论核心业务的外包，本文主要内容关键词为：外包论文,核心论文,业务论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F202 文献标志码：A 文章编号：1671-7023（2004）03-0048-05
一、引言
业务外包（Outsourcing）是最近十年来给企业带来根本变化的源动力之一，其基本含义是将原本由企业自己完成的业务外包给外部的承包商或供应商来完成。业务外包的产生是企业经营观念转变的结果，也是外界市场迅速变化发展的结果。
核心竞争力理论是业务外包的一个重要的理论基石，国内外学术界许多人基于核心竞争力的外包理论对其进行了一系列的研究。
Venkatesan Ravi提出企业的业务外包决策取决于需要外包的业务是否为企业的核心业务：如果面对的是核心业务，则应该采取自制策略；如果面对的是非核心业务，就可以采取外包策略[1]。
Arnold从核心竞争力角度总结了一个一般的外包模型，他认为，公司的核心业务不能外包，可以考虑外包决策的是核心业务外围的辅助性业务（core-close activities）、外围业务（core-distinct activities）与无关业务（disposable activities），统称为非核心业务[2]。
刘斌也明确提出：根据世界经济论坛的看法，企业竞争优势从长远考察，是由企业能力结构更深层次的竞争力——核心竞争力决定的[3]。企业拥有的资源是有限的，这决定了企业不可能在所有业务领域都获得同样的竞争力，必须把有限资源集中在核心业务上，同时将非核心业务外包给供应商或者是服务商[3]。
但是随着市场的发展，竞争的加剧，越来越多的企业正在考虑是否能够将企业的核心业务外包出去，是否需要将企业的某些核心业务外包出去。外包模式也开始由非核心业务外包模式向核心业务外包模式发展。笔者认为，只根据一个角度的情形就认定企业的核心业务不适合外包的观点，有点片面，值得商榷。本文试图从理论和实证两个方面对核心业务外包模式作一个全面的分析。
二、核心业务可以外包的理论分析
（一）核心业务与体现核心竞争力的业务
基于核心竞争力的业务外包模型经过了许多专家学者的论证探讨，已被业界广泛认同，本身没有问题，但是，认为核心业务就是产生核心竞争力的业务活动，进而推论出为了保障核心竞争力，核心业务不能外包就值得深入研究了。为了更加清楚地阐述这个命题，为了说明核心业务可以外包，我们首先有必要弄清楚非核心业务、核心业务、核心竞争力和竞争优势的涵义以及它们之间的关系。
1.企业业务的分类
对于一个企业的业务过程有多种分类方法。其中，Arnold从业务重要程度的角度将一个企业从事的业务分为四类：核心业务（core activities）、辅助性业务（core-close activities）、外围业务（core-distinct activities）、无关业务（disposable activities）[2]。下面逐一进行分析。
（1）核心业务（core activities）
什么是核心业务？从核心业务诸多的描述中可以看出，学术界还没有就核心业务的精确的涵义达成共识。笔者沿用上述Arnold的分类标准，认为核心业务是一个企业投入资源最多、企业领导层在平时工作中最为关注、对企业存亡具有关键性作用的业务；核心业务同时往往也是企业擅长的、能创造高收益和高附加值、有发展潜力和市场前景的业务活动。笔者将核心业务的特征总结归纳如下：
1）资源配备上位于核心地位；
2）关注程度上位于核心地位；
3）对企业产出的贡献上位于核心地位。
比如说软件行业的软件开发、市场营销；发电企业的运营发电、设备维护，制造企业的生产制造等。这些业务活动往往集中了企业大部分的人、财、物力，受到了管理层高度的重视，在企业最终利润的形成上起着举足轻重的作用。
（2）辅助性业务（core-close activities）
辅助性业务是围绕着核心业务，为核心业务提供服务的业务活动，在重要程度上低于核心业务，在资源投入、关注程度方面低于核心业务的活动。辅助性业务在一个企业的运作过程中，也起着重要的但不是关键性的作用。比如制造企业的财务活动、人力资源业务等。在企业的运作过程中和最终利润的形成上起着辅助的作用，意义也非同小可。
（3）外围业务（core-distinct activities）
根据Arnold的模型，外围业务是围绕着辅助性业务的一些活动，是为辅助性业务服务的、对企业贡献低于辅助性业务、在重要程度上低于辅助性业务的活动。比如一些企业里的后勤部门业务、劳动服务部门业务等等。
（4）无关业务（disposable activities）
无关业务实际上是脱离了企业功能的一些外围业务。在重要程度上可以低于外围业务，基本上可以不予关注的一些活动，但是此类活动对企业可能有着某种潜在的影响。
与核心业务相对，后面三类均可以称为非核心业务。总之，企业的非核心业务是指企业在资源配备上，在人力、财力等方面占用资源较少，在关注程度上低于核心业务，围绕着核心业务，在企业发展过程中只起辅助性作用的活动。但是，需要注意的一点是，从辨证的角度看，随着组织的发展进步和重心转移，非核心业务有可能转变成核心业务。在外包和供应链理论的发展过程当中，从节约成本、增加柔性、合理利用资源等角度出发，如果外部条件满足，几乎所有的学者都主张将非核心业务外包给能力更强的组织。这一点勿庸置疑，但是他们对于核心业务的外包则往往持谨慎的态度，犹豫不前。
2.核心竞争力（core competence）
核心竞争力又叫核心能力，按照C.K.Prahalad的定义，核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能；是“企业组织中积累性学识，尤其是那些企业组织中能够协调不同生产技能和整合各种技术的能力”[4]。
核心竞争力一般具有三个特征。
1）核心竞争力的知识性。核心竞争力是一种内在的能量，这种能量是企业特有的，能为顾客提供关键价值，能为企业带来巨大的收益。
2）核心竞争力的辐射性。企业核心竞争力具有很强的辐射性，核心竞争力的辐射性同时体现在其延展性方面，核心竞争力能够不断推出一系列的新产品，具有旺盛和持久的生命力。
3）核心竞争力的不易仿制性。核心竞争力是一种累积的战略性的资产，不但涉及技术、专利而且关联到企业的管理、文化和价值观，是一种稀缺性资源，竞争对手很难对其进行仿制，模仿和取代[4]。
核心竞争力是企业的一种能力，根植于企业的业务活动，人力资源，组织结构，文化氛围之中。所以，企业在制定战略的时候，就要从培养核心竞争力出发，利用有限的资源，有的放矢。基于核心竞争力的外包模型正是从这个角度出发，认为外包的目的是为了集中资源于核心竞争力，发扬企业的长处，扬弃企业的短处，以增强竞争优势。
3.竞争优势
顾名思义，竞争优势是在市场上和别的竞争者对比表现出来的、在某一方面有着强势地位的表现形式。Michael E.Porter认为企业可以拥有两种基本的竞争优势：低成本或歧异性[5]。刘景江指出：企业竞争优势由核心竞争力、与供应商和客户的关系、人才／人力资源、高生产率、有弹性的组织结构、技术、低成本生产、新产品／服务等8个主要因素构成[6]。
4.核心业务、核心竞争力、竞争优势三者之间的关系
竞争优势是企业发展的基础，核心竞争力是形成企业长期竞争优势的关键所在，是形成竞争优势的原因，企业只有关注核心竞争力，才有可能在残酷的市场上发展壮大。独特的核心竞争力是多种因素长期、逐渐积累沉淀形成的，企业的业务活动只是核心竞争力表现的载体，是核心竞争力过渡到长期竞争优势的一座桥梁。我们知道体现核心竞争力的业务都是核心业务，但是并不是所有的核心业务都是核心竞争力的集中表现的载体，比如说海尔集团的核心竞争力是创新和服务，突出体现核心竞争力的业务是设计和营销，同样作为核心业务的采购和生产活动，就不是核心竞争力的集中表现的载体。
企业要提高核心竞争力，拥有长期竞争优势，关键是对各种资源进行整合，尤其是关注某些特殊的资源环节，如果某项核心业务在组织中，不足以形成核心竞争力，那么完全有理由考虑将其外包给更加具有优势的组织。这样更加有利于核心竞争力的培养。
（二）从价值链角度分析核心业务的外包
价值链理论由Michael E.Porter提出。该理论认为，企业创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又关联的增值活动，从而构成“价值体系”，每一项经营管理活动就是这一体系中的一个“价值链”。“竞争者之间的价值链的差异是竞争优势的一个关键来源”，价值链的各个环节互相联系，互相影响，一个环节的运行质量直接影响到其他环节，并对价值链整体造成致命损伤，还可以对价值链体系产生很大影响[5]。
实际上，Michael E.Porter是从另外一个角度——产生价值的角度对企业的业务进行分类的，依据他提出的模式，企业的业务活动分为主要活动和支持性活动。主要活动是指：内部后勤、生产营运、外部后勤、营销与销售、服务。支持性活动分为：公司的基础设施、人力资源管理、技术发展、价值的实现。
依据价值链的理论，对于产生附加值比较低的业务活动环节就应该进行改进，使得在价值的增值过程当中不至于拖后腿。将其应用于企业的外包决策，如果在价值增值方面，某一个业务过程对于整个竞争优势没有充分的贡献的话，那么就应该考虑将其进行外包，以提高整体的竞争水平。应将自己的经营重点放到自己拥有最大优势的价值链环节上，而不能纠缠于外包的业务是否为核心业务上。为了方便分析问题，我们结合核心竞争力的理论，设计出一个矩阵来进行讨论（如图1）。
图1 外包决策矩阵
上图中，纵行从重要程度方面对企业的业务活动进行了分类，横列以企业贡献价值的多少对业务活动进行了分类。如果一项企业的业务处于核心业务范围，但对价值链的贡献却处于较少的地位，也就是说企业的这项核心业务在整个市场竞争环境中处于一个相对劣势的地位，而这时的外包市场上，外包商恰恰在这个方面很突出，那么将这项核心业务外包出去，对于整个企业优化价值链、提高核心竞争力、增强竞争优势而言是有帮助的。同样，对于某些非核心业务来说，如果在整个价值链中具有举足轻重的作用，就应该考虑加强这个优势，必要时，可以将其发展成为企业的核心业务。
三、核心业务需要外包的原因
（一）组织的内在要求驱动核心业务外包
基于成本的考虑，是核心业务外包的第一个主要原因，管理者们总是希望企业的成本，能够在满足一定的要求下尽量压缩水分，不断地降低。一旦市场上的交易成本低于企业内部的自制成本，选择市场交易方式、放弃企业的层级交易方式，便成了经理们的选择。各种业务外包，包括核心业务外包的出现，也就有了决策的依据。基于战略的选择，是核心业务外包的第二个主要原因，为了培养能产生长期竞争优势的核心竞争力，管理者们可能会将有限的资源集中于特定的产品和特定的流程，企业不擅长的某些经营核心业务就必须转包给供应商。
（二）外界环境驱动核心业务外包
如果说组织内部的要求是核心业务外包的动力的话，那么，从外包发展的趋势来看，核心业务外包是外部市场环境变化的结果。
李小卯从信息技术角度进行了总结：外包经历了“三个转变”：从离散项目外包向系统集成外包转变，从非战略性外包向战略性、核心业务外包转变，从客户／供应商关系向战略伙伴关系发展[7]。
杨成刚从整体上将外包历程分为传统性外包、辅助性外包、企业业务转型性外包。前两者仅限于企业的非核心领域，后者则指企业核心业务外包，并认为后者是外包发展的高级阶段，是一个发展的趋势。“从传统的非核心业务外包走向更加彻底的外包是未来的发展趋势”[8]。
以上现象，我们可以从C.K.Prahalad的理论中找到原因。他认为，竞争分为三个层次：最终产品的竞争、核心产品的竞争、核心竞争力的竞争[4]。最终产品的竞争是一种比较初期的竞争方式，核心产品的竞争对于企业来说要高级一些，其结果能够使自己的市场地位更加稳固一些。这两种方式都是以前市场竞争的主要形式，管理的表现形式是企业纵向集成方式，企业追求“大而全”，如果存在外包的情况，则往往集中于辅助业务的外包和非核心业务的外包。就今天而言，市场的变化要求企业发展基于核心竞争力的竞争优势，提倡高瞻远瞩。正是基于核心竞争力的要求，横向的集成方式成为主流，核心业务的外包发展也就不足为奇了。从实际情况来看，外包理论正在经历从非核心业务外包到核心业务外包的发展趋势。
四、核心业务外包的实际发展
在学术界还在就核心业务能不能外包进行争议之时，埃森哲公司已经对全球范围内的26个曾经运用外包服务的组织进行了调查，发现其中31％的企业不仅运用外包来对辅助性功能进行重整，还借助外包业务伙伴的专业化服务，大大改善了与企业成功至关重要的核心业务能力。核心业务外包已经有了较大的发展。
对于软件行业核心业务外包，刘景江从实际经营中找到了不少的例证。作者以软件行业中软件的研发、技术支持、磁盘生产（软件的拷贝）和市场营销四大核心业务为例，举例说：微软从20世纪90年代中期就把视为核心业务之一的磁盘生产全部外包给了日本花王公司（Kao），但微软并未因此而失去其核心竞争能力；索尼公司在与任天堂（Ninten-do）公司的竞争中大量利用电视游戏软件开发的外包，使它在1997年日本60亿美元的游戏软件市场上获得了近50亿美元的收入，赢得了与任天堂公司在电视游戏市场上竞争的胜利；美国MCI公司60％的软件开发是在内部完成的，通过外包合同来完成另外的40％[6]。上述事实说明，作为软件公司的四大核心业务已经在网络时代开始了大量外包。
不仅是信息产业，其他行业也面临着这个问题，比如说资产密集型企业的一些核心业务外包决策。
Zeigler公司是美国的一家主要能源生产企业，是一家典型的资产密集型企业，公司的CEO，Chand Vyas在公司新的战略中，致力于重组企业业务，应用能源链的概念，建立虚拟企业，致力于充分利用公司在市场营销方面的优势，将公司的几项核心业务——外包出去，包括能源生产部门，输送业务等等，在最近的调查中，Zeigler公司的市场份额得到了长足的进步，有望进入全美前五大能源供应商行列[9]。
五、结束语
毫无疑问，业务外包是解决传统的国有企业臃肿问题的一个有效的方法，但是实际的改革却受到了固定的决策模式、保守的思想的抵制，结合本课题实际的调查的情况，我们发现：就资产密集型行业而言（如电力、民航、化工等），绝大部分国有企业都是一个“小社会”，在进行改革剥离业务的时候，混淆了核心业务和核心竞争力的关系，认为培育核心竞争力便需要保留核心业务，比如说设备维护业务，流程上是核心业务，在保留的同时，却忽视了庞大的维修队伍造成的高额成本，及高度专业化设备所带来的高难度维护要求。此类业务，究竟能不能外包以及如何外包，亟需从战略的层次进行分析，运用价值链理论同时结合核心竞争力理论来进行决策，给人们提供了一个思路。
在实际决策的时候，需要从两个方面就一个业务进行深入分析，一方面需要定位好企业的核心竞争力，明确企业发展的方向，必要时可以寻找一个同行业中最优秀的企业作为参照物来分析。另一方面，分解企业的价值链，可以建立一定的数学模型，或者运用德尔菲法进行考虑，找准流程当中的薄弱环节，结合核心竞争力的要求，作为战略发展的业务进行资金扶植大力发展，需要外包的业务则进入决策的下一环节，此时，必须考虑外包的形式、供应商关系的性质以及合同的形式等等问题。
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