位差顺从的起源，本文主要内容关键词为：顺从论文,起源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
猴王的影响力与位差
有人说，管理的历史比人类的历史还要古老，在人类出现之前的动物界，就已经有管理了。比如：蜜蜂、大雁、狼群。所以，管理是一种进化现象。人们可以通过观察具有社会性行为的动物群体，发现和剖析某些管理规律。
我们要从一群猴子吃玉米的故事开始。
猴子本是不吃玉米的，因为习惯了吃香蕉。
但饲养员可犯难了，那年香蕉歉收，根本不可能喂饱这些心爱的宝贝，怎么办？他找到了一种替代的食品——玉米，并认为这对猴子应该还是很有营养的。
但这群猴子从来没吃过玉米，看着那满是疙瘩，毛茸茸的外表就反胃，哪有香蕉看上去光滑，吃起来顺溜。因此，即使饿得头昏眼花，也不朝满地的玉米棒子看一眼。
这可急坏了饲养员，怎样才能让它们吃玉米呢？他想到了做示范。
他找了一只小猴子，当众引导它吃玉米。但是小东西根本不吃，只好使用暴力手段强迫小家伙吃。小猴子一开始挣扎，吃了几口感觉味道不错，居然主动吃起来。看着小猴津津有味地吃，群猴露出了怜悯和鄙视的神色。
小猴子吃完了，很高兴地回到猴群，结果大家不但没人去模仿它吃玉米，反而都离它远远的。换了其他的几个猴子，结果依然如故。猴群还是没有学会吃玉米。而且由于猴群的疏远，即使是尝到玉米好吃的几个猴子，也对吃玉米没什么积极性。
后来，饲养员决定拿猴王做示范。
猴王和小猴子一样，一开始不合作。但是被强喂了几口后，它发现了玉米的好吃，主动大吃起来。看着自己的“王”在那里大嚼玉米，所有的猴先是很惊讶，紧接着就学猴王的样子吃起玉米。不久，整群猴居然都学会吃玉米。
为什么用小猴子示范与用猴王示范能有这么大的差距呢？小猴子吃玉米为什么遭人鄙视，猴王却引来众多的模仿？
这里边包含着一种典型的管理现象——位差顺从，这就是王者影响力的重要来源。位差是指个体之间在群体中地位的差距，它是由于权力的不均匀分布而造成的。
如同猴群里的猴子会主动模仿猴王，而对小猴子置之不理所显示的那样，位差顺从的基本规律就是：在群体中，权位低的成员对权位高的成员具有模仿和服从的主动性。位差顺从是从低向高的。
利用这个原理，可以解释很多事情。比如：同样一个主张，地位低的人提出来的时候，大家都很不当一回事。说的是平常道理，大家就会觉得那是老生常谈；说的是超前主张，大家又会觉得是危言耸听。但是，地位高的人就不一样了。处于位差上端的人，具有某种特殊的优势。他说平常的道理，大家会觉得他语重心长；他说超前的主张，大家就觉得那是高瞻远瞩。
“官大表准”说的正是这一现象。模仿和服从强者是群体固有的反应，它以特有的方式降低了内部的协调成本，保持着生物群体的整体效率，不单纯是人类社会具有这种现象，一般群居的动物也会使用位差顺从。
位差结构的安排
猴子相信猴王的知识是可靠的不相信小猴子，这背后蕴涵着关于猴王号召力的更有趣的规律。
想一想，猴王并不是逐一说服每一个猴子，集体的行为借助的一个主要渠道是猴子之间的互相沟通。为什么一开始，普通的猴子无法说服自己周围的同伴去吃玉米，可是后来猴王吃过以后，就可以了呢？
这得从最近我的一次说服经历讲起。我最近遇到一个正在创业的朋友，他的几个帮手都是能人强手。我建议他还需要再找几个差一点的人来。他大为不解，很自信地说：“我只用能人！”
我给他讲了个故事：晋平公请著名的琴师师旷来弹琴，弹了一天都不成曲调。晋平公很生气。师旷说，问题出在琴上，您准备的两个琴都有毛病，所有的弦大小粗细都一样，每根弦都一样强，这怎么能弹奏出美妙的音乐呢？
其实，管理也是这个道理。如果你安排的所有人，各方面的能力都一样，问题就出来了，底层工作的人看见和自己能力一样的人在高层，他能安心工作吗？别人看见了你用这么有水平的人做端茶倒水迎来送往的工作，谁还敢到你的企业来？
所以，杀鸡不能用牛刀。安排职位，一定要像上琴弦一样，有强有弱，贤者为上，能者为中，工者为下，智者在侧，形成个层级结构。
那个人听了频频点头。
小蚂蚁如何发威
我们经常面临的一个挑战就是在人微言轻时怎样增加自己的号召力。
这时候我们必须明白，大多数号召力来源于高位差产生的顺从。因此，当我们的观点不足以说服对方的时候，要从理念上找根据，制造差距，引用权威的主张，从而达到说服的目的。这个方法叫做制造理念位差。
回到我们开始的问题，为什么一开始，普通的猴子无法说服自己周围的同伴去吃玉米，可是后来猴王吃过以后，就可以了呢？原因很简单，就是这一次，普通的猴子可以直接引用猴王的观点，他可以大声向周围的同伴说，根据我们猴王的最新品尝，这个玉米，“味道好极了！”于是众猴欣然品尝。
在公司中，这样的例子比比皆是。比如：公司开会的时候，你亮出自己的观点“我认为如何如何……”，尽管你说的有道理，但是大家还是会纷纷反对或者给你挑刺，因为你人微言轻。如果你先恰当地引用一下权威的观点，比如：“根据公司张总的某个观点……”，这个时候，你的说服力就提升了，别人就不会轻易反对你了，真的要反对，他也得掂量掂量。理念位差的力量就体现出来了。
我们每个人常常都是小蚂蚁，别人伸个脚就可以踩死。但是，当我们站在大象的背上说话，看谁还敢踩！
位差顺从的规律告诉我们，管理过程中，遇有重要的决策或者主张，要由相应重要的人士来提出。当你自己地位比较低，但又有一个重要的想法需要大家接受，这个时候不可贸然直接提出，而要找到能支持自己观点的位置高的人，借助大人物的位置帮自己进行传播。在组织内部提倡一种行为的时候，领导者自己的率先垂范显得极为重要。正确的主张需要借助权力位差才能传播得更加迅速，得到更多的认可。
新官的火把与位置
我的一个朋友新近得到了升迁。高兴之余，他又有些紧张地对我说，前一任很出色，影响力和号召力都很大，担心自己太平庸了。
我给他讲了我的理解：实际上，在组织中，负责组织和传播的人自己往往不是或者不完全是一种理念的创造者。掌握权力的人未必有足够的智慧或者才华，这是个客观事实。那么一个平庸的人是否可以做一个有足够号召力的好领导呢？答案是可以的。
设想一下，在电影院里看电影的时候，你坐在边上，忽然内急，于是起身去卫生间。你悄悄地走出去，没有人注意你。再设想一下，如果你坐在中间的位置，忽然内急，于是起身去卫生间。这次，即使你悄悄地走，你周围的一大片人也要起身让路，大家都在注意你，配合你，因为你站在中间。你的影响力并不来自于你的智慧或者创造力，而是来自于你的位置。
其实，很多坐在中间位置的人，看起来一呼百应力量强大，实际上他们也和我们每个人一样都是平常人，只是因为位置的关系，才使他们具有了看起来巨大的力量。走上那个位置，你也完全可以做到的，这就是位置效应。
领导者本身的位置带来的独特资源就足够制造巨大的号召力。但对于一些新上任没什么经验的领导来说，如何利用这种独特的资源往往是一个挑战。
新官上任通常要烧“三把火”就是这样一种策略。这三把火并不是他们想做出一番业绩的表示，而是新官希望利用这三把火，照亮自己的位置，要让周边的人看清楚自己的地位，凸显他们与别人的位差，从而形成权威，对自己更多的服从。
权力符号化的需要
在一个群体中，理念位差的力量来自于人们对一种固定权威的信赖和崇拜。因此，如果不能简单明了的确立各自的权利和地位，那么必然带来身份的混淆，协调成本的升高，这就对位差有了抽象化、符号化的需求。
《战国策》中记载了这样一个故事。有一个人在马市上卖自己的马，整整站了三个早晨都没有人理睬。这个人就去找著名的相马大师伯乐来给自己帮忙。伯乐看来是不十分热衷给别人做广告。卖马的见他积极性不高，就说：“您什么都不用说，什么也不用做，我只需要您在旁边站一站，看看我的马就可以，而且我会多给您酬劳。”于是，伯乐到了马市上，在那匹马旁边踱了几步看了两眼，走过去又回头看了一下。这下可了不得，众人听说了这个消息，蜂拥而来，纷纷出价要买这匹马。最后卖马人以十倍价钱把这匹马卖了出去。
知名权威的力量就是如此强大。
在生活当中，人们往往处于信息不对称的状态，很多事情，没办法、没时间、没机会去了解更多的相关信息，于是在做决策的时候，大家就喜欢找专家，找可靠人士。专家带来的不一定是知识，但是带来了一种信念。有了信念的支持，决策就比较容易了。很多大企业找咨询公司也是这个道理。
如何让自己成为专家呢？答案很简单，让别人觉得你是专家，你就是专家了。
在管理学当中，有一个概念叫做权力符号，就是通过制造一些外部的显著信息，让别人相信你的权力。比如：在猴群中，猴王就把自己的尾巴竖得高高的，这是一种权力的宣言。
典型的权力符号首先是物的符号。服装、住房、汽车、著作、照片等都是物的符号。还有就是行为符号和信息符号。比如：展示自己和高层比较接近、展示自己的头衔和荣誉、提供独特的信息等。
我们生活在符号的海洋里。医生的白大褂、警察的制服和敬礼、独特的车牌号码、豪宅、与领导的亲密关系和特殊接触、名片上的头衔、对潜规则的熟识等都是我们身边经常出现的权力符号。这些符号会增加影响力，造就更多的顺从。
我们生活在一个信息泛滥的社会，在没有更多成本来追究本质的时候，人们更多地在依赖感觉。感觉只能建立在表面印象的基础上。而符号是最有象征意义的外表。
把知识符号化，把权力符号化，把财富符号化，是我们这个时代的潮流。
于是，过度符号化的倾向也就随之而来，比如：装腔作势、表面文章、急功近利、讲排场赶潮流、假文凭虚学位、拉大旗作虎皮、挂羊头卖狗肉等。
有很多人出现了符号依赖。见面就向你展示他的头衔、他的汽车、他的业绩、他的人脉、他的红颜知己。这实际上是一种自卑心理。只有对自己现有的位置和能力不自信的人，才不断地借助展示符号，消除内心的危机感，取得心理的平衡。
但是，也不要放弃利用符号来帮助自己以及帮助别人。回到前边的问题，如何让别人相信你的权威呢？最有效的工具是借助符号化的知识。所谓符号化的知识就是本身没什么实际意义，但是说出来以后，让别人相信你懂得更多的知识。
比如：你让我帮你做一个招聘规划。我先告诉你，我的设计模型来自著名的人力资源专家麦克利兰在上个世纪七十年代的研究，这个模型调研了870多个职位，从中选了370个作样本，建立了6大类别24个细项的分类标准。经过验证，对实际工作具有83%以上的说服力，世界500强的很多大公司用这个模型来招聘关键岗位的人员。经过这样的描述，相信在我还没有开始工作以前，就已经借助一些符号化的知识取得了相当的认可。这对以后的工作是非常有利的。
牛顿说：我取得了那些成就，是因为我站在巨人的肩膀上。
王者的影响力不在于自己成为巨人，而在于找到巨人，并站到他上面去。
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