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在中国经济高速发展的同时，中国企业规模也获得了极大的扩张。据统计，２００４年中国企业５００强的资产总额比２００３年增加３．１６％，其中有２３家企业资产规模增长速度超过１００％。到２００４年，中国企业５００强中进入世界５００强的企业达到１４家，还有４家企业达到入围世界企业５００强的标准。中国企业在参与经济全球化的过程中，表现出了越来越强的竞争力。但在国际化的越来越激烈的竞争中，也有越来越多的企业迷失了企业发展的方向目标，而自毁前程。中国"普马"的发展就是一个这样的案例。
中国"普马"发展历史回顾
"普马"全称是普尔斯马特，是美国第一家经营仓储式会员商店的零售店。１９９６年，刘五一在中国取得特许经营权，注册成立北京普马集团。１９９７年，首家普马会员店在京开业。１９９９年，开始跨省发展，到昆明开店。２０００年，普马店在北京、昆明、成都总数为６家。２００１年，在四省市新增７家店，并自创大卖场"诺玛特"。２００２年，在全国新增１１家店，以诺玛特为主，普马会员店仅新开两家，首次涉特许权合同违约。２００３年，在全国新增１５家店。资金、人员、采购及配送系统问题丛生。２００４年３月，西南地区银行收回２亿元贷款，"中国普马"调集全国资金还贷，但之后银行未能如约继续放贷，各地普马店被迫拖欠货款和铺租；５月，长沙店首先关张，从此引发多米诺效应，各地普马纷纷关张，供货商、业主、银行起诉不断。但在此期间，２００４年３月至９月，继续以新开店吸引银行资金。２００５年３月，全国４８家普马店全部关闭。
中国"普马"的扩张是典型的资本扩张，基本遵循这样的规律：首先凭借其外国品牌特许经营获得当地政府的信任和支持，然后轻易得到银行贷款，在当地开新店，向供货商赊销，以加速度再开新店，继续以新开店做抵押向银行贷款，向供货商赊销。这种加速度的扩张之路，必须保证企业有良好的经营状况，才能获得资金的良性循环，但中国普马的快速扩张使其无暇顾及企业的经营状况，而使中国"普马"的路越走越窄，最终在银行收紧贷款后，使资金链条断裂，也使中国"普马"的扩张泡沫破灭。
中国"普马"高速规模扩张的
原因剖析
从中国普马在近十年时间内由盛而衰的发展历史来看，其最终失败应该是早已注定的。类似中国普马的超高速发展并短命的企业，并不少见。比中国普马更短命的有郑州亚细亚，与中国"普马"同时代成长起来的德隆和爱多的消失，其主要原因都应归于追求快速扩张。规模扩张是企业所追求的目标，但规模扩张不仅仅给企业带来辉煌，也同样给众多的企业带来了失败的教训。分析中国"普马"的失败，主要有以下几个方面原因：
首先，资本的易得性。从中国普马发展历史来看，其扩张之路主要依靠的是资本扩张。从１９９６年到２００４年，刘五一共开设４８家店，平均每年将近８家店，２００３年新开店达到１５家。这种速度，在全球零售业的经营史上亦可谓空前绝后，而其背后强大的支撑就是政府支持下的银行贷款。刘五一正是看到在政府支持下银行贷款的易得性，才一步一步走上高速扩张之路，直至最后为扩张而扩张，在２００３到２００４年，在普马资金非常紧张的情况下，为了避免由于停建而产生的负面效应，还被迫开新店，以继续获得银行贷款。
而在普马扩张过程中，能获得大量银行贷款的理由，一个是地方政府的大力支持，另一个就是以"普马"的新建项目作为抵押而获得贷款。这种模式的企业规模扩张，一旦出现资金链条的断裂，对企业与银行的风险是可想而知的。所以，到２００４年，在中国"普马"高速扩张过程中，当这种模式的资金获得已经不足以支持其过快的发展速度时，再加上与此同时，西南银行又要收回２亿贷款，致使资金周转出现困难，资金链条断裂。没有了支持企业高速扩张的基础，中国普马的路也就走到了尽头。
第二，以规模扩张代替能力扩张。我们知道，一个企业应当把规模扩张作为手段，而不把规模本身作为目的。企业的目的是赚取利润，规模应当服从效益。连锁超市本是薄利行业，一般来说，一家超市从开张到盈利需要三到五年的市场培育时间，而在２００２年至２００４年这３年间，普马在全国各地开店多达３０余家。规模急剧扩大，资金与运营压力同步加大，以至在２００４年，被聘任为诺衡物流公司总经理，来自香港的职业经理人、物流业资深人士孙德淦，在改造普马的中央配送系统和采购系统时，普马已经没有钱了。而这对一家大型连锁零售企业来说，是最核心、也最致命的两块业务。
许多企业经营者都有规模扩张的本能冲动，但扩张并不能从根本上改变企业的竞争优势。从普马扩张中更让人看到为扩张而扩张的企业目标，这种目标给经营者带来更多的是虚荣心的扩张，投机心的扩张，最终将企业规模扩展到他自己控制不了的程度，其最终是企业的失败，也是经营者的失败。
对中国"普马"规模扩张的反思
中国普马从创建到高速扩张的辉煌再到急速的衰落，仅仅经历了短短的１０年。如果把企业寿命与人的寿命相比，像中国普马这样短命的企业不在少数。中国企业包括许许多多中国企业家都希望能在世界经济竞争的舞台上占有一席之地，希望进入世界５００强，这种愿望是良好的，但是企业发展自有其内在的规律性。规模经济性是经济学的一个基本原理，企业能够做到多大规模，不是由企业领导者的个人偏好来定，而是由行业、企业自身的资源状况及其整合外部资源的能力来决定。至于每个企业应该做多大规模，则要通过对不同规模条件下经济效益的比较分析，找出合理的区间。规模经济效益是一个相对的概念，并非规模越大经济效益就越好，超过某种"度"的规模则会使经济效益递减。
中国"普马"的资本扩张中明显存在许多问题。首先，是扩张模式单一，单纯依靠外部银行贷款与拖欠供货商的货款作为企业发展的资金。这种单一的模式在普马快速发展过程中本身就存在很大的风险，但在经营者盲目扩张和投机心理的驱使下，一般人都可以看出来的问题却被经营者忽略了。其次，扩张成本高，在普马的扩张过程中完全采用的是建新店的方式，这种模式需要大量的资金，即使在企业容易获得大量资金的情况下，也难以支持普马超高速建新店的资金需要。还有就是企业资本运营不能脱离企业经营的基本面，有些财务专家认为，企业只需要凭借高超的营运资本管理，便可脱离正常的企业生产经营状况获得高速增长。普马的破产，表面上看是资金链条的断裂，实质上是同行业竞争的加剧，企业盈利能力差。因此依靠高超的资本运营手段是无法获得企业持续发展的，企业资本运营的基本条件之一就是经营状况必须运转良好，这样才能促进企业更快速、稳健的扩张，并提高企业的市场竞争能力。
重塑中国企业规模扩张之路
非常巧合的是，与中国普马同时发展起来的，现在依然还在快速发展的也有一家民营超市企业--物美超市集团。从１９９４年底第一家物美超市开业，物美集团已经在华北和华东地区发展成为最大连锁超市集团。短短１０年，物美集团发展迅猛，至２００３年，物美集团的销售额达到８５亿，２００４年上半年在全国连锁商业企业中名列前茅，成为国家商业流通领域的重点扶持企业。２００４年上半年在全国５００强企业排行中，物美集团位居２０５位。
连锁超市本来就是以规模才能取胜的行业。物美同样追求的是规模效益，但物美的规模扩张哲学却完全不同于中国"普马"。物美集团董事长张文中对物美集团的扩张有过经典的概括："我们做连锁就是每开一家店就要为前面的店增加一点规模效应，要开一家店就是赚钱的店，要对整个企业有贡献，不能盲目扩张。""物美有一个投资公式，叫投资１块钱，产生１０块钱的销售额，两块钱毛利，两毛钱利润。这能使我们的现金流、盈利能力保持在一个非常合理的状态。系统科学１＋１＞２的系统规模原理与物美连锁企业强调的规模效益是一个道理。"在物美连锁超市的发展过程中，张文中以系统整合的思维推进连锁组织的运作，同时在经营管理物美连锁事业过程中充分地结合了中国的国情和消费观念，兼顾了物美集团发展现阶段的需求，对每个阶段都采取了不同的发展策略，促使物美集团健康地成长。
物美的发展充分证明其发展模式的成功。物美并不像国有企业那样得到多方的支持和资源，物美的发展壮大基本上依靠自身的利润来发展和扩张。张文中根据连锁的系统整合理念结合中国情况以及物美的现实发展阶段，通过多年探索和实践总结出了自己的发展模式：第一种是直接开新店，第二种是和现有的商业企业进行重组合作，第三种就是物美连锁加盟。
以物美集团的实力要快速发展壮大，在激烈竞争中仅仅靠自身企业的赢利来开店简直是不可能的，每开一家超市的成本都很大。所以当物美商业经过前三年的经验和资金的积累后，创造性地把企业的发展与盘活国有存量资产、参与国有商业企业改革有机地结合起来，从承租国有工业企业的旧厂房，安置下岗职工，到托管国有商业企业，盘活国有存量资产，再到投资改制、整体重组，物美在改造国有商业企业的历程中实现了企业的快速发展。截止到２００３年，物美集团已经成功的并购北京和天津等地的许多商业零售企业。２００３年１１月，物美集团旗下的物美商业集团股份公司成功地在香港上市，国际知名的多家投资机构亲临物美集团进行了一个多月的考察后，非常认可物美集团的营运发展水平，他们成为了物美上市配售发行股票的主要买家。上市后，物美商业的股票一路飘红，在香港创造了最高的市盈率。在香港的成功上市，为物美打通了与国际资本的桥梁，更为物美的发展提供了坚实基础。
未来零售市场的趋势是市场化程度越来越高，企业管理技术要求越来越高，企业发展越来越依赖资本市场的作用，谁具备了这些潜在的优势，谁就更有机会在中国未来商业零售市场取得主导的地位。物美的扩张走的是低成本、内源型、稳健的和快速的扩张之路，其成功主要是找到了适合本企业发展，并适合所在环境需要的成长模式。
在过去２０年里，尽管中国经济获得了巨大的发展，中国的企业在世界５００强企业中也占有了一席之地，但真正具有竞争力、完全依靠自身能力获得发展的企业并不多见。未来企业成长环境与过去企业所面临的环境又将具有很大的不同，因此依靠过去的发展模式，靠投机靠胆大靠盲目自信去面对未来的环境，已经无法再获得在过去所能得到的利益，企业必须面对新的环境进行战略选择。认清中国企业与世界级企业的差距，是我们必须面对的现实。学会在变化的环境中获得企业的稳定发展应该是当前以及未来企业发展中的一种选择。管理创新、金融创新是未来企业发展中的一个重要问题，如何解决企业发展中的融资问题需要有创新的模式。