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对于大多数中国企业而言，仅仅处于完成原始积累的成长初期，少数优秀企业也只是进入管理观念和方法的渗透阶段，在全球经济一体化，市场竞争白热化，产品寿命趋短的情境下，不尽如人意的业绩使企业经营者把注意力聚集在流行的管理方法上，受跨国大公司赢家通吃市场的诱惑，加上媒体推波助澜的渲染炒作，更助长了企业经营者渴望借助某种管理方法使企业摆脱困境，产生突破性的奇迹。然而，多数企业被流行的各种管理理念和方法所迷惑，犹如雾里看花，无从选择，究竟哪种管理理念和方法更适合企业自身，谁是企业在管理丛林中行走的“指南针”?在一个和西方文化背景不同的国度里应用着西方的理念和方法，中国的企业能否“消化”和“吸收”?过于盲目的借鉴和学习，是否会造成我们思维上的混乱，并忽略了对企业自身的审视?当各种管理理念、模式、方法等在流传时，需要我们深思一个重要问题：我们真正需要的是什么?
管理思想是企业组织运行的灵魂
管理是什么?本质上它是一种思想，一种智慧，一种对管理者的思维起指导作用的方法论。由于管理者的管理活动实质上是包含了一系列分析、判断、权衡和选择的思维过程，所以在这个过程中起主导作用的是管理的思路。如ERP(企业资源计划系统)，看起来好像是一项计算机和网络信息技术，一种软件系统，一个管理工具，其实它本质上依然是一种思想，一种基于破除部门区隔，实现企业内部资源效率最大化的系统整合思想，而且借此引申出在更大范围内整合企业供应链、价值链以及客户关系，乃至于多方位的协同商务，其深层内涵则是已经提升到企业与合作伙伴，竞争对手以及社会内全方位的“竞合”思想，可以说，ERP是承载了先进管理思想的媒介，是先进管理理论和方法的软件封装，是企业业务流和全方位竞合思想的高度集成。如果仅仅是以“工具”的层面而非思想的层面去看待管理，那么这种理解一定是肤浅的，而且很快就会陷入茫然无措的窘境。因为，世界上从来就不存在拿来就能直接套用的所谓“管理工具”。科学管理之父泰勒就曾说过，管理不是技术，不是工具，管理是哲学。企业家必须明确自己的思想路线，即解决问题的基本思路，如果一个企业根本就没有自己的管理思想，那么这个组织就没有灵魂，管理方法也就成了“无源之水，无本之木。”管理者通过学习和实践过程不断积累管理经验和知识，并结合企业实际，提炼并内化为自己的管理思想。管理思想决定着管理行为和方法，因而从根本上决定着管理的效果。
从理论上讲，管理学主要是研究人们在面临稀缺性制约时，如何提高效率和获取利润最大化。因而企业在面临一系列限制条件(资源的有限性、技术的有限性、产业的有限性等)下如何提高效率从而能在竞争中获胜，成为管理研究的出发点和归宿。在这个大课题下，细分出战略、组织、生产、营销等一系列子课题，为此，管理学者对每种管理理论和方法强调的侧重点都不一样，如资源理论侧重强调企业内部资源对企业经营的重要性，一个企业能做到多大，主要受资源能力的影响，因此企业首先要围绕着自身的资源能力来确定企业的生存和发展方向；又如研究治理结构的强调制度设计和治理结构安排会对企业产生重要的影响，如果一个企业的股权结构安排不合理，高层激励不完善，权力安排不好，就注定产生不了一个好企业；而波特的竞争理论则强调行业选择对企业经营至关重要，企业如何判断一个行业的竞争力?如何洞察和把握一个行业的机会?如何从企业内部价值链的角度来改进竞争能力等等；这些理论和方法在某一个领域都研究得很深，但是，企业家却觉得很少有一个切实可行的方法来帮助解决企业自身经营过程中出现的各种实际问题，并提供一个系统而正确的思路。这是因为管理学者们都是针对他们彼时彼地的情况和问题而写的，并没有哪一种理论和方法是专门为你的企业此时此地而写的，每个企业都会碰到自己特有的问题，虽然不是绝无仅有，却也不会是另一个企业境遇和问题的翻版。这样，就需要企业高层管理者，善于分析问题，善于寻找解决问题的思路，善于从各种不同的情况、条件、不同的成败得失中找出规律，悟出真谛。
适用条件是企业管理方法
正确应用的前提
相信多数企业高层管理者都会有这样的感觉：广泛流行的西方管理理论和方法说得很有道理，但是远水解不了近渴，隔靴挠痒不解决问题，这就如同不会游泳的人在长江里乱扑腾，站在岸上的教练对着水中不会游泳的人大喊：“这样划水和蹬腿才对。”可是水中的人已经被水呛得不知怎样做动作，他们晕头转向地问道：“你能不能告诉我在水中怎样呼吸，划水、蹬腿、呼吸怎样协调?”为什么会产生这样的情况呢?是西方的管理理论和方法不对，还是我们的管理者太笨?都不是，而是它的适用条件不一样。
从科学管理的角度来说，企业管理方法的应用是在一定的具体条件下进行的，而且管理方法中的这些条件常常不是单一的，而是诸多条件的混合。在现实中，我国企业管理方法应用上，最常见的错误就是忽略条件。一个普遍的现象是，一些国外大企业的成功经验，我国企业移植照搬，往往失败，原因就在于没有比较条件，特别是变化着的条件。最典型的例子是六西格玛管理方法，它作为一种提高企业效益与竞争力的管理模式，在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普等众多跨国企业的应用中取得了极大的成功，被媒体声势浩大的炒作过，被大量研究报告、论文引用过，但是它的应用前提却很少被关注，主要的前提条件至少有三个：
第一，跨国大企业已经长时间，成功地推行了统计质量控制和全面质量管理，具有很扎实的管理基础，质量水平已经达到或超出了三西格玛水平，具备了推行六西格玛管理的条件。
第二，跨国大企业具有先进的技术装备和雄厚的财力，要想达到六西格玛质量水平，很大程度上要依靠高精度、集成化、自动控制的设备以及优良的环境，同时要求增加投入，不仅是物质技术装备等硬件的投入，还包括员工培训，外部专家的咨询等软件投入。如：1987年至1992年摩托罗拉每年在六西格玛上的投资为5000万美元，占培训预算的40%；1996年通用在六西格玛上投入了2.5亿美元，1997年3亿美元，1998年4.5亿美元，可见，推行六西格玛管理是需要巨额资金投入的。
第三，跨国大企业拥有高素质的员工队伍及良好的团队精神，员工对于企业战略目标的认同和基于这种认同所形成的良好习惯，包括思维、制度、管理及行为方式。
再来看看我国企业的基本情况，根据国家权威部门统计，近几年我国企业的总体质量水平停留在75％左右的合格率上，离三西格玛质量水平的99.73％的合格率尚且还有很大的差距，离六西格玛就更加遥远了。综观世界质量管理，大体经历了三个阶段：抽样检查阶段；基于数据的过程控制阶段；全面质量管理阶段。六西格玛管理是全面质量管理的延续和完善，所以被称为全面质量管理的衍生品。从实际情况看，我国大部分企业还处于第一阶段，并没有形成数据积累和分析的习惯，但国内许多企业却十分着急地搞全面质量管理，想直接从第一阶段跨入第三阶段，致使全面质量管理流于形式，并没有从根本上解决企业的质量问题。据最近国家的一次权威调查：有73％的制造业自认为已处于全面质量管理阶段，但其后的调查数据表明，有37％的企业不具备适当的管理措施对过程进行控制。甚至还有20％的企业检验工作尚不完善。调查列出了七条有关质量管理的说法，如：质量就是产品或服务满足顾客要求和期望的能力；所有的职能部门都直接或间接地对产品和服务的质量产生影响等现代质量观念，只有25％的企业完全认同。调查中，把关于质量管理的15项具体做法，归结为质量策划，产品实现过程的质量控制以及质量统计信息三个方面，完全符合这三个方面要求的企业所占有的比例只有30％至40％。
用数据说话是六西格玛管理的特征之一。而我国向来缺乏用数字管理的能力，这是一种文化上的欠缺。具体到一个企业，模糊的、经验式的管理方式是企业管理惯用的方法。而建立在数据搜集与分析之上的六西格玛管理如果缺乏基本的信息环境，收集来的原始数据的正确性和及时性得不到保证，其最终的分析结果也就可想而知了。
所以，管理活动本身是一个动态的、复杂的过程，在客观上，仅仅存在相对的适应性。辩证地看，目前所谓流行的管理方法在西方发达国家已经很普遍了，但对于中国很多企业来说却是超前了，时尚管理理念和方法的发展与中国企业的现状并不同步。所以能否正确把握管理方法应用的前提，是明智的企业管理者和教条的企业管理者的分水岭。
管理主题是把制度、规范和机制落实到位
联想集团董事局主席柳传志对管理主题曾有过精辟的叙述，他说：“我对管理的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶部分是价值链的直接相关部分---怎么去生产，怎么去销售，怎么去研发等等，这一部分实际上就是运行层面，包括研发策略、销售策略、降低成本策略等诸多方面，这个层面在不同行业是完全不同的，如麦当劳与PC在相关方面肯定不一样，第二部分是围墙，这主要是管理的流程部分，如信息流、资金流、物流等等，在这一部分由于有科学规律可寻，好的企业之间虽略有差距却大致相同，第三部分是地基，也就是企业机制和企业文化层面，包括现代法人治理结构，企业诚信形象的建立，内部激励机制等。”由于中国处于转型期，既欠缺科学管理的历史铺垫又缺乏成熟和完善的机制支撑企业发展，因此，中国企业要做大做强做长久，必须越过运行层面去关注更深层的管理问题。
从西方发达国家的企业管理进程看，一般要经历从能人管理到科学管理，再到文化管理这样三个阶段，能人管理的特征是企业的整个运作都靠某个能人拉动，靠其个人的能力和经验管理。科学管理是规范化、制度化、机制化的管理。其主要表现为：从组织、领导、控制到部门职能、岗位职责、行为准则、奖惩办法、运行程序等各个方面都有相应的制度、规范和机制。这个阶段是企业发展过程中最为重要的阶段，它为企业持续的发展打造了一个坚实的基础管理平台，我国大部分企业正处于这样的一个阶段。
一般企业的管理分为高、中、基层这三个部分，形成一个从上至下的管理三角形。通常认为高层管战略，中层管事务，基层管操作，这三层都是通过制度、规范和机制来传递管理。企业的中高层常常担忧这样的问题：企业运作的效率如何?存在哪些现实和潜在的问题?采取怎样的措施来解决这些问题?这些担忧都是源于制度、规范、机制的落实不到位。确切地说，对企业的现实之忧，实际上就是企业持续发展所必须的经营理念、战略目标和管理方法在具体操作中难以兼容的源头之忧。而管理者所担忧的这些问题本质上就是结果与目标的差异。虽然经营企业往往不能决定结果，但是可以通过制度和规范来保证产出好的结果。因此，要设定目标，制定制度和规范，通过发现和解决问题来控制过程，还要有程序规定，第一步做什么，第二步做什么，尽可能将工作要求分解为一个个相应的标准。企业的一切工作都要有达到的标准，有过程的规定，有时限的要求，有考绩评估，有制度的约束等。而这一切都需要耐心、恒心和毅力。这不仅体现在工作过程中，也要体现在制度和规范的落实上。
考察一个企业是否具有生命力，既要看其发展的现实性又要看其发展的可持续性。而检验其优劣的主要标准就是企业内部管理的制度、规范、机制是否落实到位。好的制度、机制为管理工作提供了一种语言，它使员工们能够理解是什么东西推动着他们的工作，同时也提供了衡量业绩的评价指标。人是具有惰性的，员工往往习惯原有的做法，对改进的工作规范消极抵触，习惯于方便行事，当多数员工处于这种环境中就会形成群体惰性，只有建立一个良好的激励机制，不断的要求员工努力去做得更好，渐渐地员工才会改变其行为方式。管理行为学有个强化定律：即你奖励什么就可以得到什么，惩罚什么就可以避免什么。所以制度和规范在实施过程中，一定要严格落实执行，每隔一个时间段(半年或一年)，就要做一次评估，评估后要奖惩分明，只要持之以恒地坚持实施，落实相应的制度、规范以及机制，就会发现管理的力量会超越人的惰性，从这个意义上说，制度和规范的实施过程实际上是与惰性较量的过程，管理上要求做到而没有做到，就要再要求，想办法使它不重回老路，这既是与管理对象的较量，也是同自己较量，只有持之以恒方可见成效。
对于当下的中国企业，之所以要强调理清管理思想的主题，这是因为管理是企业经营中最不确定性，最有挑战性的一项活动，这种不确定性除了宏观经济环境外，还有瞬息万变的市场，层出不穷的需求，复杂善变的心理，技术不断的革新，以及突发事件等等，企业管理者要不断应对和思考，从中发现和分析问题，研究规律，找出系统化的解决方案，这个过程就是思考的过程，不仅如此，管理思想还包括对未来趋向的预见和规划能力，即高瞻远瞩，解决企业长远性的问题。因此，管理的挑战是永无穷尽的，不同行业，不同规模，不同技术水平，不同员工素质及企业文化，都会有不同的管理方法，正如《管理百年》所说：“管理只有恒久的问题，没有终结的答案。”对于千差万别的企业很难找到一个一劳永逸的解决方案。但是万变不离其宗，只要我们着眼于企业的根本问题，想清楚企业所处的位置，所要达到的目标，多加思考应该如何去做，怎么去做，就不会迷失方向。