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张建斌，湖南省长沙外国语学校校长，兼任全国外语特色学校教育研究会副理事长等职务，中学语文高级教师，湖南省特级教师。
焦来宪，河南省鹤壁市淇滨中学校长，河南省劳动模范，全国十佳初中校长，河南省特级教师，河南省学术技术带头人，河南省骨干教师。
严文鑫，广东省广州市花都区大塘中学校长，中国教育学会数学教学研究会评价专题组会员，广州大学硕士研究生导师。
本刊编辑：任何一个社会组织、机构、企业、团体都有着不尽相同的内部组织结构，中小学校也是如此。组织结构设计的基本目的是为了完成该组织的工作计划、任务，乃至实现其目标、价值，它的设置是为了给组织的管理、行为等提供有效的支撑与保障。因此，组织结构需要与该组织的职能使命、管理水平、人力资源状况等相适应。对此，您是如何看的？
张建斌：学校管理是一个系统工程，其内部要素包括人力资源、物力资源、环境资源、课程资源、信息资源等，组织结构的优化实际上是资源配置的优化，其目的是要高效实现学生、学校、教师的全面发展。学校的内部组织结构其功能主要有两点：一是管理，二是服务，并有一定的行政属性。其结构要素是资源、人事、职权三项，其组织活动形式主要有规划、控制、协调、监督、指导、检查、评估、公共服务保障等，其工作对象包括学生、教师、职员、家长、社会等诸多方面。学校管理是一个系统工程，从行政属性的角度看，学校内部的组织结构实际上是彼此既有分工又有合作关联的机构部门。总体来看，学校的组织结构应讲究系统性，突出重点要素、行政效率和资源配置。
严文鑫：美国著名学者钱德勒(A.D.Chandler)认为，就组织结构而言，战略决定结构，结构追随战略。战略服务于使命，组织结构则是服务于战略的工具。因此，组织结构设计的目的是为了更好地履行组织的职责、承担起组织的使命。
组织结构需要表达出组织内部的各构成要素和各要素之间的相互关系。前者涉及管理职能的划分，后者涉及管理职责、权限设定、成员间相互关系的安排与协调等。
学校的组织结构设计理应服务于学校的使命，因此，组织结构设计背后的理性支撑应当是学校对于自身使命的深刻理解。为了完成使命，学校必须制订相应的战略，并整合各种资源顺利实施战略。
焦来宪：学校组织结构是描述学校组织垂直控制和水平协调的框架体系，它能够反映学校组织的复杂性以及正规化、集权化程度。目前，传统的学校组织结构是按照职能和权力划分的，一般采用科层制组织模式。这种模式组织层级多，职权明晰，管理相对单一。
近年来，许多学校也开始了组织结构的变革。但无论如何变革，我认为学校管理机制的调整，不是为了改变而改变，而是为了寻找一种更简易、更灵活的组织结构，并要把人的发展放在首位，其核心价值体系明确管理就是服务，学生和教师是学校工作的核心，校长是学校和教师愿景的引领者和指导者。总之，让学校不断发展，促进学生、教师、学校三者同步发展是变革的关键。
编辑：从学校内部教育教学管理来看，您认为中小学的组织结构还存在哪些需要变革或者说哪些确实需要创新、探索的地方？
严文鑫：在我看来，组织结构设计应当包括部门设计、层级设计、关联设计、流程设计、制度设计和人员匹配设计等六个方面的内容。就目前中小学的现状来看，中小学组织结构还存在以下问题。
一是人员匹配的问题。一方面，由于体制的原因，校长没有选择部门负责人的决定权，很多时候只能接受上级的安排，而这种安排恰恰不能体现组织结构设计应当“选择最恰当的人员与岗位相匹配”的原则。另一方面，部门的负责人能上不能下，没有一定的退出机制，导致人员匹配不能实现持续优化的目标。因此，教育主管部门需要向校长放权，让校长负责学校建设与发展的同时，也要让校长拥有人事决定权。当然，这种权力应当受到严格的监督。
二是部门设置与关联设计的问题。大部分学校都设置了一些部门，而部门与上级之间的关联、部门与部门之间的关联常常因校长的领导风格而出现问题。
三是组织僵化的两个极端表现。首先，校长对学校各部门授权很少，采用事必躬亲的家庭作坊式的领导方式去领导学校，决策总由上层做出然后由下层程序化执行。这种组织运行方式在学校需要对事件做出迅速反应的时候，就会明显看到其效率的低下。其次，僵化的垂直边界，即各部门严格遵守学校内部的层次等级，一切按程序由规定的部门操作执行。
张建斌：从学校内部教育教学管理来看，中小学的组织结构还需要诸多的变革、创新和探索。现行的组织结构如教务处、教育处、总务处等相对比较有效地发挥了人力资源和物力资源的作用，而对于课程资源、环境资源、信息资源的开发和利用有一定的局限。许多学校已经根据实际需要曾经在管理部门或管理层级上作出了一些创新设置，如在平行层面上设置体卫艺处、教科室、资源中心等，在下位层级上设置寄宿生管理部、课程部等。
现在的问题是根据新的教育理念和新课程改革需要，在学校诸多的管理要素中，课程成为了最核心和最基本的要素，如何整合、开发、利用、调动课程资源是当下学校管理的要务。因此，围绕课程创新性地设置诸如“资源中心”、“课程部”等机构应当是合理的考量。
焦来宪：目前，中小学的组织结构大多是依据上级主管部门的要求和管理而设置，也被称为直线型组织结构，即组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。它的优点是结构比较简单，责任与职权明确；缺点是在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，有一定的难度，而且部门间的协调也较差。
如我校作为一所新建学校，建校之初师生不足百人，组织结构较为简单，仅设立教导处、办公室、总务处职能部门，学校是以情感管理为主，领导率先垂范，教职工以家庭式的朴素情感追随，形成向心力，责任明晰，各项工作开展顺利。随着学校的发展，师生人数迅速扩展到2000多人，现有的职能部门越来越无法满足需求，尤其在学生德育、教师科研、学校共同愿景、学校总体发展等方面顾此失彼。具体表现为组织结构缺乏共同目标，组织成员沟通不良，缺乏活力，不能创新，协调性欠缺。这些成为学校发展的瓶颈，有冲突、有矛盾就会有变革和创新。
编辑：从学校外部环境来看，您认为有哪些因素将来必将催发、推动学校内部组织结构的变革、变化？
严文鑫：从政策环境来看，国家提倡教育家办学，并提倡给予校长办学的自主权。因此，当政府部门认为校长具备“教育家”和“领导者、管理者”的素质时，才会把学校交给校长“打理”。这时，校长才拥有自由“组阁”的权力，其内部的组织结构才可以按照校长的办学思想去设计。
从社会环境来看，社会期望学校职能的变化能引发学校内部组织结构的变化。比如，一旦社区民众广泛参与到学校管理中来，学校的组织结构必然需要做出相应的变革。
此外，基于网络的开放教育正在迅速发展，一些国际名校将向普通民众开放他们的优质教育资源，普通学校将如何有效地为学生提供服务，这将导致学校迫于环境变化而不得不做出内部变革。
张建斌：从学校外部环境来看，将来催发、推动学校内部组织结构的变革、变化的首要因素是家长与社区。目前，美国、法国、英国等国学校一般都有家长和社区代表以志愿者身份参与学校管理，他们不占学校职位、不拿学校工资，只为学校提供管理和服务，成为学校发展的重要资源配置。
此外，随着学生综合素质发展的需要，随着学校特色化、多元化、多样化发展的需要，以及教师专业发展、终身学习、实现职业幸福的需要，也将催发、推动学校内部组织结构的变革。
但是，所有的这些变革，不管是在平行层面上还是在上下层次上，组织机构及其功能职责、人事关系必须简洁明了，资源配置和管理效益必须优化、高效。
焦来宪：随着时代的发展，人民群众对优质教育资源的需求越来越迫切，同时为学生终身发展奠基的理念深入人心，实现教师持续成长也成为学校不断探索的命题。这些将成为催发学校内部组织结构变革的助推器。现在义务教育阶段的学生大部分是独生子女，他们的家庭情况、成长环境各不相同，随之也给他们带来了不同的心理问题。这给传统的学校教育提出了新课题，使家长对子女的期望值越来越高，对学校的教育提出更高的要求。同时，教师不再是燃尽自己照亮他人的固有的知识传输者，而是成为持续发展、不断成长与提高的学习的参与者。学校也必须存在忧患意识、责任意识和竞争意识，停滞不前就意味着倒退，这些都会成为学校组织机构变革的外因。
编辑：组织结构存在着变革的需要是一回事，作为学校校长能真正去尝试、探索、完成变革又是另一回事。这中间存在着困难，如变革的风险与成本、利益攸关者的理解支持、学校作为育人机构的特殊性、组织结构本身存在着系统的复杂性等。那么，您认为进行组织结构变革一般会存在哪些困难？
张建斌：目前，要对学校组织结构实施变革存在的困难还比较多，这些困难来自多方面。其一，现有的组织结构是历史形成的，有其理论上的合理性和现实操作的有效性，是普遍认可的，轻易改变恐得不偿失。其二，尝试新的创新设置有一定的风险，包括有的学校设置“五个中心”、学生部、资源部、课程部等，相比老的机构而言，感觉务虚多于务实，且管理和服务的行政属性和基本职能并未改变(也无需改变)。其三，目前许多公立学校的机构和人事都是行政化配置，且对应政府主管部门的相关机构，有行政级别、行政职数和组织任命，如果改变可能在组织体制和程序上有一定的障碍和麻烦。其四，目前学校常规管理行政事务日趋复杂、繁琐，其校内、校外、政府、民间等教育因素和非教育因素很多。这使校长和相关管理人员往往要分心处理很多正常教育职责之外的诸多事务。在这种情况下，有些看似多余或闲置的机构部门实际上不可或缺，很难改革创新。
严文鑫：第一个困难是科层结构的限制和利益攸关者的理解支持。设置怎样的组织结构涉及其成员的名义、待遇等问题，而这又受到相关政策的限制，即使学校在这方面有所突破，但还是难以得到社会的承认，而且强势的利益攸关者并不愿轻易放弃他们对学校的操控权。
第二个困难是来自于组织内部惯性力量的阻力。组织内部成员往往习惯于在原有的机制上展开工作，变革总是让他们感到焦虑，这给变革带来了一定的阻力。
焦来宪：任何一项改革都不是一帆风顺，在变革过程中上级主管部门的认可，学校内部各组织间的利益冲突，个别教师浅尝辄止的裹足不前，社会和广大家长的质疑都会成为改革的阻力和困难。
编辑：近年来，一部分中小学校因应管理需要，在内部组织结构设置上大胆创新，科学规划并细心布局，产生了许多积极影响。如北京中关村四小创设的“五个中心”，北京广渠门中学取消常见的处室而成立学生部、资源部、课程部等。请您说说贵校近年来在这方面有哪些变革或变化？
焦来宪：机构改革必定伴随着一种观念上的更新，这就是学校强化的“服务”意识。这种意识与新教育理论中的服务观是不谋而合的。我校在组织结构变革中，变单一的直线式结构为矩阵结构，即既有按职能划分垂直领导系统的六大处室，又有按项目划分的横向领导系统结构。我们统筹年级教学组、教研组、学科首席名师工作室等，设置教工代表大会、女工委员会、学生自管会、家长委员会、学生校长助理等组织。其突出的亮点是学校各个副校长既直接统管职能处室，又分管各年级组、学科教研组。这避免了职能部门各负其责、责任外延时的疏漏，加强了各职能部门之间的协作。
学校更改原有的教导处为“教务处”，这是进一步提升教学服务、提高教学质量的一个举措。原有的教导处是一个职能膨胀的部门，有关学生和教师各方面的事都要管。这一方面导致职能混乱，另一方面导致它在教学服务职能上的力不从心。名称改变后其职能也发生了变化，即专门从事教学研究与管理，并在过去原有职能的基础上进一步深化。为保证学科教学水平的提高，学校增设“教育科研室”，统管全校各学科的教学科研建设、课题拟定及研究，将学校已有的较为成熟的“分层教学走班制”课改模式进一步完善，并纳入“生命课堂”大课题研究中，保证了教学研究水平能在一个比较高的层面上进行。
学校更改原有的政教处为“德育处”，体现“德育工作就在学校工作的细节中”的教育意识。该处工作涉及班主任管理、师德管理、学生管理，以及学生健康教育、共青团及学生组织工作、家长工作等。目的是为了强化我校学生自主德育、学生校长助理德育实践的特色，增强学校与教师的服务意识，提高德育的针对性和实效性，形成更强大的道德教育力量。同时，还增设“安全寄宿处”，专项工作专人管理，将师生安全和校园安全放在学校工作首位。
为保证在创新过程中学校原有基础工作的顺利进行，我校没有变更“校务办公室”和“后勤总务处”，为学校各项管理工作保驾护航。
张建斌：我校近年来随着学校的发展壮大，在内部组织结构设置上也尝试了一些变革。根据学校发展的实际需要，在保留原有的教育处、教务处、总务处、教科室等机构配置的基础上，新增了信息中心和后勤服务中心，完善管理层级体系。信息中心挂靠教务处，主要负责学校电教设备、校园网络、弱电系统、电子资源、电子媒体等的管理、维护、更新、服务等；后勤服务中心挂靠总务处，主要负责学校食堂、水电、环境、物业、超市等的管理、服务。
这种变革，只是一种机构部门方面的完善和加强，并不是资源职位方面的创新和改革，它与北京中关村四小和北京广渠门中学的改革有着理念、思路、方向上的差别。
严文鑫：我们没有对学校组织结构的垂直边界和水平边界做更多的调整，而着力提高组织的运行效率，主要体现在以下方面。
一是打破水平边界。事实上，学校的所有工作是很难严格区分在各个职能部门之中的，因此，学校组织中的各个层级应当是互相渗透的。
二是打破垂直边界。召开问题解决商讨会议，组织临时机构具体实施，如把“绩效工资方案评估与修订委员会”授权给有能力的人去做。
三是打破心理边界。创建学习型组织，建立共同的目标和愿景、核心价值观等，让大家心灵相通。
编辑：组织结构及其变革实际上反映着组织的管理理念，对学校而言也映照着深层次的育人理念。请您简单梳理一下，贵校的上述变革与贵校教育理念之间的关系，以便为我们勾画出一幅完整的“结构图”。
张建斌：我校以“正心诚意、格物致知、博学厚德”为校训，以“为学生终身发展奠基”为基本理念，以“外国语文化内涵和国际化视野”为特长、特色追求，在内部机构和管理上实行校长室、职能处室、项目组室三级体系模式。
第一级是校长室(含副校长等)，第二级(含辖第三级)分别是：办公室、教育处(辖体育馆、艺术馆、宿管部、年级组、学生会、家长会等)、教务处(辖科学馆、教研组、信息中心等)、教科室(辖图书馆、教研组、资源库等)、总务处(辖财务室、物管部、后勤服务中心等)、国际部(辖国际交流中心等)。
我校的上述组织结构的配置，基本上还是比较传统的以行政执行为主，以资源职位为辅。组织分工明确，响应速度、执行力度高效，能够适应学校的教育理念和发展需要。当然，在不同阶段也会有一些调整变化，但要作根本性的改革重新设置新的体系目前可能性不大。
焦来宪：我校管理理念的发展经历了三个阶段，即由最初朴素的情感管理，到刚性的制度管理，再到共同愿景、先进文化引领的文化管理。管理理念的转变实际上也是学校育人理念的转变。我们的组织结构图本着“发展才是硬道理”的目标，发挥理念引领、组织落实、规范服务等功能，凝聚更多人的智慧，让人力资源最大限度地为学校发展服务。同时，为更多人搭建锻炼、成长的平台，为每个人的发展提供空间；让教师在工作中体会全局思维，学会沟通协调，学会克服困难，学会创造条件，学会成长。这都是为了实现学生发展、教师发展、学校发展的和谐共赢。
严文鑫：我校确定了“人高品雅”培养目标。这个目标可简单地表述为“二实”、“二强”、“二雅”，即力图使每个学生拥有扎实的基础知识和基本技能；有较强的基本能力(学科能力、学习能力、生存能力)和创新意识；品位雅(体育人生、艺术人生)、品格雅(除了拥有普遍的基本道德以外，学校强调学生拥有自强、自主、自律、自信的人格，这是我校的办学特色)。
为了实现这一目标，我们在不能对组织结构做更多增减的情况下，下大力气对组织结构的内在逻辑的做改进，这好比“旧瓶装新酒、装好酒”，看到的虽然是普通的结构，但是它的功能却是全新的。
编辑：当然，学校的组织结构变革事关重大，须审慎调研规划、稳妥实施。最后，请您就关于学校组织结构变革的实践体会，给广大校长们以简短的赠言。
张建斌：一是遵循三个有利于，即有利于学生发展、有利于学校发展、有利于教师发展。二是优化组合三个要素，即资源、人事和职权。三是实现多元参与，即教师、职员、学生、家长、社会等全员参与。四是辩证两者关系，即教育性因素和非教育性因素，淡化、克服非教育性因素，彰显、满足教育性。
严文鑫：从观念上来说，为实现自己的教育理想而做的一切变革都是值得的。从操作上来说，我们可能需要意识到“一种变革也许可以通过另一种变革来替代”。有时，一种看似宏大的变革其实可以通过一些小的变革来实现相同的目标，而这种看似宏大可靠的变革却潜藏着很大的风险。从变革的内容上来看，只看到结构的“形体”变革是远远不够的，组织结构的变革还包括职责、权限、成员相互关系与协调等方面的“软”变革。因此，学校组织结构的变革宜从大处着想、小处着手，循序渐进，审慎规划，稳妥实施。
焦来宪：学校组织结构变革不是一时兴起，需要我们不断探索。教育的真谛是使每个学生的潜能得到发展；学校的意义在于为师生的成长搭建平台；办人民群众满意的教育，是我们改革的目的。
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