企业七大首席职位的新描述，本文主要内容关键词为：首席论文,职位论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
不同的时间和情境需要不同的领导技能。你在规划自己的职业生涯时，该如何为下一步的晋升做准备？未来将成为高管的年轻人在选择公司、职能和工作岗位时，应当着意打造自身的哪些能力？在位的高管们又该磨砺哪些方面的技能，才能如愿以偿地继续步步高升？
这些问题回答起来不容易，不同工作职能、不同地区、不同行业、不同公司的人给出的答案都不一样。虽然我们能确切地说出企业当前所需的领导技能，但要一一描述出未来哪些技能更有用，则不免带有推测的成分。尽管如此，我们还是进行了相关的研究。我们分析了从事高级猎头业务的海德思哲咨询公司过去十多年间积累的数百份高管个人资料，并且面晤了众多的公司领导者，请他们谈谈企业过去、现在和未来对高层领导者的要求，从中我们摸清了企业首席职位在演进过程中的一些脉络。
一个令人瞩目的发现是：管理者一旦升至首席，技术和职能方面的专长便不再那么重要了，此时他们更需要的是领导技能和对公司基本面的准确把握。首席信息官要知道如何创建业务模式；首席财务官要知道如何制定风险管理战略；首席人力资源官则要能做出好的继任规划和组织人才架构，让企业保持竞争力。也就是说，一旦你升至首席，那些帮你攀登到这个位置的技能就不再够用了。这时我们将开始看到，身居首席级别的高管们彼此间的共同点往往多于他们与同行之间的共同点。如今，最高管理层的成员不仅要辅助CEO实施各种经营战略，而且要拿出自己的真知灼见，为制定关键决策做贡献。
在本文中，我们将深入探讨这一动向，并对首席级别七大要职所需的技能逐一解析，阐述我们的发现。这七大要职分别是：首席信息官、首席营销与销售官、首席财务官、首席法律顾问、首席供应链官、首席人力资源官以及首席执行官。我们将讨论企业在过去10年所需的高管能力、企业当前的需求，并根据经验和早期显露的迹象，对未来10年将会备受重视的高管能力做出预判。（关于我们的研究方法，参见副栏“研究介绍”）我们的目的是为那些志存高远的经理人绘制一张路线图，帮助他们规划好职业生涯的下一步。
首席信息官
自上世纪80年代末至90年代中这段时期，信息技术领域的多数高管都是从职能部门成长起来的，其典型的职业发展路径是从业务分析师晋升为总监，或是从做过信息系统的财务人员中提拔上来。那时，他们升到总监通常也就到顶了，IT部门的领导者也多是些讲求细节、逻辑性强、偏重顺序思维的人。但是，当那一时期快结束时，网络商机异军突起，企业希望能更加战略化地运用信息技术——利用互联网来发掘新市场，吸引新客户，提高各个流程的工作效率。
观点概要
最高管理职位所需的技能总是与时俱进。如今首席级别经理人的简历，看上去与10到20年前他们前辈的简历已大不相同了。
对于首席级别的领导者来说，职能和技术方面的专长已经退居次要地位，更重要的是他们的领导技能和对企业基本面的深刻理解。
最高管理团队成员如今拥有的共同之处往往多于他们与同行的共同之处。比如，越来越多的首席人力资源官由非人力资源背景的人出任；IT部门高管也常常因为具备市场营销背景而得益良多。
这项关于高管聘任的研究报告向我们揭示了迈向最高管理者的上升通道中出现了哪些新动向。
那一时期的IT主管往往都不擅长经营策略或大局思维，因此，技术部门也多是态度死板，视野狭隘，无法快速应对新的业务挑战和机遇。当其他部门提出要求时，IT主管们要么以各种技术原因推脱，说某些事做不了；要么不假思索地一口答应，既不探究其合理性，也不考虑它们涉及的范围，结果常常是无法交差。那时，在全球各个地方和各个行业，业务和技术两种职能部门在领导行为和领导能力上都存在着严重的隔阂。能够同时驾驭这两个领域的高管为数寥寥，因此成为众多企业争抢的目标。
到了90年代中后期，面对IT人员缺乏商业头脑这一现实，一个新的职位应运而生——这便是首席信息官(CIO)。这个职位上的高管不仅要懂新技术，更要懂得如何在经营策略中应用这些技术。这名高管团队的“新兵”要能协调业务主管和IT部门主管之间的复杂关系。他们不是一门心思只关注技术本身，而是更多地思索如何利用技术来打造企业的竞争优势，并且更加注重领导力和组织效率。也就是在这一时期，全球化开始兴起，IT经理人不得不掌握一项新能力——在多个运营公司、多个集团职能部门和多个地区间建立集成化、标准化的操作流程和平台。
对首席信息官的新要求
具备全局眼光，能够超越职能，单位和地域界限，从大局出发看问题。
以过程为导向，适应公司的组织设计。
具备信息分析方面的知识，有能力帮助公司筛选和利用信息。
具有投资配置的专业技能，能以投资回报率为工具决定未来用于IT方面的支出。
此后的2008年，随着信贷日渐收紧，企业只能再次做出改变。尽管IT部门已经与业务部门有了更多协同（至少二者之间的关系已经得到改善），IT高管们现在不得不先对投资回报进行缜密分析，然后再做出种种复杂的决策。他们的职责已经不单纯是把项目管理好，而更多的是要把正确的项目管理好。所有重大技术开支都需要充分的理由。许多首席信息官都发现自己难以胜任这份工作了，因为IT部门的领导者现在必须理解越来越复杂的业务，还要理解公司的IT战略、经营战略、风险管理和财务之间是如何相互影响的。
“我把自己看成一个企业领导者，而不只是首席信息官。我告诉手下团队如何开展各种形式的对话。比如，与其滔滔不绝地介绍这款新上市的智能手机有多棒，不如谈谈它将如何增加销售人员打电话的次数，带动营收增长，提高市场份额。”
——某全球性消费品公司首席信息官如是说
我们预测，在可预见的未来，企业对于身怀多种高端技能的首席信息官的需求将会持续增长。企业将寻求“复合型”的CIO，他们不仅具备经营头脑，还要在分析、组织设计以及基础架构方面拥有一定的经验，并知道如何建立一个整体系统，支持企业的全球化发展。在很多情况下，搞业务出身的人将更受青睐。如果企业从事的是电子商务，有销售和市场知识将被视为一种优势，具有供应链管理和物流方面的经验也会更胜一筹。
对首席营销与销售官的新要求
拥有丰富的部门内部工作经验。
具备应对新渠道带来的市场挑战与机遇的经验。
有能力成为CEO在市场营销、销售和电子商务问题上的“一站式联系人”。
因为有些公司在选择销售渠道时已经没偏好了，因此需熟谙电子商务的技术知识；有能力协调业务部门和技术部门高管之间的关系。
拥有危机管理和商誉管理技能。
有能力增进企业透明度，管理客户社群及企业与公众之间的对话。
最受欢迎的CIO是那些拥有敏锐理解力的人，他们知道公司应该如何利用收集到的海量信息。正如一家全球性消费品公司的CIO所言：“我们置身于一个数据爆炸的环境当中，但是我们认为自己完全有能力利用这个机会，把它当成竞争优势，使我们领先于竞争对手。我们用来分享理念、获取客户反馈的方法都是极其新颖、极其振奋人心的。”
首席营销与销售官
在20世纪的大部分时间里，销售和营销这两种职能都是各自为政，独立发挥作用。两种职能侧重的领域各不相同：销售领域面对的是企业与企业的业务往来，管理的是一线销售人员，而营销领域面向的是消费者。营销总监基本上只负责有创意的、能推动品牌的广告活动；销售总监则在客户联络的前沿主持着客户关系管理。能使这两个领域水乳交融的组织在业界极为罕见；通常的情况不是东风压倒西风，就是西风压倒东风。
迈进新千年，营销和销售依然保持着分立的局面，但是随着新渠道的出现，两者所涉及的领地都有所扩大。在B2B公司中，销售的势力仍然压过营销一头，但是电子商务活动的兴起，迫使销售部门的领导者也要分担一些原来由营销部门承担的责任，比方说，如何借助网络来直接传递品牌信息。企业对复合型人才的需求，催生了“销售与营销副总裁”这个职位，很多公司也都开始设立这一职位。
在此后的十年间，营销与销售的边界变得更加模糊。像众包等一些流行的做法，令创新进程持续增速，各种社交网络技术、互动性和流动性都已成为消费传媒不可或缺的组成部分。由于营销和销售必须联手寻求新的机遇，两项职能一肩挑的职位设置，便日渐成为企业通行的做法。
“首席商务官”这一新职位的兴起反映了这一趋势。海德思哲公司于2009年进行的一项研究发现，该职衔诞生10年来，全世界任命的公司首席商务官总数已超过200名，其中有50多名是在2008年一年里任命的。这个职位的创设，证明了CEO们多么需要在业务上有一个集管理创新、产品开发、营销和销售能力于一身的多面手，能同时驾驭虚拟平台和实体平台的运营。
研究介绍
为了确定过去、现在和未来最高管理层的关键特质，我们在分析数据时，结合了知识管理专家们给出的职位描述，一并进行研究。
第一步，我们仔细阅读了大量管理摘要，内中阐述了企业为何要录用高管。比如，关于首席信息官这个职位，我们审阅了100多份为猎头公司准备的高管个人资料。我们特别注意了公司在职位描述上的核心要点，以及他们如何对各种能力从“绝对必要”到“有则更好”进行排位。然后，我们将相关数据分别按时间线（涵盖范围从10年前直到现在）、按部门，最后按所在地域制成图表。
第二步，我们请各个职能领域的猎头顾问，针对我们所研究职位的未来动向做出推测。例如，为收集未来对首席信息官的要求，我们召集了几位在猎头公司里服务于信息技术领域的咨询顾问，共同讨论新技术背景下不断变化的经营需求（譬如，用简化的计算设备来平衡创新的难度）。
最后，我们对做出的分析加以确证，并对现在或以前担任过目标职位的高管进行访谈，以搜集更多的真知灼见。
技术——尤其是连接企业与客户间的数字化渠道——将主宰未来的营销与销售战略。企业面向的客户群体日渐多元化，客户不仅想要更好的服务，还想要量身定制的产品和解决方案，这就要求企业具备更强的市场细分能力。未来的营销与销售高管领导的将是成长于数字时代的员工，他们面对的客户也会对速度和互动便捷性提出越来越高、永无止境的要求。
“遍及全球的销售和营销职能整合，将有助于我们更全面地为客户服务。”
——某全球性技术服务公司首席营销官如是说
首席财务官
大约在十年前，CFO大都还只是个“计算器”，他们的主要职责是报告各种数字，如实准确地衡量公司业绩，并统管公司的财务核查和制衡流程。那时的CFO是会计和财务高手，数理计算能力也很强，但是他们的视野相对狭窄，主要局限于自己所在的部门。他们大多人的视野都无法超越本国，哪怕是在跨国公司供职也是如此，因为他们认为监管差异会使全球性的财务管理变得过于复杂。
然而如今，地域差异比以往任何时候都更加显著，跨国企业已经无法再把财务问题控制在本国地域内。公司财务管理变得越来越复杂。很多大型公司都拥有一个以CFO为首的财会团队，而CFO扮演的角色也比以往更加富于战略意义了。
一家美国大型零售企业的CFO对我们说，十年前他算是一位出色的“管家”，那时他更多是从财会角度，而不是从战略和价值创造的角度看待企业。时至今日，大多数CFO们已经不再如此了。今天，最高层财务主管的职责包括协助CEO和各业务负责人发现新的商机，并且评估它们在战略和财务上的价值和风险。千年虫危机、“9·11”事件的余波和商业丑闻的冲击，使风险管理在企业内部受到前所未有的关注，也使得首席财务官的地位大幅提高，他们成为CEO的搭档，协助后者在相当广泛的领域内做出雄心勃勃而又不失理性的抉择。风险管理曾是个无足轻重的领域，现在它已成为高管的一项要务，所以，CFO应该做好这方面的功课。
同以前相比，如今高层财务主管需要更广博的知识背景。一位退休的美国制造企业财务负责人说，今天的CFO需要有资本市场、企业并购和信息技术等多方面的经验。很多企业都要求CFO在外部利益相关者管理方面，特别是与投资者的沟通上发挥更积极的作用。企业还希望他们拥有运营及其他一些职能领域的经验，能鼓舞下属员工寻求跨职能领域的业务发展，以拓宽和深化财务团队的技能。
对首席财务官的新要求
自身经验与公司当前的需要相符。比如，成长型公司的CFO需具备并购经验；如果所在公司经历过财务重述或有过收入违规行为，CFO就必须有很强的控制局面的能力。
稍微减少一些对财务技能的关注，增加对战略思维的关注。
能发现财务工作与新业务模式和战略之间的联系。
理解所面临的风险，知道如何在风险与业绩之间取得平衡。
对外部关注更多，特别是在投资者关系方面（尽管CFO仍需监管好财务一线工作）。
有全球视野，而不是把眼光局限在一国一地的财务工作。
“我认为，十年前许多CFO或许只是极出色的‘管家’，他们会更多地从财会视角出发，而不是从战略和价值创造的角度来看待自身企业。”
——美国某大型零售企业的首席财务官如是说
未来CFO的工作地域将遍及全球，跨越多个时区，并将经常与财务领域之外的其他部门合作，开展成长性项目，进行国际扩张。因此，他们需要兼具商业敏感性和全球化的思维方式，有些顶尖公司如今会指派财务负责人去完成各种国际性的工作，为的就是培养他们这样的思维方式。今天，企业对CFO的要求是制定和实施各种预算和绩效指标体系及流程，未来，他们的工作还将包括为管理团队提供实时的经营和财务数据及分析。他们仍将继续发挥包括财务管理、成本削减，以及合理控制在内的传统职能，但是战略思维将会变得更重要。一位退休的首席财务官认为，未来的CFO“将成为推动企业获取竞争优势的重大力量，这个角色远比他们的传统角色重要得多”。
首席法律顾问
二十年前，除了某些罕见和著名的特例之外，首席法律顾问这个职位并没有太大的权力或影响力。一名律师如果离开律师事务所去企业当法律顾问，通常会被认为是贪图安逸；在法律界，在企业里任职的律师往往被视为“二等公民”。他们的工作时间比普通律师短，薪水也相对较低。其主要职责不过是监督本企业对法律法规的遵守情况、参与业务的交易过程、审核各种文件、处理劳动争议，等等。而公司最具挑战性的重大法律事务，一般都交由外聘的法律顾问去处理。
与CFO的情况一样，由于人们的风险管理意识日益增强，企业首席法律顾问的职责范围现在也慢慢扩大了，企业的安全、保密工作和名誉风险问题均已列入高管团队的重点关注事项。公司开始招揽那些善于预测问题，并能够在问题曝光前便予以化解的法务人才。更多的企业在讨论新举措时，都坚持要首席法律顾问在场，请他们透彻分析新举措隐含的风险，防患于未然。许多首席法律顾问还成为CEO继任者的候选人，这说明了他们作为公司业务伙伴的角色正在加强。
从上述变化中我们看到：在公司担任首席法律顾问已不如想象中的那么“轻松”了。如今，对企业的监管力度加大了，首席法律顾问的压力也变大了，他们的工作强度已不亚于法律事务所的合伙人，而且薪酬往往比后者更高。
“业务较复杂的企业需要一位能力均衡的首席法律顾问来助其发展，他必须有能力扮演各种角色——危机管理者、并购专家、企业发展的催化剂。”
——某高管猎头如是说
如今，一名律师要想谋得企业首席法律顾问的职位，必须具备与法律机构、政府监管机构及行业监管组织磋商谈判的经验，在美国，这份名单上包括美国司法部、金融业监管局、证券交易委员会、联邦贸易委员会、财政部、货币监理署（其作用是监管银行）等一系列机构。此外，过去人们认为，本国法律知识到了别国就不适用了，因此企业法律顾问只要通晓本国的法律法规就行了，但在今天，CEO更需要那种在不同国度里都能发挥作用的律师。
如果你在社会上声望卓著，拥有强大的外部关系网络，特别是在政府和监管机构中有一些人脉，那么你在谋求首席法律顾问这个职位时，天平往往就会偏向你这一方。在某些行业中，通晓公司法往往被作为选才条件，但在受到严格监管的行业，或是那些可能牵扯到大量官司（往往关乎公司命运）的行业，具备诉讼经验则是一大优势。
企业首席法律顾问直接向CEO汇报并担任CEO和董事会的高级顾问，这一趋势在未来还将延续。为了管理外聘的法律事务机构，首席法律顾问将不得不培养一些新能力，包括战略和经营方面的知识、财务技能及协同能力。此外，他们还要在保证法律服务质量的前提下，灵活地帮助公司探索更多的法律费用支付模式。辉瑞制药公司的首席法律顾问埃米·舒尔曼就是这种“万能型”新式法律顾问的代表。她主导了对公司法律事务部的重大重组，她还倡导创立了一个由19家律师事务所组成的“辉瑞法律联盟”，辉瑞以年费形式向这些事务所支付费用，而不是按可计费小时来支付；而且，在辉瑞公司的法律事务上，联盟成员之间还可以信息共享。前不久，舒尔曼女士被任命为辉瑞营养品事业部的掌门人，该部门的经营区域覆盖60多个国家，主要生产和销售婴儿配方奶粉及一些儿童食品。
对首席法律顾问的的新要求
有敏锐的商业头脑。
与董事会之间的互动能力。
管理内部法律事务的经验。
与法律机构及监管组织进行协商的能力。
强大的外部关系网络。
能清醒地判断如何将法律事务低成本、高效率地外包出去。
知晓环保新法规及相关事务。
总之，未来的企业法律顾问既要有动力又要有专业技能来应对层出不穷的新挑战，譬如盗版问题、隐私问题、环保事宜等。尽管越来越多的法律事务所的高级合伙人都有意成为企业的首席法律顾问，企业却越来越不愿直接从私人执业律师中选聘高管，他们更中意那些拥有企业法律顾问经验、知道如何管理法律事务部的人员和财务并能从一名高管的角度来理解运营的人。
各家法学院已经捕捉到了这个新动向，为了帮助毕业生迎接新的挑战，它们开始为学生开设更多的商务和国际法律事务课程。还有，熟练掌握多种语言并了解多国文化，也是未来企业首席法律顾问必备的重要新技能。
首席供应链官
二十年前，供应链管理涉及的环节不多，这些环节之间也无系统性的关联。到了2000年，情况大体上依然如此。然而，随着企业的国际化扩张，这种供应链上各环节（如采购和仓储）分而治之的运作方式，开始变得费用高昂而且效率低下。降低成本的挑战迫使供应链总管开展战略采购并与供应商建立协作关系。因此，CEO们要寻找那些懂得如何获得最佳成本效益，同时具备运营和外包知识的供应链管理人才。但是直到十年前，很少有供应链管理总管直接向CEO汇报，这一职能有些被最高管理层忽视了。
“我要求手下人把自己当成跨职能团队里的一员，当成其他部门的业务合作伙伴。供应链管理者在思考问题时应当放眼整个企业，而不是想着‘此事不在我的职能范围内’。我们的目标是要发挥自己在更大范围内的影响，而不是局限在自己狭隘、短视的小天地里。”
——某国际航空公司首席采购官如是说
对首席供应链官的新要求
充分了解整个供应链体系。
开发外包方案和内部解决方案时极具成本意识。
有能力与CIO协力增进与客户及供应商之间的互动；通晓技术。
具有负责某一业务部门、某一独立核算单位或与客户沟通的经验。
有能力与所有业务单元、全球职能部门及提供支持的组织进行合作。
不过，自那以后，供应链总管的角色发生了变化。今天，供应链管理贯穿于公司业务流程的始终——计划、采购、生产运营、物流这四大部门联手，共同制订出高效而节省的解决方案。公司希望供应链总管熟谙这四个方面的职能，并且能创建一个良好的环境，让这些部门的人共享知识，顺畅协作。
可持续性战略也迅速成为供应链高管必须关注的事项。企业渐渐发现，在从供应商到客户的整条供应链上，实施和分享可持续性战略是可以创造价值的。这一动向驱使经理人增强了运营的透明度——整个供应链的协作程度越高，公司的获益就越大。
未来企业仍希望首席供应链官能通过更多样化的外包来降低成本——既包括本土外包，也包括离岸外包。因此首席供应链官要能管理长距离物流和运输，要能考虑到各种会对成本造成重大影响的不可预知的外部因素，比如政局动荡或油价波动等。由于他们还要与CIO一起合作，为公司建立与客户及供应商互动的新途径，他们还必须具备技术方面的常识。除此之外，他们还要有大局思维，能够参与最高层的战略和经营决策。鉴于首席供应链官是与公司最高管理团队中其他人平起平坐的，因此，如果负责过某一业务部门或某一独立核算单位，或与客户打过交道，对他们来说都是十分有利的经验。
形势瞬息万变，公司须不断调整经营模式。为了对供应链进行相应调整，首席供应链官要有组织设计方面的经验。此外，全球分销网络日渐普及，竞争也更为激烈，这对首席供应链官的国际经验提出了更高要求。首席供应链官要想了解新兴市场，就必须主动去创新，比如在印度，分销和物流方面的问题就异常复杂棘手，普通的解决方案在那里根本不起作用。
“一个好的人力资源管理领域的带头人，要有能力从同级中培养出公司未来重要职位的接班人。”
——某高管猎头如是说
首席人力资源官
虽然企业高层都已认识到，人才是企业竞争力不可或缺的一部分，人力资源部门却仍在为争取自己在核心管理团队中的话语权而奋斗。长久以来，除了少数最具前瞻性的企业之外，大多企业中的人力资源部门基本上都被视为行政部门，人力资源主管负责的也多半是公司政策和文化方面的事宜。
2000年代早期，全球化大潮汹涌激荡，来自成熟市场的跨国公司进一步向发展中国家扩张，人才聘用和管理由此变得复杂起来。文化差异给组织内部带来了矛盾，也使招聘工作无所适从，制订强有力的人才计划迫在眉睫。由于全球各个市场差异极大，很难对来自不同市场的领导者进行比较，因此企业迫切需要建立能应用于各种不同背景的人力资源开发体系。可是在许多公司里，人力资源部门在这方面的公关做得还不太够——除个别特例之外，大多数人力资源部门似乎都只是被动地对业务变革做出反应，而不是主动发起变革。
出现这种情况，CEO显然难辞其咎。他们大都没说清楚自己究竟期望首席人力资源官做什么。虽然企业合规、风险管理和高管薪酬这些事都归CEO管，许多CEO并不懂得如何借助人力资源部门的作用来处理好这些问题。正如星巴克CEO霍华德·舒尔茨在《纽约时报》上所言：“我深信人力资源工作的作用，但公司考虑预算时总是将其排在最后。市场营销、生产——所有这一切都很重要，但人力资源部门的领导常常未在最高层占有一席之地，这是个大错误。”
对首席人力官的新要求
有商业头脑。
了解不同文化间的差异和不断变化的人口学统计数据。
具备管理变革的技能，擅长推动文化变革。
受人信赖，足以为CEO和董事会充当内部顾问。
能与董事会一起解决继任问题。通晓技术。
拥有将薪酬和业绩纳入公司治理体系的专业技能。
能向组织其他部门宣传首席人力资源官的作用。
不过，变革的迹象已经显现。如今，企业在选拔首席人力资源官时，已经不再只盯着专职从事人力资源工作的人，而是更多地把眼光投向运营、市场或公司法律事务等业务部门。以某金融服务公司为例，长期以来，该公司一直将其专精的人力资源管理作为自身竞争优势的主要成因。然而，不久前公司任命了一位专业法律人士作为首席人力资源官，主要目的就是应对复杂的监管环境。事实上，人力资源高管们的“带宽”正越来越多地被法律事务占据，这往往导致一些不良后果。另一家金融服务公司发现，近段时间以来员工流失率显著提高，就是因为公司的首席人力资源官不得不花大部分时间来应付监管和薪酬问题，以致忽略了人力资源管理其他方面的工作。
如果公司跟随趋势，把人力资源最高职位授予非人力资源背景的高管，未来的首席人力资源官就会既了解各种商业模式，又有管理变革的经验，并能为各种复杂问题找到务实的解决方案。他们可以把更多的人才管理工作交由人力资源专家去做，将关注点从理论转移到管理实务上来。
企业跨国并购案的增多，要求人力资源管理者具备娴熟处理跨文化及跨国事务的技巧。如果他们在其他国家生活和工作过就更好了，这样他们就能对不同文化间的交流有更细致的了解，在任用背景迥异的员工时就能做到人尽其用。此外，这样的经验还有助于他们完成一项艰巨的任务——打造一个不易瓦解的高绩效组织。
总之，由于职场人群的统计学特征发生了变化，未来的人力资源高管必须习惯于管理形形色色的员工。这些人中，有的出生于“婴儿潮”，资历丰富；有的出生于千禧时代，充满渴望；有的则是来自新兴经济体的专业人员，不一而足。人力资源高管须老练地平衡这些群体的需求和贡献。
薪酬问题仍将是一个热点，而且不仅在金融服务业中如此。如果人力资源管理者在全球性的薪酬福利方面，在财务管理模型、税收、会计及与薪酬相关的法律问题方面拥有一定的经验或知识，那么他在打造公司能力时将会如虎添翼，而且更易赢得最高领导团队和公司董事会的信任。首席人力资源官还应该从头到尾参与公司继任计划的设计和实施，但遗憾的是，如此重要的事，大多数企业都忽视了。
“对于今天的CEO来说，最关键的职责就是倾听、倾听，再倾听，并要沟通、沟通，再沟通。”
——某高管猎头如是说
吸引和培养顶尖人才，是CEO最重要的一项职责。这句话已经说了千遍万遍了，但还是要时时强调。首席人力资源官应该与企业最高领导同心戮力，引领变革。
首席执行官
关于CEO一职的角色演变，已经有许多人著文探讨过了，因此我们在此只做简要概述。不过，我们的确注意到，有几个趋势正在影响着这一职位的未来发展方向。首先，由CEO来挑选董事会成员的做法已经越来越少见了，董事的任命主要是董事会和及其下属的提名委员会的职责。另外，公司CEO更多地是由董事会而不是由前任CEO来委任。这种变化意味着董事会将承担更多的责任。有意思的是，董事会还成为CEO候选人的来源。Newswire去年10月份发表的一篇文章称：在过去一年中，从公司董事中聘任的CEO人数有明显的跃升。
其次，CEO越来越受重视的几种技能包括：强大的沟通能力、同理心、协作能力和建立信任的能力。其中一项至关重要的能力，是赢取公众的信任、打造公司的良好形象，这意味着CEO将尽可能多地参与体现企业社会责任感的行动，在公众当中塑造一个好形象。
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我们的发现始终贯穿着一个主题，那就是：七大首席职位在能力要求方面，都将侧重点转向商业头脑和“软性”领导技能。技术能力只是一个起点，属于最基本的要求。管理者若想在首席职位上获得成功，就必须把自己塑造成一个出色的沟通者、一个协作者和一个战略思想家。我们认为，这种偏重领导者的总体经营能力、淡化其具体职能背景的潮流还将延续。比方说，如今一位CEO会要求首席信息官对公司如何进军新市场，以及信息系统如何为此提供支持发表见解，公司将面临哪些挑战？为支持扩张行动所需的IT开支将给公司运营带来怎样的长期影响？首席信息官对这些问题理应心中有数。
再往前看，位居首席的高管们不仅要管理好所辖的业务领域；还要以企业最高领导的身份为CEO的重大决策积极出谋划策。正如某高管招募人员所言：“今天的首席级领导者需要具备更强的团队意识，要能多个任务并行，还要放下架子；他自己要抗压，还得保证下属不被压垮。而且，他必须在一个开敞式设计的办公间里，笑容满面地做到以上这一切。换句话说，我们看到的将是企业最高管理者的全新品种。”
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