岗位评估缘何失败？，本文主要内容关键词为：岗位论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
案例
M集团公司是一家从事通信设备及相关产品研制与生产的大型企业，经过几年发展，年销售额突破百亿元人民币。为获得长远发展的源动力，1999年M公司斥巨资在北京中关村成立了研发中心，致力于核心技术的攻关，两年后相继研制出一批具有较大市场价值的产品，投放市场后很快为集团公司创造了丰厚的利润。但与此同时，员工对待遇的抱怨与要求改革的呼声也越来越高。在研发中心成立之初，员工的薪酬主要按照学历、职称、工龄、职务等来确定，执行2年多的时间内，虽然有一些批评意见但矛盾还不太突出。研发中心开发出的产品取得市场效益后，那些做出较大贡献的员工认为现行的薪酬制度未能体现出自己的价值，实际做出的贡献没有得到薪酬体系的公平认可，不满情绪逐渐上升，磨洋工现象增多，工作积极性普遍下降，2001年人才的流失率达到35%，一些掌握核心技术的骨干人才跳槽到竞争对手那里。研发中心高层管理者受到极大震动。恰好研发中心A总经理刚刚看过一篇关于岗位评估的文章，于是找来人力资源部B经理，要求马上进行岗位评估，根据评估结果对各岗位的工资进行调整，限1个月时间完成新的薪酬体系，扭转人才流失的局面。
B经理是人力资源学士，深知岗位评估的难度，急忙向M集团公司人力资源部K主管请求协助，M集团在一家国际咨询公司的指导下刚刚结束岗位评估工作，积累了大量经验，也有现成的操作方案可以借用。但K说M集团与咨询公司签有版权使用协议，其操作方案使用范围仅限于集团总部及事业部，不能扩散到独立核算的子公司，研发中心是独立注册的法人单位，已经超出了使用范围，因此M集团无法提供详细方案。由于个人关系较好，K向B经理私下提供了部分标准，并指出按照研发中心300人的规模，即使在有专业人员指导的前提下，做好岗位评估也需要3个月时间。B经理向A总汇报了操作方案和时间困难，A不以为然，认为没有那么麻烦，坚持一个月内进行完毕，并把工资调整到位。
形势所迫，B经理急忙召集属下制定岗位评估操作办法，一周后召开各部门技术专家和管理人员会议，宣布了该方案。根据业务类别组建研发技术类评估小组、管理支持类评估小组和物流服务类评估小组，着手对各岗位进行量化评分，工作边进行边向K主管电话咨询请教，经过加班熬夜，一个月内终于完成了评估工作，且制定了新的工资标准。B经理心满意足，自认为劳动终于换来了丰硕的果实。但万万没有想到，工资条发到员工手里后却一片哗然，加薪的人员认为加的幅度太小，减薪人员更是忿忿不满，B经理一下病倒了。
案例分析
M集团的研发中心人才流失现象在中关村是比较典型的，IT企业持续几年高速发展，中高级人才在市场上是稀缺资源，企业为了争夺宝贵的人才，纷纷推出吸纳人才的优厚待遇，企业间的待遇差异拉大，薪酬的外部公平化问题比较突出。同时，企业内部分配制度的科学性也面临挑战，如何评价各岗位对公司价值贡献的差异，合理确定各岗位的薪酬标准，解决薪酬内部公平化问题也日渐凸显。薪酬的外部公平化与内部公平化两个因素成为员工跳槽的重要原因之一，M研发中心采取岗位评估的手段试图解决薪酬问题，但并没有取得预期的效果，综合分析其操作过程，大致存在以下几个原因。
1.决策缺乏论证，启动准备不足
表现在两个方面，一是决策草率。公司总经理对岗位评估并没有系统的了解，对岗位评估的可行性与难度更没有确切的把握，也没有组织力量对岗位评估进行论证，而是凭自己的片面理解就做出了决策；二是人事部门获得的资源远远不够，既没有成型的评估方案，也缺乏充裕的时间，集团公司由于版权问题无法给予正式的帮助，K主管提供的资料也是零散的、不系统的；从时间来看严重不足，研发企业员工的特点是学历高、技术含量高、工作的异质化程度高，三高决定了岗位评估的复杂性。K主管认为需要3个月应该说是比较客观的，但A总经理要求1个多月的时间完成。B经理为了完成任务，必然偷工减料，使评估质量大打折扣。
2.评估方案有效性差，导致结果失衡
从理论上讲，没有普遍适用的岗位评估标准，不同的企业均有自己的特点，企业开展岗位评估不能简单套用别的标准，评估要素及分植标准必须结合本企业的实际情况来制定。研发中心没有得到M集团的完整标准，K主管私下提供的材料支离破碎，需要整理之后才能具有可操作性，但由于总经理给定的时间有限，人事部门不具有足够的时间和技术资源来完善这些材料，也不可能拿出一套体系完整、可操作性强的方案，只能因陋就简。方案和标准是岗位评估成功的基础，标准的失衡必然导致后续评价结果的扭曲，岗位的实际价值也就无法得到真正体现，也必然会引起员工的不满，加薪的认为加得少，减薪的认为受到了不公正的评价。
3.评估小组缺乏培训，裁判员仓促上阵执法
评估小组成员在岗位评估过程中起着裁判员的作用，一名合格的小组成员必须具备三个条件：熟悉评判标准、了解岗位职责、客观公正。由于岗位评估的标准是固定的，而评估小组面对的岗位及其职责的差异化很大，不能直接拿死的标准去套岗位职责，特别是标准中存在一些定性描述的部分，需要统一认识，防止因理解偏差而做出不同的评价结果。这样就需要对评估小组成员进行严格的培训，不能仅仅开个会，把方案宣布一下，就让评估小组成员去执法。M研发中心没有对小组成员进行足够的培训，且为防止评估方案泄密，没有把方案发到小组成员，而是在会议室现场发放，评估会议结束后立即收回，小组成员实际是边看标准边打分，对标准的理解统一以及评分科学就谈不上了。从实际操作结果看，也确实暴露了这个问题的严重性，三个评估小组对同一标准的理解存在很大出入，打分差异较大。
4.薪酬外部公平化问题没有配套解决
岗位评估只能解决内部公平化问题，而外部公平化必须通过对同行业进行薪资调查的方式去解决。根据薪资调查结果来修正内部薪酬标准，以保证薪酬在同行业的相对竞争力。同行业薪酬调查一般来讲靠企业自身力量很难完成，通常借助专业咨询公司的渠道来解决，比如直接购买其调查结果，或者委托进行指定领域、地域范围内企业薪酬水平调查。岗位评估得出的分值最终要换算为工资级别，工资级别的确定依据有两个：一是企业当前薪酬水平，二是同行业薪酬水平及平均增薪幅度。M研发中心忽视了外部公平化的问题，当然也可能是由于时间限制没有来得及开展此项工作。
5.岗位评估的宣贯不到位，员工对评估结果产生错误预期
岗位评估的意义在于对各岗位的价值进行量化确认，以实际价值确定报酬，岗位评估涉及到每一名员工的切身利益，需要进行必要的宣贯，让员工以一种平常的心态对待评估结果。M研发中心认为薪酬调整是人事部门的日常工作，薪酬是保密的，没有必要让员工知道决策过程。但员工对此项工作却极为关注，由于从正常渠道得不到岗位评估的信息，各种猜测和小道消息流传很快，大家的共同认识是“要涨工资了”，岗位评估成了涨工资的代言词。当工资条发到手后，员工发现得到的并不是预期的结果时，那种兴奋、激情顿时化作不满和愤怒，岗位评估彻底失败，人力资源部经理B辛苦一场，换来的是哗然一片，病倒就不足为怪了。
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