讲，产能相对过剩是必然的，即行业产能过剩实际上也是由规模经济的行业技术特征衍生出来的。规模经济条件下，企业为追求降低成本从而在与同行的竞争中胜出，必须不断扩张生产能力，普遍扩能的结果必然导致产业整体生产能力的迅速扩大；与此同时，较低的进入壁垒也使新企业不断进入，一方面加剧了产能过剩，另一方面使“限产保价”之类的合谋更加成为不可能。理论上，同时存在规模经济和较低进入壁垒的产业已经成为低利润和缺乏吸引力的产业，在具有相同成本函数的前提下，任何企业降低生产经营成本的努力均无法抵挡行业产能过剩对价格的巨大破坏，最终没有一家企业能赚取超常收益。
3.前向延伸对上游企业的竞争位势的改善
很明显，一方面，前向一体化保证了一体化企业中的上游企业生产能力的利用率，
上升，ATC下降，使其上游企业摆脱了与过度价格竞争相伴随的产能过剩。另一方面，在不考虑其他成本的情况下，上游企业的总成本就是一体化企业的成本，即一体化企业的中间产品转移价格为其上游企业的平均总成本ATC。尽管在上游仍然未获得经济利润，仅得到平均资金利润率，但由于进入高回报产业，一体化企业通过其下游企业实现了盈利。因此，上游企业有激励通过前向一体化，进入竞争激烈程度相对较低的下游市场。
4.前向延伸程度的选择：完全一体化还是有限一体化？
在下游市场竞争中，一体化企业与非一体化下游企业哪个能获得较高的利润？这个问题的回答关系到上游企业前向延伸的程度是止于上游生产能力得到充分利用，还是在超出对上游生产能力的吸纳后继续扩大其在下游市场的份额，即完全一体化还是有限一体化的问题。在前述上下游技术经济特征和市场结构条件下(上游行业规模经济，并相对下游需求产能过剩)，借鉴程新章(2006)的方法，假设在M个上游企业和N个下游企业中，已经分别有J个上游企业和J个下游企业组成了垂直一体化企业，而剩余的N-J个下游企业没有进行一体化。
因此，当大多数下游企业没有一体化且非一体化市场的上游产能过剩不是很严重时，一体化企业的利润有可能大于非一体化下游企业，即，对于进行前向延伸的上游企业而言，使上游产能得到完全利用的完全一体化能得到更大收益；而当大多数下游企业完成了一体化且非一体化市场的上游产能严重过剩，超过需求2倍以上时，非一体化下游企业的利润大于一体化企业，这时，对于进行前向延伸的上游企业，应继续扩大其在下游的市场份额，使一体化企业的下游需求超过上游供给，以市场化购买获得一部分中间产品，即实行部分一体化。
5.国际产业转移背景下中国原料药产业竞争优势的构建
前面的理论分析是在上游企业成本函数相同、产品同质的假设下展开的。在这一假设下，规模经济和低进入壁垒的产业技术经济特征决定了，相对下游需求，大宗原料药行业生产能力过剩是必然的。并且，由于制药业国际分工的深化，低附加值和高污染的原料药制造的上游环节向发展中国家转移，而实行部分一体化的国外需求方具有更强的买方实力。处于这样的技术特征和组织结构的产业中，中国大宗原料药企业如果仍然停留在被动承接这种纵向分工下的产业转移的阶段，试图以规模扩张降低成本挤占更多市场份额，将是徒劳无功的。进入具有更高利润的下游行业将有力地改善企业的盈利水平，并且，随着上游市场竞争的继续加剧，企业应该进一步进行业务重心的转移，将主营业务从大宗原料药生产转向下游产品(包括原料药的进一步合成加工，以及OTC甚至通用名药品制剂的生产)或其他高附加值产品的开发，收缩上游大宗原料药生产规模，使大宗原料药生产仅仅是为了抵挡原料市场波动的负面影响以保证原料供应，甚至进一步缩减原料药生产规模实现部分原料外购，从而利用下游市场势力获取收益。在实现功能升级和链条升级的同时，逐步减轻对国外大宗原料药需求方的过度依赖，走出以规模扩张为手段的外向型发展模式。
如果放松上游企业成本函数相同、产品同质的假设，则在上游市场中通过流程升级获得成本优势、通过产品升级实现产品的差异化，也可以使企业提高竞争位势。首先，放松上游企业成本函数相同的假设。在异质企业的伯川德价格竞争中，低成本企业将获得全部的市场份额，但受到生产能力的限制，最终的均衡结果是市场均衡价格高于低成本企业边际成本，低成本企业的生产能力得到充分利用(奥兹·夏伊，2005)。因此，对于同质产品市场中的企业，有这样的提高竞争位势的可能，即通过流程升级使自己形成与竞争对手不同的成本函数，根据该成本函数，同样产量下企业的成本将低于竞争对手，从而获得成本优势。其次，放松产品同质的假设，这样可以找到在原有市场中提高竞争位势的另一条途径：通过产品升级提高产品质量，满足客户高端的需求，以差异化产品获得较高收益。
但无论是流程升级还是产品升级都必须来源于企业独特的能力，从而保证创新的不易模仿，否则创新者的新的成本函数将迅速在行业中普及，高质量的新产品也很快会成为大家都能生产的普通产品，整个行业将重归于成本函数相同和产品同质的状态。同样道理，进入下游行业也同样需要相应的能力的支持。按照前文的分析，下游企业相对上游企业拥有较强的市场势力，源于上下游之间技术特征和市场结构的不同。根据企业能力理论对产业组织理论SCP范式的拓展，进入壁垒的差异则是市场结构差异的重要来源，是否具有相应的能力则正是构成了这种进入壁垒。如果出现了上游企业对下游行业的普遍进入，则说明下游行业的进入壁垒正在降低，有可能沦为与上游企业相同的市场结构。因此，对于中国化学原料药制造业，尤其是大宗化学原料药领域的企业，是继续在本行业中通过流程升级和产品升级以成本优势和实现产品差异化提高竞争位势，还是进入下游行业，关键是在那个行业中，企业更能形成不易模仿的独特能力。
四、案例分析：华北制药集团的青霉素产业升级战略及其绩效
青霉素工业盐是典型的大宗化学原料药，该行业规模经济、低进入壁垒特征明显。作为一种基础型、规模型、低成本型原料药，青霉素工业盐小部分用于制成青霉素制剂，大部分用作合成6-APA、7-ACA等中间体，进一步合成半合成青霉素和头孢类抗生素。青霉素的生产工艺较为成熟，每当市场周期性上升时，国内就有大量新开工企业和扩能企业进入该市场，进而带来新一轮的产能过剩。④作为曾经的国内青霉素行业老大⑤，华北制药集团在多次爆发的“青霉素大战”中屡屡重创。为摆脱低利润过度竞争的泥沼，华北制药选择了产业升级的道路。
1.华北制药的青霉素产业升级战略
2004年，华北制药提出了四个转型战略：由单一的抗生素企业向多元综合性制药企业转变；由以青霉素为主向多种抗生素和其它半合抗转变；由以原料药为主向原料药和制剂并重转变；由以国内市场内销为主向国际国内市场并重转变。对照Humphrey和Schmitz(2002)归纳的4种产业升级方式，华北制药的四个转型战略中有三个是产业升级战略。同时，结合华北制药实践中坚持不懈进行的降低成本、打造精品的做法，可以认为，流程升级、产品升级、功能升级、链条升级在其战略选择中都有所体现。可以看出，华北制药力图通过同时追求成本优势、产品差异化和进入更有吸引力的市场来提高企业竞争优势。
(1)在原有市场中的升级：低成本和差异化。低成本战略方面，华北制药长期以来一直致力于通过技术创新，达到节能减排、降低生产成本的目的。探索低价原材料替代工艺，在经过试验验证的基础上，推广到生产过程中，降低成本；加大菌丝回收产品在生产中的回用量；优化溶媒回收系统，加强工艺控制，提高回收率。经过努力，青霉素的生产工艺不断优化，发酵单位和回收率等技术指标进一步提高，生产成本进一步降低；6-APA等的生产成本也不断创历史最好水平。
差异化战略方面，致力于普通青霉素的“精品”战略。青霉素生产工艺虽然相同，但生产技术水平不同仍会产生质量差别，选择好的生产工艺又要严格控制生产中各个环节才能获得高质量青霉素。为了将青霉素等抗生素原料和制剂中高分子杂质控制在一定的范围，华北制药投资了近2000万元，进行青霉素V钾的技术改造，使得青霉素V钾的原料药和制剂质量都有了大幅度的提高。另外，还投资1亿元建设新的青霉素钠原料药生产车间，其中酸化和结晶等关键工艺过程均实现最优化，实现了管道全封闭生产，加上国内独家的“溶媒萃取”工艺，保证了产品极高的纯度。
(2)功能升级：向产业链的下游延伸。在“第六次青霉素大战”之前，华北制药就已经开始利用产品链完整的优势，将青霉素原料药向技术提升空间较大的中间体和半合成抗生素转移。从近年来华北制药产品结构的变化趋势看，这种生产重心的转移已经实现了(表1)。2003年，华北制药的青霉素工业盐60％以上用于对外销售，目前，青霉素工业盐则大部分用于自己生产下游产品或制剂，只有少部分出口或卖给其它国内厂家。自2002年以来，青霉素类产品的销售收入绝对额持续下降，占总收入比重已从47.14％降至20％左右，而半合成青霉素类、头孢类的销售收入额和所占比重上升。华北制药在青霉素工业盐上的老大地位也不复存在。根据华北制药股份有限公司年报，2002年华北制药青霉素工业盐产量占国内产品总量的33.77％；而2006年市场份额进一步下降至17.60％。
(3)链条升级：进入青霉素及其下游产品之外的新领域。早在“第六次青霉素价格大战”之前，华北制药就已经开始了特色原料药和保健营养品等新产品的开发。2005年，一批新产品实现生产和销售。新研制的番茄红素、大豆异黄酮、大豆皂甙和醋粉等制剂相继投产上市。按照历年华北制药年报数据，在青霉素类、半合成青霉素类、头孢类、维生素类产品之外，其他产品占总收入的比重从2002年的7.26％上升到了2006年的23.43％。但也尚未成为主要的利润支撑点。
2.已有产业升级战略的绩效评价
(1)低成本战略方面。实际上在“第六次青霉素大战”之前，华北制药就已经加大了技术攻关的力度，努力降低成本，也取得了很大成效。但青霉素工业盐是周期性价格波动很大的产品，价格曾经从1995年的18美元/10亿单位下降到2004年下半年的6美元/10亿单位。在市场价格暴跌之时，降低成本的所有努力都毫无作用。这说明，在青霉素工业盐现有的市场结构和技术特征下，单纯的低成本战略是无法提高企业竞争优势的。
(2)差异化战略方面。青霉素的“精品”战略执行得较好，而在半合成青霉素类、头孢类产品中，高端产品的开发成效尚未完全显现，在高精尖方面的技术突破较少，尚落后于欧美许多先进国家。从表1可以看到，作为产业链升级产品的半合成青霉素类、头孢类产品尚未成为华北制药的利润支撑点，产品毛利率仍低于青霉素类产品。
(3)产业链延伸和进入新领域战略方面。虽然从近年来华北制药产品结构的变化趋势看，这种生产重心的转移已经实现了，但排除市场需求波动的影响，这些下游产品和新型产品并带来业绩大的改观，而“精品”战略执行较好的青霉素类的毛利率仍然是最高的。这种现象也许是由于功能升级和链条升级的效果有待逐步显现，也许是华北制药在青霉素产品多年形成的积累，使其在这一领域更易形成不易模仿的独特能力。
3.产业升级和构建竞争优势的对策建议
在青霉素工业盐这样的规模经济、低进入壁垒的行业中，能生存的只有低成本(依靠更先进的技术或更低的要素成本而不是单纯扩大规模)或差异化优势强的企业，而且这种优势还要强大到能够抵御市场周期性的大幅波动。否则，只有沿产业链升级，将经营重心转移到不具有规模经济和低进入壁垒的下游行业，或者转移到新的产业链之中。按照企业能力理论的观点，企业的竞争优势来源于对资源、知识和能力的占有和有效利用。对于任何一个企业来讲，这些能力既可能来源于历史传承和积淀，也可能来源于企业后天着力的打造。华北制药希望通过多条途径实现产业升级是可以理解的，问题是，既有的企业能力对哪种升级方式能够提供更大的支持？更进一步的，为实现其他方式的产业升级，企业最需要提高哪些方面的能力？这是影响产业升级战略最终绩效的关键。
(1)继续坚持低成本战略。尽管只有低成本是不够的，但低成本是华北制药已经具备的能力优势，决不应当放弃。华北制药毕竟是多年的青霉素行业老大，在青霉素生产相关领域方面，拥有一支强有力的技术队伍，为提高生产技术水平提供了可靠保障；有比较完善的制药基础设施和较为先进的硬件装备；有比较完备的组织体系、管理制度体系和丰富的管理经验。这些都是华北制药在国内青霉素领域的优势，使其具备了持续降低生产成本、管理成本的能力。青霉素工业盐生产成本的降低，即使无法在对外销售中获益，也可以作为企业自身的中间投入品，以降低中间投入品成本的方式为企业向下游延伸产业链提供支持。
(2)加大生产重心向下游的延伸，同时大力提高“精品”份额。面对青霉素工业盐行业周期性的产能大幅过剩，华北制药应发展将青霉素工业盐产品生产向下游完全一体化的能力。即在工业盐市场价格较高时部分外销，市场价格大幅下跌时全部内部消化用以生产下游产品。努力将生产重心向下游和更下游延伸，使产业链尽量延长，不断脱离进入壁垒正在降低的产业环节。同时，在所处的产业环节追求“精品”战略，加大“精品”所占比重。产业链延伸和“精品”战略，均要求企业发展新的能力，如新产品研发能力、营销能力、品牌建设等。在一方面努力调动企业内部资源发展这些能力的同时；另一方面必须要开拓思路整合和利用外部资源，培育出对外部各类资源和组织的利用、协调能力。
(3)慎重选择新进入领域。进入新领域应首选能够充分利用已有能力的领域。华北制药长期以来形成了以生物发酵为核心的技术优势，应借助发酵工程和细胞培养等方面的优势，谋求在以生物发酵技术为基础开发的产品领域的发展。为此，在充分发挥已有能力的同时，同样还需要不断自我提高和整合外部资源。
注释：
①我国大宗化学原料药行业的市场结构特征是，生产能力相对于下游需求严重过剩；最重要的技术经济特征就是规模经济，即在一个较大的产量范围内平均总成本随产量增加而递减。
②成本函数的表示可以有一次函数、二次函数、三次函数等多种形式(陈章武，1996)。选择合适函数的标准应该是既要较好地模拟现实情况中的主要问题又要尽量保持模型的简洁。总成本函数若采用一次形式，
，即边际成本为常数，平均总成本即使在产量趋向无穷大时仍然递减，这与本文所要模拟的原料药制造业的一定产量限度内(虽然这个产量可以很大)的规模经济是不同的。而采用二次函数形式，可得到U形的ATC曲线和向右上方倾斜的线性MC曲线，能够较好反映所需模拟的现实情况。因此，本文没有采用一次函数形式，也没有用更复杂的三次函数形式。
③剩余的非一体化企业中，M-J个上游企业均分N-J个下游企业的需求
④2003年，中国青霉素工业盐产能比上年增加1万吨以上，达到3.4万吨左右，而市场需求量仅为2.2万吨。
⑤2003年产量接近6000吨，占国内三分之一。
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