责任会计理论的核心：遵循可控性原则，本文主要内容关键词为：可控性论文,核心论文,原则论文,理论论文,会计论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
责任会计是以企业内部划分的责任中心为会计主体，运用科学的、系统的方法，对责任中心在企业经济活动中应负的责任进行界定、反映、控制、考核、调节的一种会计管理形式。目的是为了适应企业内部分权管理的需要，将企业的经营管理责任与会计的职能方法有机结合起来，从而充分调动各责任主体的能动性和创造性，为控制企业的资金占用和成本费用耗费，改善企业内部经营管理，提高企业经济效益服务。目前，责任会计已成为企业内部实施会计管理的基本形式。要使责任会计有效地发挥作用，关键问题是要科学地划分责任中心，认真研究责任中心的自控问题，这是整个责任会计理论的核心。但会计理论界至今对此研究甚少，这是制约责任会计在我国大中型企业广泛应用的根本原因。因此，研究责任会计的可控性问题具有理论价值和实践价值。
一、责任中心的责任划分——以其是否处于自控状态为标准
对责任中心的责任划分，理论界一般都认为应以责任中心对客体能否控制，是否处于自控状态为标准，即在责任中心的自控范围内，不管在何时以何种方式发生的行为结果，都应归属于该中心，由其负责；超过自控范围内的一切行为后果，即使是在其工作范围之内发生的，该责任中心也不承担责任。那么，责任中心只有在什么条件下才处于自控状态呢？要回答这个问题，首先应弄清楚“自控”的内涵。美国著名质量管理专家J·M·朱兰博士认为，“当工作是以这样的方式来组织，使一个人对实现计划的成果能完全掌握，那个人可以说是处于自控状态，而且对成果能完全负责”（自我控制是个通用的概念，它既适用于人，也适用于每个层次的责任中心，如分厂、车间、班组等）。从上面的阐述中可以看出，责任中心处于自控状态的条件是，责任中心对其“实现计划的成果”能完全掌握，并完全负责。具体地说，责任中心要成为自控实体必须符合以下四个基本标准。
1.能准确地理解中心应该实现的目标是什么，各目标之间具有怎样的相关性，熟练掌握为实现上述目标应采取的各种方法措施，包括工艺技术措施、工作措施、经济措施等，明确之所以采取这些方法措施的依据，并具备相应的管理组织能力。
2.能充分了解和掌握责任中心正在做的事是否符合目标要求，符合的程度如何，实现目标的进度怎样。这些关于“正在做”的信息，往往可以通过以下两个途径取得：一是责任中心成员凭借一定的计量手段直接取得；二是由检验员、下道工序职工、成本员、会计员、统计员等外部人员提供取得。对于第一种情况，责任中心必须拥有精确而适量的计量设备和计量标准，掌握正确运用这些设备和标准的方法。对于第二种情况，责任中心应该明确取得这些信息的形式、程序、时点、间隔期，这些信息是采用实物语言还是货币语言来描述，当需要某种特殊信息时应采取什么行为等。例如对成本信息的提供，必须明确信息载体是什么；接收信息的主体是车间、班组还是个人；在一个会计期间内提供几次信息，什么时间提供等。只有具备了上述这些条件，责任中心才有可能知道自身“正在做”的一切。
3.当出现异常情况时，有权力和能力调节“正在做”的事，以保证目标的实现。这些权力和能力包括：(1)遇到其他责任中心提供的半成品、原材料不符合标准时知道应怎么办；(2)遇到在执行过程中超过预定的目标该怎样处理；(3)出现病疵时能在多大范围内采取纠正措施，这些措施包括对原材料、机器设备、操作方法、工艺技术、生产环境、标准的改变；(4)知道在什么情况下可以停下来谋求帮助，向谁谋求帮助。
4.对自身的生产工作结果有充分的认识。包括完成规定的控制指标应得的工资、奖金、福利及政治待遇和精神享受，完不成规定的控制指标应扣的工资、资金、福利、罚款及精神上、政治上的处罚；明了指标失控可能会给企业带来的内外故障损失，特别是外部故障损失，如信用损失、索赔损失等。这一点对增强责任中心的自控能力和责任性都至关重要。
上述四条标准是从责任中心的角度来分析阐述使其成为自控实体的前提条件，这些条件越充分，越完备，其责任中心的自控能力就越大，自控范围就越广，其相应的责任承受能力就越大。那么，如何来实现这些条件呢？这需要有该中心的上级管理部门作出回答。
二、上级管理部门的责任——为下级责任中心成为自控主体创造条件
责任中心能否真正成为自控实体，自控能力有多大，很大程度上取决于上级管理部门提供的自控条件是否完善，是否成熟。根据西方发达资本主义国家的实践证明，因责任中心的过失失控所致的缺陷占企业全部缺陷损失的比例一般低于20%（我国可能略高于这一比例），也就是说，80%左右的缺陷是由于上级管理部门的失控而造成的。那么，上级管理部门的责任是什么呢？简单地说，就是为下级责任中心能成为自控实体创造条件，这些条件包括经济机制、组织方式，以及对人、财、物、生产技术等方面的控制力，使下级责任中心出于对自身利益的动机，能自觉地、创造性地为实现大系统最优化而控制自身的行为。具体是指以下几个方面：
1.提供让下级责任中心藉以知道他应做些什么和怎样做的手段。包括：(1)分解确定一定时期内所属各责任中心必须完成的各项指标，根据不同层次、不同类型的责任中心有区别地运用实物语言和货币语言解释这些指标的详细特征及其相关性，保证各项指标的同一性和连贯性，并根据企业整体需要，指出其重要性差异，使责任中心能有所侧重地完成各项指标。同时内部转移价格的确定，必须以市场价格为依据，因为市场价格能客观公允地反映责任中心产品或劳务的获利能力和竞争能力，可以促使责任中心改善管理，降低成本费用，从而提高整个企业对市场反应的灵敏度。(2)对责任中心成员进行业务知识培训，使他们掌握为完成全部下达指标所必须具备的各项知识和技能。包括生产技术知识、质量鉴定知识、组织管理知识和成本费用知识等。
2.提供让责任中心藉以知道他正在做些什么的手段。包括：(1)提供精确适量的计量设备和计量标准，保证责任中心成员都能准确地运用之。(2)如果责任中心需要凭借其他责任中心提供的信息才能判断自己的行为结果是否符合标准，那么，管理部门必须明确：有谁提供信息，提供什么信息，信息的密集度或浓缩度如何，提供的形式（包括信息载体、信息排列次序、提供信息的方式等）怎样，提供的程序、传递的间隔期和期限安排，对提供的信息的正确解释，责任中心迷惑时的质疑方式及遇到偶发性或随机性的信息时需要作出的特殊处理等，以建立能及时、准确、全面地提供适用性信息的反馈系统，避免因反馈信息滞后、混乱、失真导致责任中心失控。
3.提供让责任中心藉以调节他正在做的事的手段。包括对各种可能出现的异常现象制定出相应的防范措施，并使中心成员通晓这些措施，对中心成员进行必要的专业训练，使他们掌握在什么情况下应调整工序，如何调整，调整时可以采取哪些步骤措施，在责权范围内可以改变什么和改变的范围有多大，在什么情况下可以停下来谋求帮助，谁来帮助等。
4.提供让责任中心籍以知道他自身行为后果的手段。人类的行为是对触动其内在需要和倾向的刺激所作出的反应，而人类的需要和倾向是多方面、多层次的。管理部门应该根据责任中心及其成员不同的需要和倾向制定出不同的刺激方式。(1)现代行为科学理论认为，工作本身的兴趣、价值、挑战性和工作者的责任感及成就感是最直接的激励，可以激发人们内在的积极性，因而称之为内在激励，运用内在激励能得到更强劲的动力。因而管理部门要为责任中心及其成员创造发挥其才干的机会，使其工作本身具有挑战性、趣味性，能体现其自身的价值。(2)加强各责任中心员工的生理开发，建立最适宜各岗位工人工作的生态环境，保护和促成员工生理潜能的充分发挥。职工的生理潜能需要运用生理学的原理和方法加以挖掘，要保护职工在劳动过程中的人身安全和身心健康。必须认真研究人在劳动过程中的运动系统、神经系统、循环系统、呼吸系统以及感觉器官的变化规律，分析劳动过程与人的生理机能运动变化之间的相互关系，并在此基础上运用科学方法创造出最适宜于各岗位工作的劳动生理环境、工作环境。包括：①创造适宜的温度、湿度、气压、噪声、振动、辐射、色泽等生态环境；②制定科学的工作程序、工作方法、工作姿势，同时不断改进工作设备，按照劳动者的需要进行作业位置的设计，实现以最少的体力、精力、时间消耗，完成规定的作业量；③根据不同岗位安排工作者，对险、重、难岗位相应缩短工作时间，实现定期脱产休养，定期轮换工作岗位，或提前退休但享受正常退休待遇。通过上述措施的推行，一方面保证职工最有效地进行劳动，另一方面能消除疲劳，确保劳动者的身心健康和最佳工作效果。(3)完善报酬激励机制。报酬激励必须与责任中心的责权紧密相联，根据各责任中心在可控条件下实现的工作业绩及对企业总体经营绩效的贡献大小来确定其成员应得的报酬。这里的关键是如何有效地确认和计量“绩效”的大小。我们认为，职工的工作业绩应该是建立在市场基础上的、有效益的劳动。这样，通过对效益的确认、计量，间接地确认和计量了劳动，从而把按劳分配的“劳”具体化、数量化、效益化。
在通常情况下，如果上述四条标准已全部实现，从管理者的角度来说，责任中心已处于自控状态，要它对自身行为后果负责是恰如其分的，即后来发生的任何失控都应视为责任中心的可控缺陷，并由其承担责任。如果管理部门不能帮助责任中心达到上述标准中的任何一条，那么，相应产生的缺陷就是管理上的可控缺陷，管理部门有责任弄清原委并承担相应的责任。