把脉渠道促销费用，本文主要内容关键词为：渠道论文,费用论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
渠道促销费用在许多企业都是非常常态化的一项政策，其核心作用通常是用于渠道分销和渠道动销的刺激上。但是，这项看起来“利国利民”的政策，在不少企业都执行不下去。最终的结果往往是：惨淡的终端铺货上架率还是那么惨淡——似乎根本就没有对空白终端的开发产生作用；稀疏的条码分销数还是那么稀疏——企业花了冤枉钱！ 下面我们就来为企业的渠道促销费用把把脉。 钱都去哪儿了 窜货窜掉了。每到季度末、年中或年尾等销售指标考评末期的时候，总部、办事处、经销商，销售指标完成的压力一层层地传导，那些“少壮不努力”的经销商，就直接打着“以促销费用作为补贴，以大不了只赚返点为目标”的算盘，以进货价或低于进货价若干个点的方式，往外一车车地窜货。 砸价砸掉了。经销商们直接将渠道促销费用嵌入价格，经销商之间或经销商与二批之间，就以“你低三毛，我就少五毛”的终端供货价方式，用价格血拼维系着自己与终端之间可怜巴巴的关系。 这对那些在同个区域设立了多家经销商，渠道、产品及片区市场切分不清晰，区域内货品流窜治理不规范的企业变现影响尤为明显。 截留截掉了。通常，渠道促销费用都对应着特定的促销产品，根据不同产品的生命周期、竞争能力、毛利空间等设定不同的促销力度。但在具体操作中，由于各区域市场无法对经销商的销售行为做到有效监控，所以针对区域内1000个终端的促销费用政策，最后可能就只用在了200个终端上；加上信息不对称，广大的终端店主可能压根就不知道厂家在执行这项政策；即便对那些上堆头做特价的大卖场，20个单品的促销经销商也可能就只做了12个，15天的促销可能就只上了7天。 没用完的费用呢？经销商自然就想方设法装进自己的腰包，比如，找出一堆虚假的票据、照片等作“伪证”，骗取核销；甚至还会向企业重复申请费用进行库存货品的促销处理。 症结在这里 促销动机——重压货，轻分销与动销。从业代到区域经理，大都把企业通过各种方式补贴费用的促销政策，当成压货与完成指标的重要手段。销售团队通过促销利诱，挤压经销商的库存和资金，而经销商则只顾着大量囤积有促销的产品，进了货又不积极分销，从而造成大量库存。 双方都很少顾及甚至是压根就没有想过，这些产品费用的目的，是为了提高渠道分销和渠道动销的效率。 促销产品数量结构——繁多杂乱，无重点。有一家企业，旗下多个产品类别共有120多个SKU，每月设计渠道促销活动时，各区域办事处，少的为其中60多个单品设计了渠道促销活动，多的为其中将近100个单品都设计了促销活动！如此一搞，问题就出来了：若A类店120个单品全部出样，难道每月80%的产品都做上端架、做堆头、搞特价？B类店算你出样80个单品，C类店40个单品、D类店10个单品，即便各个给费用促通终端及其关联的二批，这设计的60～100个的促销产品，怎么用也用不下去啊！ 姑且不说越是C/D类店，终端门店所进产品越偏重“硬通货”类型产品的事实，单说这么设计渠道促销活动，对经销商与经销商的销售人员来讲，重点何在？主推产品的引导意义何在？新产品引导分销覆盖的目的何在？即便可以通过掺杂主推品项完成率等绩效考评指标来弥补这些问题，但是绩效导向与实际操作两张皮的现实问题，又怎能保障渠道体系的配合度与执行力？即便经销商听话又肯干，其又有多少能力和资源把这么多促销产品的活动用于二批及终端？ 渠道促销费用使用不当，既有渠道促销动机变异的问题，也有渠道促销设计失当，以及渠道促销监管及检核不力等因素。 促销频度一季季做月月搞，渠道促销费用蜕变成了价盘空间。促销有依赖症，思维、行为有惯性。许多企业将渠道促销活动做得跟消费者促销一般，时间一长，不仅经销商，就连自己人都开始认为给经销商的那五六个点的渠道促销费用，实际上就是额外补贴给经销商的毛利操作空间，而不是用于渠道分销及渠道动销的市场操作费用。 渠道促销费用最终被大家当成了心安理得、理所应当的价盘及毛利补偿。如此一来，渠道促销动机变异，用途变种，目的自然就难以达到。而对广大的经销商而言，它们基本上就出于等的状态——等促销产品的活计计划下来，才开始进货。因为不等着看明白，自己今天进的货难保明天就因为促销折扣，而白白损失了好几个点。这么做很明显又造成了另一个后遗症，那就是经销商的要货计划非常集中，导致企业的生产、物流及配送压力非常大，影响了从经销商到终端的订单满足率。 促销费用给付方式——重折让，轻产品。在部分企业里，当季或者是当月的渠道促销费用，一经核销后，就直接在下个季度或下一个月，充抵经销商的货款进行结算。也就是说，它们更多的是通过抵钱的方式进行折让与兑现，而非采取将结算的促销费用折算成促销品或非促销品种的常规产品、新产品等方式，搭配产品进行兑现。 显然，这给了经销商更多的主动权，也让经销商心里非常清楚：反正我进的货基本都是跑销量的产品，不用在区域渗透、终端覆盖、条码分销等方面多劳心费力，销量和费用最终都是能保障的，费用不用、少用，或砸价、窜货用，都有了更多可以打小算盘的空间。 促销费用核销——核销太累，直接票面折让更干脆。渠道促销费用的核销是一件非常烦琐的事，因为需要搞清楚经销商期内进了多少品项的产品、是否用了下去、用了多少，以及用在了什么地方，并需提供相应的照片、票据等证据。而要弄清楚这些事实，不仅需要一定的人力付出大量的时间和精力，还需要终端、二批的报备及建档注册，还需要搞清楚经销商的货品流向等基础工作及数据进行支撑，如果企业缺乏这些，所谓的核销最终也是雾里看花，一团糟。 企业核销难，经销商烦，对于难免出现的核销不及时，经销商更是牢骚满腹，弄得各片区的销售人员也是大为光火。面对这些“折磨”，一些企业索性就干脆将渠道促销产品的费用核销直接变成了票面折让。比如某个单品是5%的促销费用，现在经销商就直接以95%的货款进货，企业开票也按95折开票。 这样一来，经销商不用担心核销克扣与不及时了，销售人员不用被经销商追着屁股赶而烦了，销售行政及财务等人员工作量少了，企业还因此减少了税费——似乎是一件皆大欢喜的事情。但实际上呢？这无异于就相当于企业将裁判权交给了踢球的人——经销商！渠道促销费用的使用，最终就变得更加的无序和失效。 促销监管——检核力量欠缺。检核力量的大小与执行结果的好坏成正比。不幸的是，这种情况正是诸多企业的普遍现实。总部检核部门及检核人手的欠缺，业绩导向的区域分公司及其办事处的无暇顾及，甚至不作为，在每个档期的渠道促销活动的前、中、后，根本就形不成环节性乃至全过程的监控与核实，根本就抵挡不住经销商的造假逆袭。更有甚者，一些区域市场的销售人员更与一些经销商携手窜供：在费用的核销上，你要什么凭据，他们都能为你搞到，因为他们可能为此违法私刻了数十个甚至上百个下游合作渠道商的公章。 要扭转这种局面就需要我们对症下药，找到一剂整治渠道促销费用的良方，对症下药。 规范资源分配 按渠道类型及终端资源分配渠道促销资源，即是说要先弄明白：经销商有多少二批，预计产生多大销量，打算给二批多少流通类促销产品？经销商有多少A、B、C、D类店，分别已经分销，并准备新增哪些及多少条码，又预计产生多大销量？经销商打算新开多少个、什么类型的终端门店，主推或选推哪些条码？之后再确定我给你多少渠道促销资源。 要做到这点，我们必须从以下着手： 其一，经销商终端及二批渠道资源必须报备，企业建立起有效的渠道数据库 也就是说我们要对经销商的渠道结构一清二楚，并掌握经销商的货品流向。要实现这点，就需要把经销商报备终端及二批渠道数据作为强制性的措施；和经销商一起开展终端盘查；销售团队协同做好路线访销；为瞒报、少报、虚报终端及二批渠道数据，设置对应的处罚性措施。这完全可以和渠道促销费用乃至季度、年终的返利挂起钩来，以及与砸价、窜货等政策进行配套。 其二，销售团队与经销商共同做好每季度或每月的生意规划与生意回顾 不仅要将销售计划及动作分解到各个环节与类型的渠道中去，还要求我们将销量分解到自己各个品类、各个品牌、各个系列甚至是各个品项的产品中去。同时，结合其中的相关指标，设计、计划、检审我们的渠道促销资源及活动，而不是将渠道促销与经销商的生意规划及回顾弄成缺乏关联的两张皮，导致政策无法贯穿，执行方向、行为不一致。 合理设计方案 其一，修正动机，端正心态，回到刺激渠道分销与渠道动销的正路上来 一些企业的区域市场负责人，在渠道促销费用的使用上除了抱着以压货为主要目的之外，还有一种非常有害的思想，那就是：通过自己说了算的促销产品数量的多寡、力度的大小和活动频度的疏密，来显示自己的权威，笼络人心。这就需要总部有专门的部门及人员，对各个区域市场每季、每月的渠道促销方案进行把控和审核的机制。 其二，结合渠道资源及货品流向设计促销产品数量与频度 总部有必要对各区域市场的促销设计强化指导并把好关，而不是只对促销产品及费用额度把控，其余不管不问；区域市场的负责人也需要结合经销商们的渠道及产品销售结构，以及分销及销售预期，来设计自己市场的渠道促销活动。 比如依据经销商所报备及其计划新开的某种类型的渠道，在各具体产品的条码分销及销售上的计划，来设计针对这种类型渠道的促销产品数，以及不同产品的促销频度，将渠道促销资源点对点、线对线地分配到各个渠道及产品上。 改变给付方式 多尝试用产品来兑现。很多企业在这方面存在一个共同的问题：渠道促销费用折算、给付给经销商的产品多是一些临期的、滞销的产品，这是一种对自己和经销商都不负责任的做法。为了不因小失大，我们完全可以每半年或每季度，通过固定几个产品的方式，将换算的产品固定下来，关键是要提供配套的消化办法，以此刺激渠道分销和动销产，还将因此增加在C\D类终端培育出几个新“硬通货”的可能。 首先，我们需要维护自己的“裁判权”，坚持核销制。经销商仍然按照正常价格进货，期末再根据具体的销售情况、新开终端及条码分销情况、渠道促销贯彻情况及相应佐证等进行核销。 单项合同的细化、各项指标的明确化，能够解决各经销商“不知道到底能拿多少返利”的糊涂账问题，并强力地引导经销商做好渠道促销执行等工作。 其次，即使不能设置专门的部门，也一定常设专门的岗位及人员开展常态化的检核。 不少企业每次所谓的检核，就是从财务、品牌及销售管理等部门临时组成一个“草台班子”，全国市场随机抽检几个市场，上行下效，各个区域市场所谓的检核也跟着学习，临时跨部门组织人员抽检；更有一些企业，连跨部门临时抽调人员组成检核小组的事都省了，因为检核一事直接由市场总监、销售总监等，走访市场的时候“搞定”。这也是一些企业销售团队以及渠道商队伍执行乏力、乱象丛生的重要原因。 再次，提高过程把控及检核的技术手段。 都已经进入移动互联时代了，亲们也该升级一下自己的技术手段了！比如各个区域市场将数据库中的各个二批、终端门店的负责人、业务联系人的手机、QQ，或者微信找出来，建立相应的群，就能将我们的渠道促销活动信息，在各个区域市场广而告之，这基本上就能解决因为下游渠道商信息不对称带来的对促销费用的截留、滥用等问题。 检核人员，通过点对点的短信、微信或QQ聊天，就能将自己所负责检核区域的渠道促销情况摸个七七八八。再加上对销售人员乃至经销商业务手持终端设备适时信息的汇总，以及线下的落线拜访和实地抽检，渠道促销政策的执行力度，完全可以提升几个档次。 许多企业都习惯于和经销商统签合同，在每年的合同中，销售指标完成率、销售增长率、主推品项达成等各项指标，砸价、窜货等各种约束，配合度、执行力等各种其他要求，笼统地放在一起，并对应着一个共同的返利体系。 为什么就不能将经销商的配合度与执行力从大合同中分开，与经销商之间单独签一份合同呢？比如，我们可以将渠道及消费者促销活动的执行、促销费用的使用放进“经销商配合度与执行力”的考评体系中，并对应着季度及年度销售任务0.8%的返利——当然该返利是从以前大一统的返利中拆分出来的。如果经销商这些方面存在问题，就意味着不能足额甚至是拿不到这部分返利。 这样做并非简单地拆分合同、考评及返利。因为单项合同的细化、各项指标的明确化，能够解决各经销商“不知道到底能拿多少返利”的糊涂账问题，并强力地引导经销商做好渠道促销执行等工作。 最后，笔者要与大家共勉的是，以笔者的经验，如果我们改善了以上所提到的各项问题，销量因此提升40%～50%完全是可以期待的目标；另一个重要的收获是，我们的市场必将因为经销商配合度及执行力的提升，获得健康可持续的良性增长。